آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

7 راه متفاوت اندیشیدن به شیوه‌ی انسان‌های موفق
ساعت ۱٠:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:


ما برای از بین بردن سوسک­‌ها و عنکبوت­‌ها پول خرج می­‌کنیم، در حالی­‌که تایلندی­‌ها این پول را برای خوردن آن­ها خرج می­‌کنند.

 

این تفاوت در شیوه‌­ی اندیشیدن است که فرهنگ­های مختلف را از هم متمایز می‌­کند. همین موضوع در مورد افرادی که موفق هستند و آن­هایی که نیستند نیز صدق می­کند. تغییر بزرگ همیشه زاده‌­ی تفکرِ به‌­اصطلاح «خارج از جعبه» بوده است. آشنایی قبلی با یک موضوع، اغلب بدون این­که بفهمیم، جعبه­‌ی تفکر ما را تبدیل به یک زندان می­‌کند، سد راه موفقیت احتمالی ما می­‌شود و احساس رضایت را از ما می­گیرد.
تعمق درباره­‌ی شیوه­‌های شخصی تفکر، ارزیابی و به چالش کشیدن آن­ها، کاری مفید و برای ترقی ما ضروری است.

حال هفت راه متفاوت اندیشیدن به شیوه­‌ی انسان­‌‎های موفق را به شما معرفی می‌­کنم:

۱. افراد موفق به دنبال کنجکاوی خود می‌­روند، نه علایق­شان. معروف­ترین نصیحت در مورد زندگی این است که بروید دنبال علاقه‌­تان. این نصیحتی متداول و عاقلانه است. فقط یک مشکل دارد؛ آن هم این است که این کار به حرف ساده است، اما در عمل این­طور نیست. این­طوری می‌­شود که بخش اعظمی از عمر خود را صرف این تلاش بیهوده می­‌کنیم. برای این­که بتوانیم دنبال علاقه‌­مان برویم، اول باید ببینیم علایقمان کدام‌­اند و این همان جایی است که اغلب ما به کمک نیاز داریم. دنبال علاقه رفتن بدون اطلاع از این­که اصلاً علایق ما چه هستند، مثل سوفله درست کردن بدون دانستن طرز تهیه‌­ی آن است!
الیزابت گیلبرت، نویسنده­‌ی «بخورید، شکرگزار باشید، عشق بورزید»، به تازگی خیلی‌­ها را از سردرگمی نجات داد. او می­‌گوید علاقه­‌تان را فراموش کنید، ببینید کنجکاوی‌تان شما را به کدام سمت می‌­برد: «علاقه چیز کمیابی است؛ یک رابطه­‌ی یک­‌شبه است. عشق و علاقه پر­حرارت است، می‌­سوزاند. هر روز نمی­‌توانید پیدایش کنید … اما در تک تک روز­های زندگی من چیزی بوده که نسبت به آن کنجکاو شده باشم – دنبال همین بروید، این یک نشانه است و شاید شما را به علاقه­‌ی واقعی­‌تان برساند.»
نصیحت او این جمله از اینشتین را هم در کنار خود دارد که می­‌گوید: «من هیچ استعداد خاصی ندارم. فقط شدیداً کنجکاوم.» استیو جابز فقید، در سخنرانی­ خود در جشن فار‌غ‌­التحصیلی دانشجویان یکی از دانشگاه‌­ها، موفقیت خود را این­طور بیان کرد: «بعد­ها معلوم شد بیشترِ آنچه با دنبال کردن کنجکاوی­‌هایم به صورت اتفاقی به آن­ها برخوردم، بی­‌نهایت ارزشمند هستند.»
کنجکاوی وسیله‌­ی نقلیه‌­ایست که ما را از پیدا کردن علاقه‌­مان، به زندگی کردنِ آن می­‌رساند؛ در واقع پل میان این دو را می‌سازد.

۲. انسان­‌های موفق با استرس رفیق می­‌شوند. استرس به عنوان امری منفی در نظر گرفته می­‌شود، درست هم هست. تحقیقات متعددی وجود دارند که نشان می‌­دهند استرس باعث آسیب دیدن سیستم عصبی می­‌شود و خطر بیماری­‌های قلبی را افزایش می‌­دهد.
اما اگر به شما بگویم استرس فقط به خاطر برداشت خود ما تبدیل به دشمن ما می‌­شود چه؟ کِلی مک­گونیال، روان‌شناس سلامت، ده سال پیرامون تأثیرات زیان­‌بار استرس تدریس کرد اما حالا با مطالعه‌­ی یک تحقیق جدید به دنبال این است که تمام آن ده سال را از نو بنویسد.
در یک پیمایش، از 30000 نفر درباره­‌ی میزان استرسی که طی یک سال گذشته تجربه کرده بودند سؤال شد، و این­که آیا به اعتقاد آن­ها این استرس برای سلامتی­‌شان مضر بوده یا نه. کسانی که با میزان بالایی از استرس مواجه شده بودند به­‌طور قطع سلامتی­‌شان تحت تأثیر قرار گرفته بود؛ که مهم­‌ترین آن 43 درصد افزایش خطر مرگ است. اما این موضوع فقط در مورد کسانی مصداق داشت که در کنار استرس مذکور، اعتقاد داشتند این استرس برای سلامتی­‌شان مضر است. آن دسته از افراد که با استرس زیادی مواجه شده بودند، اما استرس را مضر نمی‌­دانستند، کمترین میزان خطر مرگ را داشتند، حتی کم­تر از کسانی که به اذعان خود با استرس ناچیزی مواجه شده بودند.
در موقعیت­‌های استرس‌­زا معمولاً عروق خونی ما منقبض می­‌شوند و ضربان قلب ما به شدت بالا می‌­رود. اما علم نشان داده است اگر ذهنیت خود راجع به استرس را تغییر دهید، واکنش بدنتان نسبت به آن را نیز تغییر خواهید داد.
یک تحقیق دیگر در این زمینه، تحقیق مَتیو ناک از دانشگاه هاروارد، و وِندی بِری مِندِز از دانشگاه کالیفرنیا است. شرکت‌­کنندگان در این تحقیق سه دقیقه فرصت داشتند خود را برای یک سخنرانی آماده، و سپس سخنرانی خود را در مقابل تعدادی داور منتقد و منفی‌­نگر ایراد کنند. شرکت­‌کنندگان، که نیمی از آن­ها در کارنامه­‌ی خود سابقه­‌ی اضطراب اجتماعی داشتند، به دو گروه تقسیم شدند.
یک گروه از دو گروه را از قبل طوری آماده کردند که استرس خود را مفید تلقی کنند. به آن­ها گفته شده بود که تپش قلب، در واقع آن­ها را برای روی صحنه رفتن آماده می‌کند و نفس کشیدن­‌های پشت­‌سر­هم، باعث اکسیژن­‌رسانی بیشتر به مغز می­‌شود. نتیجه این بود که آن­هایی که استرس را مفید تلقی کردند، اضطراب کمتر و اعتماد­به‌­نفس بالاتری داشتند. از لحاظ فیزیولوژیک، عروق خونی این افراد حالت آرام و عادی خود را حفظ کرده بودند و واکنش قلبی و عروقی آن­ها، واکنش طبیعی قلب به نشاط و روحیه­‌ی بالا را نشان می­‌داد.
هیچ­‌کس در مقابل استرس مصون نیست. موضوع بر سر این نیست که تحت استرس قرار بگیریم یا نه، بلکه بحث بر سر نحوه‌­ی واکنش ما به آن است. درک این موضوع که استرس، قوای کمکی لازم برای غلبه بر یک چالش به جای مغلوب شدن در مقابل آن را برای بدن فراهم می­‌کند، یک جور بزرگ­‌گویی انگیزشی نیست، یک دگرسویی بیولوژیک است. زندگی شما به معنای واقعی کلمه، طولانی­‌تر و باکیفیت­‌تر خواهد شد.

۳. انسان­‌های موفق، واکنش‌­های زنجیره‌­ای را می­‌بینند. فقط افتادن یک مهره‌­ی دومینو، برای واژگون شدن تمام مهره­‌های دیگر کافی است. به ندرت پیش می‌­آید که افراد موفق، بدون توجه به پیامد­های تصمیماتشان اقدام به تصمیم‌­گیری کنند. آن­ها همیشه جاهای خالی میان اقدامات خود و نتایج آن­ها را در ذهنشان پر می­‌کنند.
پائول اونیل، مدیر­عامل اسبق غول صنعت آلومینیوم یعنی اَلکوآ، برای ارتقای شرکت خود روی تبلیغات و بازاریابی، یا تحقیق و توسعه تمرکز نکرد. او روی ایمنی متمرکز شد و روز­های کاریِ از دست رفته به دلیل صدمات و جراحات کاری را تا 90 درصد کاهش داد. ظرف یک سال، سودآوری کارخانه رکورد خود را شکست. سود کارخانه در زمان بازنشستگی اونیل، پنج برابر قبل بود.
اونیل می­‌گوید «می‌­دانستم که باید الکوآ را متحول کنم. اما نمی‌­شود به آدم­‌ها دستور بدهید خود را عوض کنند. به همین خاطر تصمیم گرفتم با تمرکز روی یک چیز شروع کنم. اگر می‌­توانستم حول یک چیز، عادات را بر هم بزنم، این بر هم زدن عادت­‌ها، خود­به‌­خود به کل شرکت تسری پیدا می­‌کرد.»
حاشیه­‌ی سود و ایمنی محل کار، به ظاهر بی‌­ربط به نظر می‌­آیند. اما افراد موفق این توانایی را دارند که ارتباط بین چیز­های به ظاهر بی­‌ربط را کشف کنند و ببینند.
شیوه‌­ی تفکر ما اغلب جزء جزء و بخش بخش است. این ویژگی، همه چیز را شسته رفته، خطی و منطقی نگه می­‌دارد، اما باعث می­‌شود دیوار­هایی در ذهنمان ساخته شوند که نمی­‌گذارند آن سوی هر یک را ببینیم. افراد موفق، همیشه به دنبال ارتباط­‌ها و روابط هستند. آن­ها خطی فکر نمی‌­کنند، بلکه کل­‌نگرانه به موضوعات می‌­نگرند. این افراد فقط اجزاء را مورد بررسی قرار نمی‌­دهند، بلکه کل را می­‌بینند. آن­ها یاد گرفته‌­اند تکه‌­های از هم جدا را دوباره کنار یکدیگر قرار دهند.

۴. انسان­‌های موفق بیش از آنکه به دنبال جواب دادن باشند، به دنبال سؤال پرسیدن هستند. غرور ما، درست لحظه­‌ای که می‌­خواهیم سؤالی بپرسیم ما را فلج می­کند. ترس از مورد قضاوت قرار گرفتن فلج‌­کننده است. به جای آن­که سؤال بپرسیم و آگاهی تازه کسب کنیم، وجهه‌­ی خود را حفظ می­کنیم و در باتلاق ناآگاهی خود گیر می‌­افتیم.
صد البته که بی­‌خیالی، خوشبختی می‌­آورد. افراد موفق نسبت به مورد قضاوت قرار گرفتن و حفظ وجهه­‌ی خود بی‌­خیال هستند. آن­ها ترجیح می‌­دهند با پرسیدن رشد کنند. عدم توانایی در سؤال پرسیدن مانع رشد شخصی ما می‌­شود. جیم کالینز و مورتن هانسن در کتاب«عظمت ناشی از انتخاب» اشاره می­‌کنند که رهبران برتر شرکت‌های به‌­اصطلاح «ده‌­برابری» (شرکت‌­هایی که با اختلاف ده برابر یا بیشتر، از دیگر شرکت­‌های صنعت خود بالاتر هستند) به عنوان ابزاری برای پیشرفت، مدام از خود می­‌پرسند «چه می­‌شود اگر … ؟»
کار ساده­‌ای مثل سؤال پرسیدن، انقلابی در شرکت تویوتا ایجاد کرد و تبدیل به یکی از مشخصه­‌های آن شد. «5 چرا»ی معروف ساکیچی تویودا تبدیل به معیاری برای نظام تولید تویوتا شد. این، برای ریشه‌­کن کردن هر نوع مشکل، استراتژی ساده اما به شدت مؤثری بود که در سرتاسر جهان توسط سازمان­‌ها به کار گرفته شد.

۵. افراد موفق، پیش از آن­که به فکر نفع بردن باشند، به فکر مشارکت هستند. کار بی‌مزد برای هر سیستمی یک شوک است. این کار با ذره ذره­‌ی فرهنگ سرمایه‌­داری ما که در آن، خدمات تنها در مقابل دریافت ما­به‌­ازای مالی آن ارائه می­‌شود، در تضاد قرار می­‌گیرد. اما مشارکت بی­‌چشم­داشت و بی­‌منت، از علائم تجاری بسیاری از انسان­‌های موفق و رضایت‌مند است.
شاهزاده دایانا به خاطر همین ویژگی­‌اش در خاطر بسیاری از ما باقی مانده است. او همیشه دیگران را تشویق می­‌کرد بدون چشم­‌داشت از روی محبت کاری انجام دهند؛ فقط با این دید که شاید روزی کسی همین کار را در حق شما بکند.
دکتر آدام گرنت، روان‌شناس سازمانی، رفتار­های مثبت اجتماعی در کسب‌‎­و­کار و رهبری را مطالعه می­‌کند. کتاب پرفروش او با نام «از هر دست بدهی از همان دست می‌گیری»، موردی قانع­‌کننده از این موضوع به شما ارائه می­‌دهد که برای جلو افتادن از دیگران، لازم نیست بی­‌‎رحم باشید. انجام تکنیک­‌هایی مثل «لطف پنج دقیقه‌­ای» در حق دیگران، و برقراری ارتباط مجدد با آشنایان قدیمی می­‌تواند پاداش‌­های کاری بلندمدتی برای شما به ارمغان بیاورد.
گرنت توضیح می‌­دهد که رفتار­های مثبت اجتماعی، تأثیر شگرفی بر عمق و گستره‌­ی روابط ما دارند، «و باعث می‌­شوند در نهایت، روابط گسترده‌­تر و ارتباطات غنی‌­تر و معنادار­تری داشته باشیم». همه‌­ی ما به وضوح از قدرت و اهمیت شبکه‌­ی ارتباطات کاری آگاه هستیم.
تمرکز روی موفقیت و سعادت دیگران، اثر بازگشتیِ به­‌ظاهر متناقضی دارد که به موفقیت و سعادت خود شما می­‌انجامد. به قول زیگ زاگلر: «اگر به دیگران کمک کنید به آنچه می­‌خواهند برسند، می­‌توانید در زندگی خود به هرآنچه می­‌خواهید دست پیدا کنید».
این یعنی نه تنها در زمین خود، بلکه در زمین دیگران نیز بذر انگیزه بکارید.

۶. افراد موفق در برنامه‌­ریزی خود، وقتی را به هیچ کاری نکردن اختصاص می­‌دهند. موفقیت، مترادف سخت­‌کوشی است. دِیوید بلای، حرف بسیار زیبایی زده است. او می­‌گوید «تقلا برای رسیدن به موفقیت بدون سخت‌­کوشی، مثل این است که بخواهید از زمینی که چیزی در آن نکاشته‌­اید محصول برداشت کنید». اما این سخت­‌کوشی، اغلب تبدیل به کاری پرجنب‌­و­جوش می‌­شود. کار کردن، بیست و چهار ساعت شبانه‌­روز و هفت روز هفته وقت شما را می­‌گیرد.
با این­‌حال، برخی از موفق‌­ترین آدم­‌ها، عادتی دارند که شاید به نظر با منطق جور در نیاید. در برنامه­‌ریزی پرمشغله­‌ی آن­ها، زمان­‌هایی وجود دارد که به هیچ کاری انجام ندادن اختصاص یافته­‌اند. البته، این زمان­‌ها آنقدر­ها هم به هیچ نمی­‌گذرند. این فرصت­‌ها گرچه از لحاظ فیزیکی غیرمولد محسوب می­‌شوند، به آن­ها اجازه می­‌دهد اطلاعاتی را که در معرض آن قرار گرفته­‌اند، با هم ترکیب کنند، آن­ها را با هم بیامیزند و سپس ایده­‌ها و دیدگاه­‌های تازه­‌ای از دل این ترکیب بیرون بیاورند.
روان‌شناسان و متخصصان خلاقیت، نام این مرحله را دوره‌­ی تکوین می­‌گذارند. خلاقیت را اغلب، سنتز یا ساخت اطلاعات نامتجانس تعریف می­‌کنند. ما تنها با قطره­‌ای از اقیانوسی که ذهنمان در معرض آن قرار می­‌گیرد به صورت آگاهانه مواجه می­‌شویم. پرفسور تیموتی ویلسون در کتاب خود با عنوان «غریبه­ برای خود» بر قدرت ذهن ناخودآگاه ما تأکید می­‌کند. ذهن خودآگاه ما در یک ثانیه حدود 40 بیت اطلاعات را پردازش می‌­کند، در حالی که ذهن ناخودآگاه ما در یک ثانیه یازده میلیون بیت اطلاعات را پردازش می‌­کند. دوره­‌ی تکوین، فرصت جذب اطلاعات و تعامل میان این دو را برای ما فراهم می­‌کند.
افراد موفق، هر وقت دوره‌­ی تکوین بتواند ایجاد شود، به صورت منظم برای «هیچ» برنامه­‌ریزی می­‌کنند و به آن وقت اختصاص می­‌دهند؛ مثلاً قدم می‌­زنند، تنها ناهار می‌خورند، یا در پارک می­‌نشینند. این کار برای اینشتین هم مفید واقع می‌­شده است. او می­‌گوید: «با این­که برنامه­‌ی کاری منظمی دارم، وقتی را به پیاده‌­روی­‌های طولانی کنار ساحل اختصاص می­‌دهم تا بتوانم به آنچه در سرم می‌­گذرد گوش دهم. وقتی کارم خوب پیش نمی‌رود، در میانه‌­ی روز کاری، دراز می­‌کشم و به سقف خیره می­‌شوم و در همین حین به آنچه در تخیلم می­‌گذرد گوش می‌­دهم و آن را تصور می­‌کنم». قطعاً اینشتین ارزش این را دارد که چیزی از او یاد بگیریم.

۷. انسان­‌های موفق برای تجربیات ارزش بیشتری قائل می­‌شوند تا اشیاء. دارایی­‌های مادی کمی وجود دارند که آن­قدر با ارزش باشند که نتوان قیمتی برایشان در نظر گرفت. اما تجربیات این­چنینیِ فراوانی وجود دارند: اخلاق کاری­‌ای که برای خرید یک اتومبیل جدید کسب می­‌کنید از خود آن دوام بیشتری خواهد داشت؛ یک خانه‌­ی تازه­ ممکن است به بازسازی احتیاج داشته باشد، اما این استعداد اکتسابی شماست که برای آن هزینه شده است، نه بازسازی خانه.

آنچه به لحاظ مادی کسب می­‌کنیم، همیشه محصول جانبی تحولی خواهد بود که از لحاظ فکری، عاطفی، ذهنی، و معنوی در وجود خود ایجاد کرده‌­ایم. مهم شخصیتی است که به آن تبدیل خواهید شد، نه چیزی که به­‌دست می­‌آورید.

انسان­‌های موفق و رضایت‌مند، برای تجربیات خود بیشتر از اشیای مادی­‌ای که به‌­دست می‌­آورند ارزش قائل­‌اند. شخصیتی که به آن تبدیل می­‌شویم ارزش بیشتری خواهد داشت؛ نه­‌تنها برای خودمان، بلکه برای اطرافیانمان و بیش از هر چیز مادی‌­ای که بتوانید فکرش را بکنید.

منبع: Entrepreneur

 

به نقل از : بیزنس ترند

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
دیجیتالی کردن مسیر تصمیم‌گیری مشتری
ساعت ۱٠:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:

بسیاری از مدیران در حوزه‌ بانکداری، خرده‌فروشی و بخش‌های دیگر به دنبال طریقی برای خلق یک تجربه‌ بینارسانه‌ای ایده‌آل برای مشتریان هستند. تجربه‌ای که از دستاوردهای دیجیتالی نو برای فراهم آوردن خدماتی هدفمند، دقیق و به موقع و در عین حال، موثر و یکپارچه استفاده می‌کند. 



 تجربه خرید در حال تغییر کردن است

دیوید الدرمن در مورد اینکه چگونه فرآیند تصمیم‌گیری برای خرید در دنیای دیجیتال در حال تغییر کردن است، توضیح می‌دهد. 

تلاش برای ایجاد تحول در بازاریابی به هیچ‌وجه بیهوده نیست. طی پنج یا شش سال آینده، انتظار می‌رود شاهد صورت گرفتن ادغامی عمیق بین شیوه‌های خرید مجازی و حضوری باشیم. هم‌اکنون نیز تغییر گسترده در مسیر تصمیم‌گیری مشتری تحت تاثیر حضور فراگیر دنیای داده‌ها و پیشرفت‌های صورت گرفته در طراحی و تولید سایت‌های اینترنتی اتفاق افتاده است. مشتری امروز گزینه‌های بی‌شماری را برای تحقیق در مورد محصولات و خرید خدمات درست زیر انگشتان خود فراهم می‌بیند. در این ماجرا، رسانه‌های دیجیتال دیگر تنها نماینده راهی ارزان‌تر برای دسترسی به مشتری نیستند؛ آنها نقشی حیاتی در تبلیغ محصولات نو، تحریک بازار و به دست آوردن سهمی بزرگ‌تر از بازار بازی می‌کنند. تا سال 2016، دنیای وب بیش از نیمی از تمام قراردادهای خرده فروشی در دنیا را تحت تاثیر خود قرار خواهد داد که این معادل رقمی نزدیک به 2 تریلیون دلار خواهد بود. 

شرکت‌ها ممکن است خیال خود را با این تصور خوش کنند که در این زمینه تاکنون همه کارها را درست و به موقع انجام داده‌اند. اغلب آموخته‌اند که چگونه خدمات خود را، با نیازهای مشتری، از طریق پیمایش جست‌وجوهای اینترنتی افراد، انطباق دهند و اغلب به خوبی استفاده از امکانات شبکه‌های اجتماعی را فراگرفته‌اند. حتی برخی روش‌هایی ساده و سریع را برای حفظ ارتباط با مشتری و نظرخواهی از وی در مورد تجربه خرید و استفاده از محصول ایجاد کرده‌اند.

لیکن، ابزارها و استانداردها سریع‌تر از آن تغییر می‌کنند که شرکت‌ها توانایی واکنش نشان دادن به آنها را داشته باشند. مشتریان به‌زودی قادر خواهند بود از طریق تصویر، صدا و حرکات بدن محصولات را جست‌وجو کنند، در تجربه خرید دیگران شریک شوند و فرصت‌های تازه‌ای را از طریق ابزارآلاتی که واقعیت افزوده خلق می‌کنند (نمونه عینک گوگل)، کشف کنند. اینکه شرکت‌ها چگونه از طریق این مسیرهای تازه با مشتری درگیر می‌شوند، از اهمیت فوق‌العاده برخوردار است. نه تنها به خاطر فرصت‌های تازه‌ای که برای تبدیل علاقه نسبی مشتریان به نیاز و خرید قطعی فراهم آمده است، بلکه به خاطر آنکه براساس تحقیقات انجام شده، دو سوم تصمیمات مشتریان تحت‌تاثیر کیفیت تجربه آنها در تمام طول فرآیند خرید قرار دارد. 

برای عقب نماندن از چرخه سریع فناوری و بهبود وضعیت بازاریابی، نیاز است تا شرکت‌ها رویکردی تازه نسبت به مدیریت مسیر تصمیم‌گیری مشتری اتخاذ کنند. رویکردی که سرعت گرفتن فرآیند خرید از طریق دیجیتال شدن را درک می‌کند و بر قابلیت‌های موجود در سه حوزه تمرکز می‌کند:

• مکاشفه:
بسیاری از مدیران اذعان دارند که هنوز چندان به شیوه‌های جدید مدیریت داده‌ها خو نگرفته‌اند. برای به دست آوردن یک تصور همه‌جانبه نسبت به مشتری، شرکت‌ها باید روش‌های پیشرفته را برای تحلیل انبوه داده‌هایی که در اختیار دارند به‌کار بگیرند. راهبردهای جذب مشتری باید براساس تحلیل تجربی رفتار مشتری و تجربیات پیشین او در ارتباط با شرکت و همچنین علائم مشهود در فعالیت‌های مشتری در شبکه‌های اجتماعی طراحی شوند. 


• طراحی:
شرکت‌های امروزی کنترل بسیار بیشتری روی نقاط تمرکز خویش دارند. بنابراین، باید تجربه‌ای مجاب‌کننده را برای مشتری در تمام مراحل تصمیم‌گیری برای خرید خلق کنند. 


• ارائه:
برنامه‌های بازاریابی که به صورتی تمام‌وقت در تماس با مشتری، منطبق با نیازهای او در تمام مراحل قرار دارند، نیازمند پشتیبانی گروهی از متخصصان پرجنب و جوش در حوزه تحلیل و فناوری اطلاعات، بازاریابی و طراحی تجربه دارد. این گروه‌های چند جانبه، ‌باید از مهارت‌های مشارکت و ارتباط‌گیری قدرتمند و تعهدی بی‌شائبه نسبت به آزمایش، اندازه‌گیری و طراحی مجدد برخوردار باشند و همه این کارها را به سرعتی انجام دهند که برای اغلب شرکت‌های معمولی چالش‌برانگیز خواهد بود. حال ببینیم یک تجربه‌ چند رسانه‌ای بهینه، زمانی که شرکت‌ها قابلیت‌های خود در این سه حوزه را گسترش دهند به چه شکل می‌تواند باشد. 

 

شرایط جدید

تصور کنید که یک زوج جوان به تازگی نخستین خانه خود را خریده‌اند و حال می‌خواهند، به‌طور مثال، یک ماشین لباسشویی و یک دستگاه خشک کن بخرند. مایک و لیندا مسیر خود را از سر زدن به سایت چند فروشگاه لوازم خانگی بزرگ شروع می‌کنند. در سایت یکی از فروشگاه‌ها آنها سه مورد را انتخاب کرده و به فهرست موارد دلخواه خود اضافه می‌کنند. از آنجا که فضا در خانه جدید محدود است – و از آنجا که از دید آنها این خریدی بزرگ محسوب می‌شود- آنها به این نتیجه می‌رسند که نیاز است وسایل مورد نظر را از نزدیک ببینند. 

از طریق یک تجربه چندرسانه‌ای بهینه، زوج جوان قادر خواهند بود نزدیک‌ترین شعبه فروشگاه مورد نظر خود را در سایت شرکت پیدا کنند، از طریق نقشه گوگل مسیریابی کنند و به راحتی به فروشگاه برسند. پیش از آنکه آنها حتی قدم به داخل فروشگاه بگذارند، فرستنده‌ای که در ورودی فروشگاه قرار دارد، مایک و لیندا را تشخیص می‌دهد و پیغام خوش آمدید را به همراه پیشنهاد برخی محصولات، منطبق با تجربیات پیشین آنها در ارتباط با فروشگاه، به گوشی همراه آنها ارسال می‌کند. در این شرایط آنها دسترسی فوری به فهرست موارد دلخواه خود پیدا می‌کنند و همچنین مشخصات و قیمت‌های به روز شده در اختیار آنها قرار می‌گیرد. به علاوه، آنها از جزئیات حراجی باخبر می‌شوند که اتفاقا شامل دو مورد از موارد دلخواهشان می‌شود.با یک اشاره، روی گوشی همراهشان نقشه فروشگاه به همراه مسیر مشخص برای دسترسی به موارد مورد نظر در اختیار آنها قرار می‌گیرد و این امکان را فراهم می‌کند که با لمس یک آیکون روی گوشی‌شان یکی از متخصصان فروشگاه را برای مشورت فرابخوانند. آنها با فروشنده ملاقات می‌کنند، پرسش‌هایی می‌کنند، اندازه‌های دستگاه را می‌گیرند و روی یک مدل خاص لباسشویی و خشک‌کن تمرکز می‌کنند. فروشگاه به‌صورت خودکار، اطلاعات دستگاه‌های مورد نظر را با سایر برنامه‌های موجود روی گوشی زوج جوان، همگام کرده است. آنها می‌توانند گزارش دیگر مصرف‌کنندگان را در مورد این وسایل بخوانند، می‌توانند با اعضای خانواده یا دوستانشان در فیسبوک مشورت کنند و قیمت را با سایر فروشندگان مقایسه کنند. آنها حتی می‌توانند از امکان «طراحی مجازی» موجود در برنامه فروشگاه استفاده کنند که با وارد کردن برخی اطلاعات کلیدی در مورد فضای خانه‌شان، تصویری تقریبی از چگونگی قرارگیری وسیله در داخل خانه را به آنها ارائه خواهد کرد. تمام جوانب موضوع مساعد به نظر می‌رسند، پس زوج جوان تصمیم می‌گیرند که از شرایط تخفیف 15 درصدی موجود استفاده کنند و خرید را انجام دهند. آنها از امکان ساعت هوشمندشان برای پرداخت استفاده می‌کنند و با معین کردن روز و ساعت تحویل، از فروشگاه خارج می‌شوند. یک‌ هفته بعد، آنها پیغامی دریافت می‌کنند که از رسیدن وسایل‌شان تا نیم ساعت دیگر به درب خانه خبر می‌دهد. سه هفته بعدتر، آنها از سوی فروشنده پیغامی دریافت می‌کنند که از وسایل و امکانات خانگی خبر می‌دهد که مخصوص افرادی انتخاب شده که تازه خانه‌دار شده‌اند و چرخه از نو آغاز می‌شود.

 

قابلیت‌های نو می‌طلبد
همان‌طور که این مثال به روشنی نشان می‌دهد، تحولاتی که به مشتریان اجازه می‌دهد تجربه خرید بهتری داشته باشند، انکارناپذیرند. هر مرحله‌ای، در مسیر فروش، فرصتی است برای شکل بخشیدن به تجربه‌ای منحصربه‌فرد. موقعیتی برای ایجاد رابطه‌ای صمیمانه با مشتری و معرفی برند. برای درک حداکثر امکانات رسانه‌های دیجیتال، شرکت‌ها باید توانایی‌های سه‌بعدی‌شان را نیز گسترش دهند. 
  

مکاشفه: یک موتور تحلیلی بسازید
حتی در این دوران داده‌های انبوه و دیجیتالی شدن گسترده‌ اطلاعات مشتری، برخی شرکت‌ها هنوز چشم‌انداز همه‌جانبه‌ای از مردمی که خدمات و محصولاتشان را می‌خرند، ندارند.آنها عموما میزان فروش مستقیم و موفقیت برنامه‌های تبلیغاتی‌شان را به صورتی مجرد بررسی می‌کنند درحالی‌که ‌باید آمار را در زمینه مسیر تصمیم‌گیری مخاطب برای خرید مورد تحلیل قرار داد. تجربه نشان داده که این شکل از اطلاعات کمتر از همه مورد توجه قرار گرفته و در نتیجه کمتر از انواع دیگر مورد استفاده شرکت‌ها قرار می‌گیرد. برای آنکه تصویری کامل از مشتری به دست بیاوریم شرکت‌ها به یک سیستم مدیریت داده‌های مرکزی نیاز دارند که تمام تماس‌های مشتری با یک برند خاص را در کنار یکدیگر جمع می‌کند: اطلاعات ابتدایی مصرف‌کننده به علاوه اطلاعات خریدها، تاریخچه جست‌وجوهای اینترنتی و تعاملات مشتری با شرکت. ابزارهایی مانند Clickfox و Tradata می‌توانند برای جمع‌آوری این داده‌ها به بازاریابان کمک کنند و توانایی آنها را در تشخیص فرصت‌ها و برقراری تماس با مشتری در تمام مراحل تصمیم‌گیری برای پیش از خرید، تقویت کنند. این فعالیت چندجانبه نیازمند همراهی متخصصان مختلف در زمینه‌های متنوع است و بی‌شک، سخن از کارزاری سخت و پیچیده است؛ اما زحمتی است که ارزشش را دارد. 

منبع: دنیای اقتصاد، نویسندگان:Edwin van Bommel, David Edelman, Kelly Ungerman، ترجمه: بهجو خزاعی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
چگونه عکس‌های شخصی و خانوادگی را به صورت ایمن به اشتراک بگذاریم؟
ساعت ۱٠:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:

 

Image result for personal imagesحریم خصوصی و رعایت نکات مربوط به آن این روزها در اینترنت و وسایل تکنولوژی که استفاده می‌کنیم بسیار حائز اهمیت شده است. بسیاری از ما عضو شبکه‌های اجتماعی و سرویس‌های ابری هستیم، بنابراین باید تنظیمات حریم خصوصی هر کدام از این شبکه‌ها یا سرویس‌ها را برای محافظت بیشتر از عمومی نشدن عکس‌های شخصی خود به خوبی یاد گرفته باشیم. در ادامه با زومیت همراه باشید تا چند نکته درباره محافظت از تصاویر شخصی با شما در میان بگذاریم.

 

شاید قابل اعتماد‌ترین راه، اجتناب از ساخت یک پروفایل در رسانه‌‌های مجازی برای اعضای خانواده و فرستادن عکس آن‌ها در آغوش تکنولوژی باشد. یک دوربین خوب بخرید و عکس‌ها را در یک آلبوم خانوادگی و فیلم‌ها را در یک جای مخصوص قرار دهید. با اینکار می‌توانید آلبوم خانوادگی خود را در مناسبت‌های اجتماعی به دوستان و آشنایان نشان دهید و حتی از جانب‌ آن‌ها کامنت و لایک هم بگیرید! البته کامنت آن‌ها در اینترنت ضبط نمی‌شود و از سمت هکر‌ها نیز قابل هک کردن و دزدیدن نخواهد بود.

 

نقطه قوت: نیازی نیست هیچ رمز عبوری به یاد داشته باشید و مراقب تنظیمات مختلف حریم شخصی شبکه‌های مختلف باشد. می‌توانید لحظه‌های خوب خانوادگی را با دوستان خود در هر لحظه شریک شوید و نیازی به اینترنت ندارید. احتمال سو‌استفاده توسط هکر‌ها و افراد سودجو نیز برطرف می‌شود.

 

نقطه ضعف: مسلما گرفتن عکس‌ها و چاپ کردن آن‌ها و همچنین ضبط کردن فیلم‌ها هر کدام از این‌ها ممکن است باعث مقداری هزینه براش شما باشند. جا گذاشتن آلبوم خانوادگی در یک محل می‌تواند تمام حریم خصوصی شما را به باد بدهد. و البته فیلم‌ها را نمی‌توانید در یک آلبوم بگذارید!

 

Image result for share images dropboxسرویس‌های ذخیره ساز ابری به شما اجازه می‌دهند تصاویر خود را در قالب آلبوم‌های در فضای ابری ذخیره کنید و به کسانی که حتی عضو سرویس شما نیستند نشان دهید (برای مثال سرویس ابری دراپ‌باکس). اگر اقدامات حیاطی و مهم را انجام دهید می‌توانید خیالتان از لو نرفتن تصاویر و مورد حمله قرار نگرفتن توسط هکر‌ها راحت باشد.

 

Image result for share images icloudچندی پیش لو رفتن عکس‌های خصوصی بازیگران معروف آمریکایی در سرویس آی‌کلود اپل بسیار خبر ساز شد. اگر دوست دارید عکس‌هایی که در سرویس ابری اپل ذخیره می‌کنید به صورت عمومی قابل مشاهده نباشند به اپلیکیشن iPhoto بروید، سپس Preferences را پیدا کنید و بعد از آن با انتخاب Photo Stream گزینه “Shared photo stream” را غیر فعال کنید. اگر این گزینه روشن باشد شما می‌توانید تصاویر استریمی خود را با اعضای آی‌کلود و حتی کسانی که عضو این سرویس نیستند به اشتراک بگذارید.

 

اضافه و حذف کردن عکس‌های مختلف در این سرویس‌های ابری راحت است و با مقدار حافظه‌ای که از این سرویس‌ها در اختیار دارید می‌توانید تعداد زیادی عکس‌ را در آن‌ها نگهداری کنید. اگر تنظیمات حریم خصوصی سرویس مورد استفاده خود را جدی بگیرید مشکلی پیش نخواهد آمد.

 

نقطه قوت: راحتی در استفاده. خیلی کم پیش می‌آید که چیزی را به اشتباه به اشتراک بگذارید. بدون آگهی. فضای ابتدایی رایگان و قیمت تقریبا مناسب بعضی سرویس‌ها برای افزایش حافظه ذخیره سازی.

 

نقاط ضعف: ادوارد اسنودن فاش کننده معروف جاسوسی‌های گسترده آمریکا اکثر سرویس‌های ابری و مخصوصا دراپ‌باکس را «دشمن حریم خصوصی» می‌خواند. او سرویس Spideroak را برای محافظت در برابر هکر‌ها و جاسوس‌های کامپیتوری توصیه می‌کند. این سرویس بسیار شبیه به دراپ‌باکس کار می‌کند با این تفاوت که در اکانت رایگان می‌توان از رمز عبور محافظت شده برای تصاویر اشتراکی استفاده کرد.

 

Image result for share images facebookاگر از فیس‌بوک زیاد استفاده کنید برای انجام تنظیمات حریم خصوصی باید در ابتدا بر روی آیکون کوچک قفلی که در بالا و سمت راست صفحه وجود دارد کلیک کنید. Privacy را انتخاب کنید و سپس محدوده کسانی را که می‌توانند پست‌های شما را مشاهده کنند، تنظیم کنید. برای مثال می‌توانید دوستان خود را تنها برای دیدن تصاویر و چیز‌هایی که به اشتراک می‌گذارید انتخاب کنید.قدم بعدی این است که همه چیز‌هایی که در تایم‌لاین و تگ‌ گذاری‌ها وجود دارد را فعال کنید و هر چیزی که سوال شده چه کسی بتواند پست‌های اشتراکی شما را ببیند، گزینه Friends را انتخاب کنید. حال می‌توانید یک Friends List بسازید و عکس‌های خانوادگی را با دوستان صمیمی خود و اگر دور از خانواده خود هستید، با خانواده نیز به اشتراک بگذارید. نکته مهمی که باید همواره در ذهن داشته باشید این موضوع است که با تمام گزینه های مختلف حریم شخصی و تنظیمات امنیتی، زمانی که عکسی را در محیط آنلاین آپلود می‌کنید، این تصویر قابل دانلود یا اسکرین‌شات گرفتن به وسیله هر کسی خواهد بود که به آن تصویر دسترسی پیدا کنید. ممکن است این عکس پخش شود، در سایت‌های دیگر آپلود شود، با تغییر آن بتوان برای اهداف غیرقانونی استفاده کرد و غیره. حتی اگر تمام تنظیمات را درست انجام دهید، هیچگونه تضمینی بر امنیت این شبکه‌های اجتماعی وجود ندارد و از طرفی اطمینان شما به افرادی که تصاویر خصوصی خود را با آن‌ها به اشتراک می‌گذارید بسیار مهم و حیاتی است.

 

یک انتخاب ترکیبی نیز می‌تواند ادامه استفاده شما از عکس‌های دیجتالی باشد اما فقط برای ذخیره و ویرایش‌ آن‌ها در محیط کامپیوتر. یا اینکه تصاویر خانوادگی و شخصی خود را بر روی هارد دیسک بریزید و یا اینکه در کامپیوتر خود یک آلبوم آنالوگ درست کنید. با اینکار تصاویر دیگر در محیط آنلاین قرار نمی‌گیرند و هم از خطرات محیط آنلاین و هم مشکلات داشتن عکس‌های فیزیکی راحت خواهید شد.

 

حال دفعه بعدی که خواستید عکسی را در فیسبوک به اشتراک بگذارید بر روی آیکون سر وشانه ای که در کنار تاریخ وجود دارد کلیک کنید، منوی کشویی را فرا بخوانید و لیست دوستان (فرند لیست) خود را انتخاب کنید. به یاد داشته باشید که اینکار هر بار پس از اشتراک گذاری عکس‌های مهم باید انجام شود. همچنین هیچگاه اطلاعات محل قرار گیری (location info) خود را به اشتراگ نگذارید.

 

نقطه قوت: اشتراک گذاری ساده و سریع

 

نقطه ضعف: تنها با افرادی که اکانت فیس‌بوک دارند می‌‌توانید تصاویر خود را به اشتراک بگذارید. ممکن است تصاویر اشتراکی دانلود و یا اسکرین شات گرفته شود و حریم خصوصی شما نقض شود. شبکه اجتماعی فیس‌بوک اطلاعات زیادی از شما، خانواده و فرزندان شما بدست خواهد آورد و این اطلاعات ممکن است در دسترس دیگر افراد سودجو و سواستفاده گر قرار گیرد و شما اصلا با این موضوع راحت نباشید.

 

منبع : زومیت

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
چگونه به یک مدیر فراموش‌نشدنی تبدیل شویم؟
ساعت ۱٠:۱٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:

از زمانی که بشر با پدیده‌ای به نام سازمان آشنا گردید، نیاز به بودن فردی که سازمان را به سمت تعالی پیش ببرد، احساس شد. اینگونه بود که مدیریت به معنای مدرن آن در سازمان‌ها "اختراع" شد؛ اختراعی که از نظر گری همل بزرگترین اختراع تاریخ بشریت است. سالهاست که مدیران مختلف آمده‌اند و رفته‌اند و هریک به قدر توان خود در رساندن سازمان‌شان به اهداف مورد نظر کوشیده‌اند. در میان این تعداد بسیار زیاد، نام‌هایی یافت می‌شوند که گذر زمان نتوانسته غبار فراموشی بر آنها بنشاند و اهالی صنعت و کاروکسب همواره به نیکی از آنها یاد می‌کنند. جک ولش و استیو جابز دو نمونه از این مدیران هستند. در کشور خودمان نیز نام مدیرانی همچون آقایان خیامی و خسروشاهی همواره با احترام و نیکی یاد می‌شود.


چه اتفاقی می‌افتد که یک مدیر تبدیل به فردی فراموش‌نشدنی می‌شود و داستان زندگی و کارش به داستانی ماندگار تبدیل می‌شود؟

1) آنها به "غیرقابل باورها" باور دارند.
تمایل اغلب مدیران این است که به آنچه قابل دست یافتن است، دست یابند اما مدیرانی که تبدیل به مدیران فراموش‌نشدنی می‌شوند، از خودشان و نیروهای‌شان انتظار بیشتری دارند. برای این مدیران تنها یک چیز غیرممکن وجود دارد و آن "غیرممکن" است.

2) آنها در عدم ثبات و عدم قطعیت، دنبال فرصت می‌گردند.
مشکلات غیرمنتظره، موانع پیش‌بینی‌نشده و بحران‌های بزرگ باعث می‌شوند که بیشتر مدیران بادبانها را پایین بکشند و هرچه سریعتر از طوفان فرار کنند. مدیران کمی پیدا می‌شوند که بحران را فرصت ببینند. این مدیران می‌دانند که خیلی دشوار است که در مواقعی همه‌چیز آرام است تغییرات بزرگ ـ حتی اگر این تغییرات ضروری باشند ـ ایجاد کند. برای مثال این مدیران به این درک رسیده‌اند که تغییر ساختار در تیم فروش زمانی که فروش با مشکلات جدی روبه‌رو می‌شود، به مراتب آسان‌تر از زمانی است که همه‌چیز خوب و طبق برنامه پیش می‌رود. به اعتقاد این مدیران، زمانی که رقیبی وارد بازار می‌شود، راحت‌تر می‌توان به کانالهای جدید فروش دست یافت. زمانی که تأمین مواد اولیه با مشکل مواجه می‌شود، آنها این بحران را فرصتی می‌بینند که در فرایند تولید خود تغییراتی ایجاد کنند و بهره‌وری خود را بالا ببرند. مدیران فراموش‌نشدنی عدم‌ثبات و عدم‌قطعیت را مانع نمی‌بینند بلکه محرکی برای پیشرفت می‌دانند. رانندگان حرفه‌ای در پیچ جاده سبقت می‌گیرند.

3) آنها عواطف خودرا پشت در اتاق مدیریت نمی‌گذارند.
ادعای اکثر مدیران این است که آنها افرادی حرفه‌ای هستند و به همین دلیل دور عواطف و احساسات را خط می‌کشند. مدیران فراموش‌نشدنی افرادی به‌شدت حرفه‌ای هستند اما هیچ‌وقت از یاد نمی‌برند که در وهله‌ی اول انسان هستند. آنها تلاش و کار سخت نیروهای‌شان را تحسین می‌کنند و زمانی که موفقیتی حاصل می‌شود صادقانه، هیجان خود را نشان می‌دهند. وقتی اتفاق بدی می‌افتد، آنها ناامید می‌شوند اما اول از هرکس از خودشان و بعد از نیروهای‌شان. خلاصه اینکه آنها انسان هستند و برخلاف خیلی از مدیران، سعی نمی‌کنند در محیط کارشان این ویژگی را سرکوب کنند. حرفه‌ای بودن منافاتی با انسان بودن ندارد و این موضوعی است که فقط تعداد کمی از مدیران آن را درک می‌کنند و به همین دلیل، تعداد کمی از مدیران جاودانه و فراموش‌نشدنی می‌شوند.

4) آنها "خودشان" را زیر اتوبوس می‌اندازند.
زمانی که اتفاق ناگواری می‌افتد و باید فردی مسئولیت اشتباه را به عهده بگیرد، معمولاً یکی از کارمندان نگون‌بخت مقصر شناخته می‌شود. اما مدیران بزرگ زمانی که می‌بینند خطری در حال نزدیک شدن است یا کاری درست انجام نمی‌شود، خودشان را مسئول اصلی می‌دانند و در بسیاری از مواقع حتی اجازه نمی‌دهند که کارمندان‌شان از ماجرا باخبر شوند. آنها هیچ‌وقت کارمندان‌شان را زیر اتوبوس هل نمی‌دهند بلکه خودشان را زیر اتوبوس می‌اندازند.

5) آنها کار را عار نمی‌دانند.
خیلی از مدیران فکر می‌کنند که چون مدیر شده‌اند، باید فقط از درون اتاق شیشه‌ای خود به پایین نگاه کنند و شاهد کار کردن نیروهای‌شان باشند. درست است که مدیران بزرگ مشغولیات حساس‌تری دارند اما عشق به‌کار اجازه نمی‌دهد که آنها خودشان را تافته‌ی جدا بافته بدانند. در شماره‌ی دوم ماهنامه‌ی بازاریاب بازارساز (www.marketermag.ir) درباره‌ی احمد خیامی، پدر صنعت اتومبیل ایران می‌خوانیم: "احمد خیامی آنقدر به خودرو علاقه‌مند بود که حتی زمانی که خط تولید پیکان را در ایران راه‌اندازی کرده بود و هزاران کارگر و کارمند برایشان کار می‌کردند، باز هم زمانی که به کارخانه می‌رفت کت خود را از تن بیرون می‌آوردند، آستینش را بالا می‌زد و مشغول کار کردن روی موتور خودرو می‌شد." به همین دلیل است که نام او جاودانه شده است.

6) آنها با "اجازه" رهبری می‌کنند نه با "فشار".
مدیران فراموش‌نشدنی رهبری می‌کنند زیرا نیروهای آنها "می‌خواهند" که رهبری‌شان برعهده‌ی آن فرد باشد. اغلب این مدیران، رهبرانی از جنس خود کارمندان هستند. کارمندان این مدیران احساس می‌کنند که "با" مدیرشان کار می‌کنند نه "برای" او. مدیران فراموش‌نشدنی تفاوت "با" و "برای" را به‌خوبی متوجه می‌شوند.

7) اهداف آنها متعالی‌تر از اهداف سازمانی است.
مدیران فراموش‌نشدنی می‌دانند که موظف هستند اهداف سازمان خود را محقق کنند اما این را هم می‌دانند که این، پایان کار نیست. آنها هچنین خود را موظف می‌دانند که به پیشرفت کارمندان‌شان کمک کنند، کارمندانی که دچار مشکلاتی هستند یاری کنند و در نهایت قدمی برای جامعه‌ی خود بردارند. دستاوردهای سازمانی بعد از مدتی فراموش می‌شوند اما دستاوردهای فراسازمانی هیچ‌گاه از یاد نمی‌روند. در شماره‌ی هفتم بازاریاب بازارساز، مهندس یعقوب‌پور خاطرات خود را از آقای خسروشاهی بازگو می‌کند. آقای خسروشاهی به لحاظ سازمانی موفقیت‌های بسیار زیادی کسب کرده اما آنچه باعث می‌شود که پس از سالها، مهندس یعقوب‌پور از او به نیکی یاد کند، چیزهایی فراتر از موفقیت‌های سازمانی است. در بخشی از این مصاحبه می‌خوانیم: "در یک روز کارگران به دلیل کیفیت بد غذا، غذای‌شان را نخوردند و آن را روی میز گذاشتند، آقای خسروشاهی هم به پیروی و حمایت از کارگران غذای آن روز را نخورد و ظرف غذایش را روی میز گذاشت. بعد از آن اتفاق هم، کلیه‌ی کارکنان آشپزخانه را عوض کرد."

منبع: درگی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
چطور از آسیب‌پذیری چشم‌ها در حین تماشای تلویزیون جلوگیری کنیم؟
ساعت ٩:۱۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:

 

 

 

 

شاید شما هم جزو آن دسته از کاربران باشید که چند ماهی است تلویزیون بزرگ و مناسب LED خریداری کرده و علی‌رغم پرداخت هزینه‌ی بالا و علاقه زیاد به تماشای تلویزیون، احساس درد و خستگی زیادی در چشمانشان می‌کنند؛ ما در این مقاله به عوامل مرتبط با این موضوع می‌پردازیم و به دنبال راه چاره‌ای آن هستیم. بیایید با هم این مشکل و راه حل آن را بررسی کنیم.

پرسشی که شاید بسیاری از کاربران مطرح کنند این است که آیا تماشای تلویزیون‌های صفحه عریض از نوع LED LCD می‌تواند به چشم آسیب برساند یا موجب بروز خستگی در آن شود؟

اجازه دهید موضوع را با هم موشکافی کرده و از نزدیک بررسی کنیم. اول از همه اینکه ما پزشک متخصص نیستیم، اما این موضوع را از پزشکان بسیاری پرسیده‌ایم. ظاهرا آسیب‌های چشمی که در حین تماشای تلویزیون به وجود می‌آیند موضوعی شایع است، اما در صورت بروز هرگونه آسیب بهتر است در اولین فرصت به چشم پزشک مراجعه و از سلامت آن‌ها اطمینان حاصل نمایید.

مشکل از کجاست؟
یکی از عمده‌ترین دلایل بروز آسیب‌های چشمی، تماشای صفحات نمایش کوچک و پرنور تلویزیون در محیط تاریک است. به دلیل تاریکی محیط عنبیه‌ی چشم گشادتر (بازتر) می‌شود تا نور بیشتری به کره‌ی چشم وارد شود. زمانی که صفحه‌ی نمایش تلویزیون بخش بسیار کوچکی از فضای روبروی شما را پر کرده است، عنبیه قادر نیست آن قدرها که باید بسته شود.

به عبارت دیگر، اگر نوری که در اتاق روشن موجود است به اندازه‌ی 80 درجه‌ی نوری یا (Foot-lamberts) باشد، عنبیه به طور طبیعی گشادتر از زمانی خواهد بود که همه‌ی اتاق تاریک‌تر بوده و تنها صفحه‌ی نمایش تلویزیون با همین مقدار تابش روشن است.

یعنی، تمرکز نور در تاریکی نه تنها به آسیب‌های چشمی ختم می‌شود، بلکه سردرد را نیز در پی خواهد داشت. از این گذشته این شرایط علی رغم سرزنده بودن فرد به بروز خستگی در وی و چشمانش منجر می‌شود.

از دیگر عوامل موثر در این زمینه می‌توان به تمرکز بیش از اندازه به یک نقطه‌ی خاص اشاره کرد که رفع این نقیصه تا حدودی دشوار و وقت‌گیر خواهد بود. اما تمام توصیه‌هایی که از منظر یک متخصص فناوری – و نه یک چشم‌پزشک – می‌توانیم به شما زومیتی های عزیز ارائه کنیم عبارتند از:

گام نخست (راه آسان):
تقریباً تمامی LCDها دارای تنظیماتی برای نور زمینه خود هستند. برای نیل به این مهم می‌توانید سطح کلی نور زمینه‌ی تصویر خروجی را کاهش دهید و میزان آن را تا اندازه‌ی مورد نظر پایین بیاورید. اگر هرگز این تنظیمات را تغییر نداده‌اید و همان تنظیمات اولیه‌ی کارخانه است، احتمالاً اعداد مربوطه در بالاترین حد خود قرار دارند. به خصوص کاهش این اعداد و بهبود میزان درخشندگی نور می‌تواند تماشای تلویزیون در شب را راحت‌تر کند. این کار همچنین به ارتقای طیف رنگ مشکی و بهینه‌سازی تصویر کمک شایان توجهی می‌کند. (البته توجه داشته باشید که این کار به تغییر نسبت کنتراست تصویر ختم نمی‌شود).

اگر تلویزیون شما فاقد تنظیمات نور زمینه است، بهتر است به مرحله دوم رجوع کنید.

در صورتی که از تلویزیون‌های پلاسما استفاده می‌کنید، توصیه می‌کنیم میزان کنتراست تصویر را کم کنید. تغییر میزان نور خروجی که ارتباطی هم به تلویزیون‌های LCD ندارد، موجب تار شدن تصویر می‌شود. در تلویزیون‌های پلاسمای جدید سامسونگ، تنظیماتی وجود دارد که نور سلول یا (Cell Light) نام داشته و شباهت زیادی به تنظیمات نور زمینه دارد، که با کم و زیاد کردنش می‌توان میزان خروجی نور تصویر را تغییر داد.

مرحله‌ی 2 (راه ساده‌تر):
بهترین راه برای مقابله با انواع آسیب‌ها و خستگی‌های چشمی روشن‌تر کردن محیط اتاق است. پیش‌تر اذعان کرده‌ام که این مرحله به دو دلیل راه خوبی است: نخست، بسیاری از شما مثل من ترجیح می‌دهید که در اتاقی تاریک به تماشای فیلم و تلویزیون بنشینید. و دوم اینکه، گاهی اوقات به دلیل جای‌گیری نورهای اتاق، بازتاب آن بر روی صفحه نمایش می‌افتد که برای رفع این بازتاب‌ها می‌توانید به این راهنما مراجعه کرده و محیط تلویزیون HDTV خود را به گونه‌ای تنظیم کنید که خبری از بازتاب نور در آن نباشد.

گزینه‌ی دیگری که در پیش روی دارید، خریداری یا ساخت نور محیطی مناسب برای کم کردن حجم تاریکی اتاق است. این نور که می‌توان آن را در پشت تلویزیون قرار داد به رنگ خاکستری است که رنگی خنثی است. بدین ترتیب می‌توانید با افزایش میزان نور محیط از بروز آسیب‌های چشمی جلوگیری کنید؛ این در حالی است که این نور تغییر محسوسی در نور خروجی تلویزیون نخواهد داشت. برای ساخت چنین منبع نوری می‌توانید در اینترنت گشتی بزنید.

مرحله‌ی سوم (راهی که قدری دشوار است):
در این مرحله باید تا اندازه‌ای ابعاد و اندازه‌های نمایش را افزایش دهیم. در واقع صفحه نمایشی که به مراتب بزرگ‌تر است، می‌تواند بخش بیشتری از فضای پیش چشم شما را پر کند. از این گذشته، این احتمال وجود دارد که تلویزیون‌های بزرگ‌تر، از مدل‌های تازه‌تری باشند که دارای قابلیت تنظیم نور زمینه هستند. یا اینکه مدلی از تلویزیون پلاسما وجود دارد که آنقدر پر نور نیست که به چشمان شما آسیب برساند.

حتی می‌توانید از یک دستگاه پروژکتور به جای تلویزیون معمولی خود استفاده نمایید. جالب است بدانید پروژکتورها به اندازه‌ی تلویزیون‌های غول‌آسا گران نیستند؛ از این گذشته می‌توان آن را به سادگی در اتاق‌ نصب و راه‌اندازی نمود. اگر نگران مشاهده‌ی تلویزیون یا فیلم‌ها در حین روز هستید، می‌توانید همچنان از LED LCD فعلی خود استفاده کنید و برای برنامه‌های شبانه از پروژکتور بهره ببرید.

این راه آخر را حتی می‌توان از اول نیز انجام داد؛ البته اگر بخواهید و پول لازم برای تهیه یک صفحه نمایش 100 اینچی نو را داشته باشید!

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
۱۰ روش تاثیرگذاری فرهنگ بر مذاکرات بین‌المللی
ساعت ٩:۱۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی:

؛در زمان فعالیت اِنرون (Enron) در زمینه خطوط نفت و گاز، این شرکت یک قرارداد بزرگ نفتی در هند را به‌دلیل آنچه مقامات محلی آن کشور پیشبرد سریع و افراطی مذاکرات نامیدند، از دست داد. در حقیقت، این موضوع بر نقش مهم اختلافات فرهنگی در مذاکرات و گفت‌وگوهای بین‌المللی تاکید دارد. برای یک طرف مذاکره، طولانی شدن گفت‌وگوها برابر با اتلاف پول و سرمایه و برای طرف مقابل، مذاکره تدریجی به مفهوم حصول اطمینان و اعتماد است. مطالب این مقاله، به افراد در جهت ایجاد ارتباط بین فرهنگ‌ها در مذاکرات بین‌المللی یاری می‌رساند.


نویسنده مقاله در کتاب «مذاکره‌کننده جهانی: برقراری، مدیریت و بهبود معاملات در سراسر جهان در قرن بیست‌ویکم» منتشر شده توسط انتشارات Palgrave Macmillan در سال 2003، خاطر نشان می‌سازد که ده عامل ویژه موجب پیچیدگی مذاکرات بین فرهنگ‌ها می‌شود. عوامل مذکور چارچوبی را به‌منظور شناسایی تفاوت‌های فرهنگی فراهم می‌آورند که به‌کارگیری آن در مذاکرات، فهم بهتر همتایان تجاری و پیش‌بینی سوءتفاهمات را ممکن می‌سازد.

 


1. هدف مذاکره: عقد قرارداد یا برقراری رابطه؟

 

 مذاکره‌کنندگان با زمینه‌های فرهنگی گوناگون، دیدگاهی متفاوت نسبت به غرض و نیت مذاکره دارند. برخی از آنان، هدف نخست مذاکره تجاری را امضای قرارداد می‌دانند؛ در صورتی که برخی دیگر برقراری رابطه را هدف ارجح می‌دانند. به عنوان مثال در مطالعه روی 400 نفر از 12 ملیت مختلف، 74 درصد اسپانیایی‌ها، هدف خود را از مذاکره انعقاد قرارداد عنوان کرده‌اند؛ در صورتی که فقط 33 درصد هندی‌ها دیدگاهی مشابه با اسپانیایی‌ها داشته‌اند. این موضوع، دلیل توجه و تمایل مذاکره‌کنندگان آسیایی را به تشریفات اولیه و طولانی کردن زمان گفت‌وگوها و نیز تعجیل مذاکره‌کنندگان آمریکای شمالی را در ورود سریع‌تر به فاز اصلی مذاکرات توجیه می‌کند. مقدمات مذاکره که در آن طرفین به دنبال شناخت یکدیگرند، نقشی اساسی را در زمینه‌سازی یک مذاکره تجاری سودمند ایفا می‌کنند. هرچند زمانی که هدف از گفت‌وگوها صرفا عقد قرارداد باشد، از اهمیت این موضوع کاسته می‌شود.

 


2. رویکرد مذاکره: برد-باخت یا برد-برد ؟

 

 به‌دلیل تفاوت‌های فرهنگی و شخصیتی، مذاکره‌کنندگان دو رویکرد را در گفت‌وگوهایشان اتخاذ می‌کنند: مذاکره به‌عنوان فرآیند برد طرفین (برد-برد) یا جدالی با ضرورت برد یکی از طرفین و باخت طرف مقابل (برد-باخت). مذاکره‌کنندگان با نگرش برد-برد، به مذاکرات تجاری از نظر فرآیند حل مساله با تشریک مساعی می‌نگرند؛ ولی رویکرد برد-باخت، مذاکره را یک مواجهه و تقابل قلمداد می‌کند. به هنگام ورود به یک مذاکره، تشخیص نوع فرهنگ و سبک شخصیتی افراد امری حیاتی است. بررسی‌های انجام شده در این زمینه نیز تفاوت معناداری را در فرهنگ‌ها نمایان می‌سازد. به‌عنوان مثال، 100 درصد از ژاپنی‌ها مذاکره را به عنوان یک بازی برد-برد تصور می‌کنند ولی فقط 33 درصد اسپانیایی‌ها با این دیدگاه موافقند.

 


3. شخصیت: رسمی یا غیررسمی؟

 

 سبک شخصیتی اشاره به نحوه به‌کارگیری مذاکره‌کنندگان از عناوین، لباس و کلام در برقراری ارتباط با دیگران دارد. فرهنگ قویا بر سبک شخصیتی افراد تاثیرگذار است. مذاکره‌کنندگان رسمی بر خطاب قراردادن همتایان خود با استفاده از عناوین، اجتناب از حکایات و قضایای شخصی و نیز خودداری از پرسش درخصوص زندگی خانوادگی طرف مقابل اصرار دارند؛ ولی مذاکره‌کنندگان غیررسمی سعی در شروع گفت‌وگوها با خطاب قرار دادن افراد با نام کوچک و پیشبرد سریع روابط شخصی و دوستانه دارند. آنان ممکن است به محض برقراری ارتباط، کت خود را درآورند و آستین‌هایشان را بالا بزنند! هر فرهنگ تشریفات با معانی و مفاهیم مخصوص به خود را دارد. یک آمریکایی خطاب قرار دادن افراد با نام کوچک را نشانه دوستی و یک ژاپنی وقوع این موضوع را در اولین ملاقات نشانه بی‌احترامی می‌داند. مذاکره‌کنندگان موظف به احترام گذاشتن به تشریفات سایر فرهنگ‌ها هستند. 

 

به‌عنوان یک قاعده کلی، اتخاذ موضع رسمی در شروع مذاکره سپس تغییر سبک به موضع غیررسمی در صورت فراهم شدن شرایط، نسبت به اتخاذ عاجلانه سبک غیررسمی، ایمن‌تر و عاقلانه‌تر است.

 


4. ارتباطات: مستقیم یا غیر مستقیم ؟

 

شیوه ارتباطات متاثر از نوع فرهنگ‌هاست. برخی فرهنگ‌ها بر شیوه‌های مستقیم و ساده ارتباطی و برخی دیگر بر روش‌های غیرمستقیم و پیچیده تاکید دارند. گروه دوم در مذاکرات خود از طول و تفصیل کلام، کنایه، حالات چهره، اشارات و شیوه‌های زبان بدن بهره می‌گیرند. در فرهنگ‌هایی که به صراحت کلام بها می‌دهند، اطمینان از ارائه پاسخ واضح به پیشنهادها و سوالات بیشتر است و در مقابل در فرهنگ‌هایی همچون فرهنگ کشور ژاپن، فهم پاسخ دریافت شده نیازمند تفسیر توضیحات مبهم، کنایه‌ها و سایر نشانه‌هاست. تقابل این دو سبک در مذاکرات موجب بروز حساسیت و اختلاف می‌شود.

 


5. میزان حساسیت نسبت به طول مدت مذاکره

 

 همواره بحث درخصوص سبک‌های مذاکره ملل، با نحوه نگرش فرهنگ کشورها به زمان در هم آمیخته است. مشهور است که آلمانی‌ها وقت شناسند و کشورهای آمریکای لاتین بر حسب عادت در انجام امور تاخیر دارند یا ژاپنی‌ها به مذاکره تدریجی و آمریکایی‌ها به مذاکرات و معاملات سریع تمایل دارند. مفسران معتقدند که برخی فرهنگ‌ها ارزش بیشتری برای زمان قائلند؛ ولی این بیان، توصیف دقیقی از شرایط فراهم نمی‌آورد. گاهی مذاکره‌کنندگان با درنظر گرفتن هدف مورد نظر، ارزش متفاوتی را برای طول مدت مذاکره قائل می‌شوند. برای آمریکایی‌ها مفهوم معامله در «قرارداد امضا شده» خلاصه می‌شود و زمان ارزشی به اندازه پول دارد، بنابراین به تسریع در مذاکرات و مباحثات علاقه‌مندند و به‌این منظور تشریفات را به حداقل می‌رسانند و تلاششان را بر کسب‌وکار و مذاکرات مربوط به آن متمرکز می‌کنند. ژاپنی‌ها و مردمان سایر کشورهای آسیایی، به برقراری رابطه در گفت‌وگوها تمایل دارند. بنابراین با صرف وقت در مذاکرات سعی در شناخت و تعیین میزان علاقه طرف مقابل در برقراری ارتباطات بلندمدت دارند.

 


6. سطح احساسات

 

 در بررسی رفتار مذاکره در فرهنگ‌های مختلف غالبا به مفهوم رفتار عاطفی برمی‌خوریم. مردمان آمریکای لاتین احساسات خود را در مذاکرات ابراز می‌کنند ولی ژاپنی‌ها و بسیاری از آسیایی‌ها احساسات خود را بروز نمی‌دهند. بدیهی است که در این زمینه شخصیت فرد نیز نقش‌آفرین است. به‌این سبب به‌رغم تاثیرگذاری فرهنگ، در بین مذاکره‌کنندگان لاتین افرادی منفعل و در بین ژاپنی‌ها نیز افراد بی‌پروا و احساساتی وجود دارد.با این حال، فرهنگ‌های گوناگون قواعد متفاوتی در شیوه بروز احساسات دارند که مذاکره‌کنندگان موظف به آشنایی با آنان هستند.

 

بر پایه تحقیقات نویسنده، مردمان آمریکای لاتین و اسپانیا بالاترین سطح احساسات را در مذاکرات از خود به نمایش می‌گذارند و از سوی دیگر آلمانی‌ها و انگلیسی‌ها در بین کشورهای اروپایی پایین‌ترین رتبه را دارا بوده و ژاپن نیز در رده‌ای پایین‌تر از آلمان و انگلیس جای گرفته است.

 


7. شکل توافق: عمومی یا خاص؟

 

 فارغ از اینکه هدف از گفت‌وگوها انعقاد قرارداد یا برقراری رابطه باشد، موارد مطرح شده در مذاکرات در قالب قرارداد کتبی محصور و محدود می‌شود. عوامل فرهنگی بر شکل و ترکیب قرارداد تاثیرگذار است. عموما آمریکایی‌ها به ذکر جزئیات در قراردادها با هدف پیش‌بینی شرایط آینده علاقه‌مندند، زیرا آنان معامله را برابر با قرارداد دانسته و بر این عقیده‌اند که مذاکره‌کنندگان جهت رسیدگی به رخدادهای آتی، قرارداد را منبع و مرجع حل مشکلات یا دادرسی قرار خواهند داد. از سوی دیگر، چینی‌ها قراردادهایی با قالب کلی را ترجیح می‌دهند. آنان مدعی‌اند که جوهره معاملات، ارتباطات و روابط است، بنابراین در حل مناقشات در شرایط غیرمنتظره، روابط نقش اصلی را ایفا خواهند کرد.

 

در بررسی‌های انجام شده در کتاب «مذاکره‌کننده جهانی»، 78 درصد افراد به شکل توافق خاص رای داده‌اند و تنها 22 درصد توافق‌نامه‌های عمومی را پسندیده‌اند. از سوی دیگر، براساس این تحقیق و با توجه به فرهنگ حاکم بر کشورها، 11 درصد انگلیسی‌ها و 5/45 درصد از  ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها به توافق‌نامه‌های عمومی علاقه‌مندند.

 

براساس نظریات برخی از مدیران مجرب، نقش قدرت چانه‌زنی طرفین، در ایجاد شکل توافق، پررنگ‌تر از فرهنگ کشورهاست. در شرایط قدرت چانه‌زنی نابرابر، طرف قوی‌تر به‌منظور مهار کردن و تسلط بر تمامی جوانب ممکن، به دنبال توافقی با جزئیات کامل و مفصل بوده و طرف ضعیف‌تر نیز با هدف ایجاد انعطاف در مدیریت رخدادهای نامطلوب آتی، شکل عمومی آن را ترجیح می‌دهد.

 


8. ساختار توافق

 

 آیا مذاکرات تجاری فرآیندی استقرایی (جزء به کل) هستند یا قیاسی (کل به جزء)؟ آیا مذاکرات از توافقی عمومی بر اصول کلی آغاز شده و سپس وارد جزئیات می‌شوند یا با تمرکز بر جزئیاتی مانند قیمت، تاریخ تحویل و کیفیت محصول و سپس تجمیع این موارد قرارداد حاصل می‌شود؟ فرهنگ‌های متفاوت شیوه‌های مختلفی را بر می‌گزینند. برخی ناظران بر این عقیده‌اند که مذاکره‌کنندگان فرانسوی، آغاز گفت‌وگوها با توافق بر اصول کلی را ترجیح داده ولی آمریکایی‌ها شروع گفت‌وگوها با توافق بر جزئیات را مناسب می‌دانند.

 

به‌طور کلی در ساختار توافق‌های رو به پایین، در صورت موافقت یکی از طرفین مذاکره با تمامی شرایط تعیین شده، گفت‌وگوها با بیان اهداف کلی و نهایی توافق از سوی طرف مقابل آغاز می‌شود. درحالی که در ساختار توافق رو به بالا، یکی از طرفین با پیشنهاد حداقل‌ها شروع به مذاکره می‌کند و در صورت توافق، سایر شرایط نیز مطرح شده و مذاکره توسعه می‌یابد.

 

بر پایه تحقیقات انجام شده، مذاکره‌کنندگان فرانسوی، آرژانتینی و هندی به ساختار توافقی رو به پایین (قیاسی) و مذاکره‌کنندگان ژاپنی، مکزیکی و برزیلی به ساختار توافقی رو به بالا (استقرایی) تمایل دارند.

 

 


9. سازمان تیم مذاکره: رهبری منفرد یا اتفاق آراء؟

 

 شناخت ساختار، مرجع اختیار و شیوه تصمیم‌گیری طرفین مذاکره اهمیت فراوانی دارد. فرهنگ عاملی تاثیرگذار بر فرآیند ترکیب و سازماندهی گروه‌های مذاکره‌کننده است. برخی فرهنگ‌ها بر اشخاص و برخی دیگر بر گروه تاکید دارند. آمریکایی‌ها به شیوه رهبری منفرد و تام‌الاختیار علاقه‌مندند. ژاپنی‌ها بر گفت‌وگوهای تیمی همراه با رضایت عمومی تاکید دارند، بنابراین در مواقع مذاکره با آنان فرد تصمیم‌گیرنده و رهبر گروه به صورت واضح قابل تشخیص نیست.
در شیوه رهبری منفرد، اندازه تیم کوچک بوده و سطح آمادگی برای دستیابی به توافق بالاست. بر این اساس، در یک معامله تجاری در چین، حضور یک هیات آمریکایی سه نفره و هیاتی متشکل از 10 نفر یا بیشتر از چین امری عادی است.در بررسی‌های انجام شده در کتاب «مذاکره کننده جهانی»، 59 درصد افراد شیوه رهبری منفرد و 49 درصد شیوه اجماع در رهبری را پسندیده‌اند. برخلاف شهرت ژاپنی‌ها در توافقات عمومی، فقط 45 درصد از آنان به شیوه اتفاق آراء در رهبری رای داده‌اند. برزیلی‌ها، چینی‌ها و مکزیکی‌ها، با اختلاف زیاد نسبت به سایر کشورها، در رده‌های برتر انتخاب شیوه رهبری منفرد قرار گرفته‌اند که شاید این موضوع بازتابی از سابقه سیاسی این کشورها باشد.

 


10. میزان خطرپذیری

 

 برخی فرهنگ‌ها از درجه خطرپذیری پایین‌تری نسبت به سایرین برخوردارند. فرهنگ‌ها با هدف فاش شدن اطلاعات، آزمودن شیوه‌های جدید و تحمل عدم اطمینان، بر میزان تمایل طرفین مذاکره به خطرپذیری تاثیر می‌گذارند.

 

براساس تحقیقات نویسنده، حدود 70 درصد افراد به ریسک‌پذیری و 30 درصد آنان به محتاط بودن رای داده‌اند. از بین دوازده ملیت مورد بررسی، ژاپنی‌ها مقام نخست را در ریسک‌گریزی به خود اختصاص داده‌اند. آمریکایی‌ها نیز در ریسک‌پذیری به رتبه‌ای بالاتر از فرانسه، انگلیس و هند دست یافتند.

 


در صورت مواجهه با افراد ریسک گریز در مذاکرات موارد زیر را مورد ملاحظه قرار دهید:

 

1- در روند مذاکرات عجله نکنید.

 


2- به قوانین و مکانیزم‌هایی متوسل شوید که سطح خطر آشکار را برای طرف مقابل کاهش می‌دهند.

 


3- مطمئن شوید که طرف مقابل درمورد شما، شرکت‌تان و معامله پیشنهادی اطلاعات کامل دارد.

 


4- تلاش‌هایتان را بر برقراری رابطه و ایجاد اطمینان مابین طرفین مذاکره متمرکز کنید.

 


5- به جای الزام به تعامل آنی، مذاکره را گام به گام و به صورت تدریجی پیش ببرید.

 


عوامل فرهنگی مطرح شده در نمودار خلاصه شده‌اند.

 

 

 منبع: دنیای اقتصاد  مترجم: مهدی گازر

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
گوگل اولین فروشگاه فیزیکی خودش را در لندن تاسیس می کند
ساعت ٩:۱۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی: google

مدت بسیار طولانی گوگل تنها برای خدمات و سرویس های آنلاینش شناخته می شد. اما با گذشت زمان این شرکت ابتدا اندروید و سپس محصولات نکسوس را به بازار ارائه کرد و رفته رفته کاربران عادت کردند گجت هایی متعلق به کمپانی مذکور را با شور و اشتیاق فراوانی خریداری نمایند.

کم کم بازار کروم بوک های شرکت مورد بحث خصوصاً در بین اقشار دانش آموز و دانشجو نیز حسابی گرم شد و همراهی برندهایی همانند ایسر، HP و سامسونگ با گوگل در راستای تولید این دسته از نوت بوک های خاص باعث گشت تنوع شان هم چشم گیر گردد.

تا پیش از این اهالی مانتین ویو ضمن همکاری با Currys PC World، در فروشگاه های این مجموعه بخش هایی با عنوان “Chromezones” یا “منطقه ی کروم” ایجاد کرده بودند تا در آنجا کاربران ضمن امتحان کردن کروم بوک ها و سایر محصولات گوگل، در صورت نیاز بتوانند سئوالات خود را نیز با یک فروشنده آموزش دیده در این زمینه مطرح نمایند.

اما حالا شرایط تغییر کرده و غول دنیای جستجوهای اینترنتی تصمیم گرفته تا اولین فروشگاه فیزیکی اش را در شهر لندن و با برند رسمی گوگل راه اندازی نماید. این فروشگاه قرار است در جاده Tottenham Court و در داخل یکی از فروشگاه های Currys PC World افتتاح گردد و اگرچه مقر فیزیکی آن مستقل نیست، ولی به صورت کاملاً جداگانه از ساختمان میزبانش اقدام به فروش گستره ی کامل و وسیعی از محصولات مانتین ویویی ها خواهد نمود.

در همین راستا ITV News مصاحبه ای با James Elias، مدیر بازاریابی گوگل در کشور انگلستان، داشته است. او در این مصاحبه می گوید: “ما فکر می کنیم اکنون و با توجه به در اختیار داشتن محصولاتی شگفت انگیز، زمان بسیار مناسبی است تا تجربه ی حضور در یک فروشگاه دیگر را استقلال بخشیم. این اولین فعالیت مستقل مان بدین شکل، در دنیای خرده فروشی بوده و در آن هدفی جز ارائه ی خدمات منحصر به فرد به مشتریان دنبال نمی گردد.”

فضای اختصاص داده شده به فروشگاه گوگل شامل ویترین های متعددی است که در آنها انواع تلفن های هوشمند، تبلت ها و البته ساعت های اندرویدی به نمایش گذاشته شده اند. اما این همه ی ماجرا نیست و در این فضا راه هایی هم برای تعامل با خدمات و سرویس های کمپانی مورد بحث و آشنایی با آنها در نظر پیاده سازی گشته است.

برای مثال یک دیوار مجازی برای ترسیم طرح های گرافیتی وجود دارد که بازدیدکنندگان و مشتریان می توانند بر روی آن ایده های خود برای لوگوهای مناسبتی گوگل را ترسیم نمایند. مانیتورهایی با چیدمان فراگیر، سرویس Google Earth را به نمایش می گذارند. در گوشه و کنار فروشگاه هم توصیه هایی جهت ایمن ماندن در فضای آنلاین برای تمام سنین ارائه شده و البته نکاتی در رابطه با روش استفاده از سرویس ها و خدمات مانتین ویویی ها نیز قابل مشاهده است.

این اولین فروشگاه فیزیکی گوگل محسوب می شود و مسلماً آخرین آن نیز نخواهد بود. آنها همکنون همکاری نزدیکی را با گروه Dixon Carphone مالک فروشگاه های Currys PC World دارند تا بتوانند تجربیات خود در زمینه ی خرده فروشی و ایجاد فروشگاه های فیزیکی را افزایش دهند. لذا در آینده ای نزدیک می توان انتظار داشت که شاهد افتتاح فروشگاه هایی مستقل از جانب شرکت یاد شده باشیم.

منبع: AndroidHeadlines


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
محله بهتری را آرزو کنیم
ساعت ٢:۱۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٢٠  کلمات کلیدی:

تصویر نمایش داده نمی‌شود

مهندس سیدمحمد طباطبایی
سید محمد طباطبایی
کاندیدای چهارمین دوره انتخابات شورایاری های محلات شهر تهران
منطقه6 ،محله یوسف آباد
کد انتخاباتی: 57866
حوزه های های رای گیری
1- میدان اسدآبادی(کلانتری)- هنرستان اسدآبادی
2-میدان فرهنگ - دبیرستان بوعلی
3- خیابان نهم - دبیرستان رازی
4- خیابان مهرام (مدبر)، خیابان 30- دبیرستان همت(بدرسابق)
5- خیابان ابن سینا، خیابان 19، خیابان فرهانی- دبستان مصطفی خمینی

 
بدون شرح
ساعت ۱:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٩  کلمات کلیدی:

B46BDAA5-AE46-4CD2-8955-72A80761BF04.jpg

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
چرا متخصصان باید با هم همکاری کنند؟
ساعت ۱:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٩  کلمات کلیدی: مهارت ، تصمیم‌گیری ، یادگیری

نکاتی که افراد حرفه‌ای برای جلب مشارکت‌های مفید باید در نظر بگیرند


امروزه شرکت‌های خدمات حرفه‌ای با یک مساله بغرنج و پیچیده روبه‌رو هستند.
 مشتریان در هنگام برخورد با تقاضاهای تکنولوژیک‌‌، اقتصادی‌ و محیط‌زیستی، در جست‌وجوی کمک برای حل مشکلات پیچیده و رو به افزایش‌، بوده‌اند. بزرگ‌ترین شرکت‌ها برای ادامه دادن کار، شرکا را به تخصص یافتن تشویق کرده‌اند. به همین دلیل، مهارت جمعی آنها بین افراد و گروه‌های بیشتری توزیع شده است. پس تنها راه برای حل پیچیده‌‌ترین مسائل مشتریان، فعالیت در حوزه مهارت متخصصان است. 
تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی آنها این روش را در پیش گرفتند، حاشیه سود شرکت افزایش یافت، وفاداری مشتریان بیشتر شد و مزیت رقابتی ایجاد شد، اما برای افراد حرفه‌ای درگیر‌، منافع مالی همکاری به تدریج ایجاد می‌شود و منافع دیگر را به سختی می‌توان تعیین کیفیت کرد. این امر تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا سرمایه‌گذاری در یادگیری برای همکاری نتیجه خواهد داد یا نه را دشوار خواهد کرد. حتی اگر افراد حرفه‌ای برای صمیمیت در کار مشارکتی ارزش قائل شوند، بسیاری از شرکا برای صرف وقت و انرژی در فعالیت‌هایی با تخصص‌های مختلف به جای انجام کارهای خودشان، تحت فشار قرار می‌گیرند.
این نوع از همکاری بسیار مشکل‌تر از محول کردن کارها به کارمندان جوان است. همکاری واقعی در چند زمینه مختلف به افرادی نیاز دارد که دیدگاه‌های خود را با هم به اشتراک بگذارند و آنها را برای نیازهای مشتری متناسب‌سازی کنند؛ در نتیجه حاصل آن بیش از دانش افراد شرکت‌کننده است. 
اگر افراد حرفه‌ای‌ بده‌بستان کار مشارکتی را بهتر درک کنند و شرکت‌ها موانع سازمانی همکاری را کاهش دهند، آنگاه نه فقط مشتریان بلکه افراد حرفه‌ای و شرکتشان هم بسیار بهره خواهند برد. یافته‌ها نشان می‌دهند که چگونه منافع همکاری تا آخر باقی می‌ماند. آنها تصویر واقع‌گرایانه‌ای از موانعی که غالبا افراد حرفه‌ای‌ را از کار با یکدیگر باز می‌دارند، ارائه می‌دهند و تغییراتی را پیشنهاد می‌دهند که افراد و شرکت‌ها می‌توانند مزایای بیشتری به‌دست آورند و از زیان‌ها جلوگیری کنند. 

منافع شرکت
برای یک شرکت، منافع مالی همکاری در شاخه‌های متعدد مبهم نیست. به عبارت ساده‌تر، آن‌طور که تحقیق من نشان می‌دهد، هر چقدر شاخه‌های بیشتری برای همراه کردن مشتریان درگیر باشند، درآمد متوسط سالانه‌ای که این مشتریان ایجاد می‌کنند، بیشتر خواهد بود. این تا حدی به این دلیل است که کار مشارکتی با تخصص‌های متعدد، چندان به رقابت بر مبنای قیمت ربطی ندارد. این در حالی است که مشتریان کاری را که به یک تخصص واحد نیاز داشته باشد مثل کالایی می‌دانند که باید با کمترین قیمت آن را بخرند، آنها می‌دانند کاری که نیاز به چندین تخصص داشته باشد، پیچیده و سخت‌ است. هنگامی که گروه‌های بیشتری به یک مشتری خدمت می‌کنند، شرکت می‌تواند مبلغ بالاتری را به عنوان صورت حساب ارائه دهد و به طور متوسط، هر گروه پول بیشتری بدست آورد. پس گروه‌ها می‌توانند برای ایجاد ارزش اضافی، با یکدیگر همکاری کنند. 
علاوه بر این، حرکت به سمت مشاغل وابسته به یکدیگر، به یک شرکت خدمات حرفه‌ای اجازه می‌دهد برای مدیران ارشد بیشتری کار کند؛ کسانی که مسوولیت و قدرت بیشتری برای استخدام مشاوران خارجی دارند. در بلند‌‌‌‌مدت، درگیر کردن این مدیران از طریق پروژه‌های چندشاخه‌ای، با ایجاد هزینه‌های تعویض مشتری (هر مانعی که باعث می‌شود مشتری عرضه‌کننده خود را تغییر داده و به عرضه‌کننده دیگری روی آورد)، وفاداری ایجاد می‌کند. وقتی شرکا بتوانند کار همکارانشان را مشاهده کنند، ریسک رفتار دغل‌آمیز و خلاف مقررات کاهش می‌یابد (چیزی که نادر اما مهلک می‌تواند باشد).

چگونه افراد گروه منفعت می‌برند
منافع همکاری برای افراد اگر قابل درک نباشند، اما قابل سنجش هستند. پژوهش پیش‌ رو نشان می‌دهد همکاری افراد حرفه‌ای در امور مربوط به مشتری همکارانشان، باعث فروش بیشتر خدمات به مشتریان خودشان می‌شود. چرا؟ زمانی که شما با همکارانتان کار می‌کنید، آنها بهتر درک می‌کنند که چه چیزی را باید پیشنهاد دهید و این مساله باعث می‌شود در آینده بیشتر برایتان کار کنند. البته، همه همکاران، فورا کار را برای شما نخواهند فرستاد. آنها باید منتظر بمانند تا مشتریانشان تخصص شما را درخواست کنند. هنگامی که همکارانتان، کار شما را به افراد دیگر در شرکت توصیه می‌کنند، شهرت شما در طول زمان افزایش می‌یابد.
همکاری، رزومه یک فرد را نه فقط با همکاران بلکه در بازار وسیع‌تری نیز ارتقا می‌دهد. خدمات حرفه‌ای به طور آشکاری غیرشفاف هستند: برای مشتریان بسیار دشوار است که مورد قضاوت ارزشی قرار بگیرند. حداقل در کوتاه‌مدت، تقریبا غیرممکن است که به سوالاتی نظیر «آیا توصیه‌های مشاور باعث ورشکستگی ما شده است؟» «آیا شرکت تحقیقاتی اجرایی، بهترین افراد را به شرکت معرفی می‌کند؟» یا «بدون مخارج قانونی، چه ریسک‌هایی را متحمل می‌شویم؟» پاسخ دهیم. به این معنی که مشتریان، به شدت بر شهرت افراد حرفه‌ای تکیه می‌کنند. کار کردن در پروژه‌های چندزمینه‌ای به افراد حرفه‌ای کمک می‌کند یاد بگیرند که چگونه کارهای ماهرانه‌تر را به مشتریان خود بفروشند. پروژه‌های پیچیده در سازمان‌هایی بر محور ارباب رجوع، موجب دسترسی مدیران اجرایی رده بالا که مسوولیت بیشتری دارند، می‌شوند. 
همکاری در شاخه‌های مختلف موجب می‌شود افراد حرفه‌ای حتی در رکودهای اقتصادی نیز مقاوم باشند. افراد حرفه‌ای که در شرکتشان به طور متعادلی با دیگران در ارتباطند، در سه سال قبل از رکود 2008، هر سال فقط با 10 شریک دیگر کار کرده‌اند و درآمدشان را طی دوران رکود حفظ کرده‌اند؛ در حالی که درآمد آنان که خود را مجزا کرده بودند، به شدت کاهش یافت و زمانی که اقتصاد بهبود یافت، درآمد شرکایی که با یکدیگر همکاری می‌کنند سریع‌تر افزایش یافت. برخی از این منافع که از به هم پیوستگی اجتماعی ناشی می‌شود، ریشه در همکاری دارد: کسانی که قبل از رکود با یکدیگر همکاری کرده‌اند، حتی زمانی که مبلغ کل درآمد به تدریج کاهش یافت، به فعالیت در حوزه مشتری ادامه دادند. به علاوه افراد حرفه‌ای با کارکردن روی پروژه‌هایی که به تخصص‌های مختلف نیاز دارند، می‌آموزند که چگونه مجموعه بزرگتری از موضوعات را مدیریت کنند و این موضوع ریسک اینکه تخصص‌شان طی دوران سخت آسیب ببیند را کاهش می‌دهد. 

از چه چیزهایی باید ممانعت شود
 سیستم‌های توسعه، عضوهای جوان را به رقابت تشویق می‌کنند و زمانی که آنها شریک یکدیگر می‌شوند، ارزش‌های رقابتی همکاری کردن را خلاف منطق می‌یابند. 
در برخی از شرکت‌ها افزایش درآمد شما، درصد حق‌الزحمه را بالا می‌برد. سادگی این مدل‌ها می‌تواند یک مزیت باشد. افراد دقیقا می‌دانند به چه چیزی نیاز دارند و چه مقدار را در عوض آن بدست خواهند آورد. اما آنها از همکاری کردن دلسرد خواهند شد، چون افراد حرفه‌ای که به عنوان همکار آورده می‌شوند تا معامله‌ای را صورت دهند، نیاز به تقسیم حق‌الزحمه خواهند داشت. سیستم‌های پاداش خارج از سازمان نقش بزرگی در تشویق افراد حرفه‌ای‌ برای تخصصی کردن مهارتشان ایفا می‌کنند. 
تعداد کمی از افراد حرفه‌ای به تنهایی کارشان را خوب انجام می‌دهند، اما محول کردن امور به همکاران جوان‌تر که مهارت‌های مشابه اما تا اندازه‌ای پایین‌تر دارند و کسانی که پیشرفتشان به رضایت شما بستگی دارد، ساده‌تر از کار کردن با همتایانتان بین بخش‌ها است. افراد حرفه‌ای برای دستیابی به کار ماهرانه‌تر، باید بیاموزند که چگونه نیازهای مشتری را تعیین کنند. افرادی را بیابید که می‌توانند آن نیازها را برآورده کنند. بیاموزید تا با همتایان با قدرت خود همان گونه کار کنید که با آنان که قدرتی ندارند، کار می‌کنید.

دستیابی سریع‌تر به منافع
حتی در سازمان‌هایی که این شاخص‌ها نقش ایفا می‌کنند، بعضی افراد با رعایت نظم و انضباط به طور موثر کار می‌کنند. آنها تجربیاتی از همکاری به‌دست می‌آورند و مجموعه تجارب مفید را ارتقا می‌دهند و ریسک را کاهش می‌دهند. هنگامی که آنها زبان فنی، اصول تکنیکی و اصول نظم و انضباط را می‌آموزند، اعتماد ایجاد می‌کنند و می‌توانند با همتایان سریع‌تر و با تنش کمتری کار کنند. 
راه دیگر برای کار کردن با همکاران دارای نفوذ و قدرت دعوت کردن آنها به پروژه‌های مشتری خودتان است. ممکن است چند شریک بلند پایه استخدام کنید تا بر پایه دانش و تخصصتان با شما کار کنند، اما کار کردن آنها با شما منوط به تجربه آنها از شما به عنوان یک بازیکن تیمی است. این موضوع پیچیده‌ای نیست، اما اگر افراد متخصص و حرفه‌ای قوانین زیر را رعایت کنند، حدود نیمی از شکایت‌هایی که معمولا از آنها شنیده می‌شود، از بین خواهد رفت:

اعضای تیم‌تان را تحت فشار نگذارید
اگر شرکا در شرکت‌تان درباره دستمزدها و نرخ‌ها صحبت می‌کنند، سعی کنید نسبت به شرکایی که به تیم دعوت می‌کنید، منصف باشید. حتی اگر مشتری شما نسبت به مشتری آنها مهم‌تر است، از آنها انتظار نداشته باشید که برای حفظ اشتغال شما همه چیز را رها کنند. اعتبار نوع مهم دیگری از پول است. افراد به شدت نسبت به چگونگی عادلانه یا ناعادلانه بودن تقسیم شدن در تیم، آگاهند. وقت همکارتان را با تغییر مکرر ضرب‌الاجل‌ها تلف نکنید. افراد را وادار نکنید در تمام طول شب کار کنند و نسبت به اطلاعات آنها بی‌اعتنا نباشید.

بدون اینکه کسی یادآوری کند، وظایف خود را انجام دهید 
اگر از انجام یک مورد واقعا ضروری کوتاهی کرده‌اید، فورا در مورد آن صحبت کنید، اما بهانه نتراشید و افراد زیردست را مقصر جلوه ندهید. انتظارات و رویدادهای پیش‌ رو مثل یک مسافرت هوایی که سبب دشواری ارتباط هم‌تیمی‌ها با شما می‌شود را شفاف‌سازی کنید. 

راحت ارتباط برقرار کنید
سوالاتتان را بپرسید. زمانی که احساس نیاز می‌کنید، به دنبال نظرات آزاد باشید و آن را با نزاکت بیان کنید. بیشتر افراد دوست ندارند بازخوردهای منفی به همکارانشان بدهند، اما شرکایی که در زمینه کاری به آنها می‌پیوندید نباید حدس بزنند آیا همکاری آنها می‌تواند به طور برابر باشد یا نه. اگر به افراد نظرات سودمند، صادقانه و به موقع بدهید، توانایی آنها را برای اینکه از پروژه شما چیزهای زیادی بیاموزند، به حداکثر خواهید رساند؛ این کلیدی است که به افراد کمک می‌کند از این همکاری چیزهای زیادی بیاموزند. همچنین تیمی از افراد توانمند و وفادار خواهید ساخت که قادر خواهند بود پروژه‌های پیچیده را مدیریت کنند؛ این امر به شما این اطمینان را خواهد داد چنین پروژه‌هایی را هدایت کنید. 

سازماندهی برای کارهای ارزشمندتر
بعضی شرکت‌ها سطوح بالاتری از همکاری را حتی بین قدرتمندترین و موفق ترین افراد تشویق می‌کنند. برای کسی که از بیرون موضوع نگاه می‌کند این می‌تواند عجیب به نظر برسد، اما رهبران سازمانی دو نگرش کلی دارند که به افراد حرفه‌ای کمک می‌کند بر موانع اولیه فائق آمده و آن را به همکاری موثر تبدیل کنند: برای غلبه بر موانع فرهنگی آنها مانند معلم و برای موانع ساختاری مثل یک معمار رفتار می‌کنند.

مدیر به‌عنوان یک مربی
رهبران سازمانی که می‌خواهند یک فرهنگ همکاری را بنیان نهند باید از خودشان شروع کنند؛ آنها باید رفتار صحیح را با همکاری در پروژه‌های مشتریان دیگر و به اشتراک‌گذاری اعتبار با آنان که شریکند، مدلسازی کنند. رهبران سازمانی می‌توانند چند قدم ساده برای کمک به شرکا برای ساختن روابط توام با اعتماد بسازند.
مدیران باید وقتی افراد را به‌خاطر نتایج بزرگ ستایش می‌کنند، در مورد سیگنال‌هایی که می‌فرستند، مراقب باشند. اگر شریکی یک فروش بزرگ انجام داد اما توسط سایرین پذیرفته نشد، مدیر نباید مانع از جشن گرفتن برای این موفقیت شود، اما باید با شریک در مورد راه‌های بهتر برای دستیابی به همان نتیجه صحبت کند.

مدیر به‌عنوان یک معمار
مدیران می‌توانند به افراد حرفه‌ای، راه‌های ساختاری معرفی کنند تا در مورد تجربه دیگران برای شناسایی فرصت‌ها بیاموزند؛ در مورد مشتریان با آنها بحث و تبادل نظر کنند؛ شرکای قابل اعتماد برای کمک به انجام کار بیابند و شایستگی آنها را قضاوت کنند. کارگاه‌های ماهانه که در آنها گروه‌های مختلف تجربیات و تخصص‌های خود را بیان می‌کنند، مثمرثمر خواهد بود. برخی شرکت‌ها ابزارهای مبتنی بر اینترانت را برای ارتباط با فرصت‌های مشتریان، یافتن تخصص‌ها و پاسخ دادن به سوالات، معرفی می‌کنند. حتی گزینه‌های تکنولوژی پایین مثل خبرنامه داخلی که داستان‌هایی از موفقیت‌های همکاری‌‌های اخیر را پوشش می‌دهند، به افراد حرفه‌ای اجازه می‌دهند که چگونگی ترکیب تخصص‌ها برای حل مسائل مشتری را دریابند. چنین داستان‌هایی راه قدرتمندی برای کمک به افراد حرفه‌ای برای اعتماد به یکدیگر هستند. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که اگر بتوانند نیازهای پیچیده مشتریانشان را برآورده کنند، وفاداری مشتریان بیشتر شده و درآمدشان افزایش می‌یابد.

منبع: دنیای اقتصاد، HBR، نویسنده: Heidi K. Gardner، مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
بدون شرح
ساعت ۱:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٩  کلمات کلیدی:

آفتاب ایرونیآفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
بدون شرح
ساعت ۱:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٩  کلمات کلیدی:

image-870b883537797b8e5620cff8834cff7169a1588e9a9e5ac9c8afe4abbb64bf42-V.jpg

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
هشت نکته برای کار کردن در دفاتر مشترک
ساعت ٢:۳۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۸  کلمات کلیدی:

OpenOffice.jpg

 جمله «درهای دفتر کار من همیشه به روی شما باز است» این روزها دیگر مصداق ندارد چراکه شرکت های حال حاضر به قدری کوچک و جمع و جور شده اند که در آنها نه خبری از در هست و نه اتاق.

براساس پژوهشی که توسط CoreNet Global (موسسه ای برای مدیران املاک) انجام گرفته، در حدود ۸۱ درصد از شرکت هایی که در آمریکای شمالی فعالیت دارند فاقد اتاق بوده و همه کارکنانشان در یک سالن کار می کنند.

علاوه بر این، بر پایه مقاله ای که کمی قبل در نیویورک تایمز به چاپ رسید، میزان فضای متوسط برای هر کارمند از ۲۰٫۹ متر مربع در سال ۲۰۱۰ به ۱۶ متر مربه در سال ۲۰۱۲ تنزل پیدا کرد که عمده دلیل این مسأله هم گران شدن ملک بوده است.

اما با کم شدن فضای اختصاص یافته به هر کارمند در یک محیط کاری، افراد حریم خصوصی کوچک تری خواهند داشت و فضای خصوصی کمتری به آنها اختصاص می یابد که این مسأله نیز باعث بروز چالش هایی به خصوص برای آنهایی می شود که به کار کردن در این محیط ها عادت ندارند. پس از جنگ جهانی دوم، ایالات متحده آمریکا نوعی انفجار جمعیت را تجربه کرد که حالا بر اساس آنچه لاین تیلور کارشناس محیط های کاری می گوید: «این افراد با “فرهنگ کار در یک اتاق شخصی” پرورش یافته اند، یعنی جایی که اتاق فرد با جایگاه شغلی اش رابطه مستقیم دارد.» او در ادامه می گوید: «زمانی که این نسل از آمریکایی ها کارشان را در شرکت ها آغاز کردند، فضاهای بازی که در آنها میزها به یکدیگر چسبیده بودند به پست های بالای مدیریتی اختصاص داشت، یعنی درست عکس فرهنگی که امروز شاهدش هستیم.فضاهای مشترک (که این روزها نیز به صورت گسترده در شرکت ها شاهدشان هستیم) می توانند بر میزان بهره وری افراد اثر بگذارند (و این صرفا به اشخاصی که با فرهنگ داشتن اتاق کار بزرگ شده اند محدود نمی شود).

open-plan-office-004

لاین تیلور در ادامه می گوید: افرادی که در چنین محیط هایی کار می کنند نوعی حس قرار گرفتن در تنگنا را تجربه می کنند و مکالماتی که در نزدیکی شان انجام می شود و علاقه ای هم به شنیدنشان ندارند نیز مزید بر علت می گردد.

بسیاری از کارکنان بسته به نوع صنعتی که در آن فعالیت دارند نیازمند آن هستند که زمان هایی از روزشان را در سکوت سپری کنند و بدون این مسأله بهره وری شان به میزان زیادی کم می شود.

فردی که با اطلاعات پیچیده ای سر و کار دارد، امور مالی را انجام می دهد یا اینکه اسناد استراتژیک سازمان را تهیه و تدوین می کند، اغلب برای انجام این کارها به اتاق کنفرانس شرکت پناه می برد (البته اگر چنین اتاقی در آن وجود داشته باشد).

اما حرکت کردن به بخش های مختلف شرکت و از دست دادن رشته افکار می تواند عاملی برای از میان رفتن بهره وری فرد باشد.

البته ناگفته نماند که چنین دفاتری مزایی نیز دارند، برای نمونه این محیط ها باعث ایجاد نوعی فرهنگ کار تیمی و شکل گیری جو همکاری میان افراد می شوند.

اما اگر تمرکز نمودن در چنین فضاهایی برای شما دشوار است، بهتر است نگاهی به نکات زیر بیاندازید تا اندکی از تألماتتان در این رابطه کاسته شود.

۱- از اتاق های کنفرانس شرکت استفاده کنید

42-36359393-2048x1324

خوشبختانه در اغلب شرکت ها چنین اتاق هایی در نظر گرفته شده تا کارکنان بتوانند از آن برای انجام تماس های تلفنی خصوصی یا پروژه هایی که نیازمند تمرکز حواس است استفاده نمایند. منتها حتما دقت داشته باشید که از قوانین نوشته و نانوشته برای استفاده از این فضا پیروی نمایید.

۲- قانون طلایی را در مورد همکارانتان به اجرا برسانید

80610028

با صدای بلند با تلفن صحبت نکنید و اگر نمی خواهید که فرد کناری تان نیز همین مزاحمت ها را برای شما ایجاد کند از خوردن غذاهای بودار خودداری نمایید.

«با همکارانتان همان طوری رفتار کنید که انتظار دارید با شما رفتار شود.»

زمانی که شما این امور را رعایت کنید، به نوعی باعث می شوید که محیط کاری بهتری برای همه افراد حاضر در سالن به وجود بیاید.

۳- به محدوده فرد کناری تان وارد نشوید

download

تیلور می گوید: نه تنها صدا (که البته شامل موسیقی هم می شود) بلکه وارد شدن به محدوده فیزیکی افراد کناری تان و قرار دادن وسایل در آن قسمت هم می تواند باعث رنجش خاطر آنها شود.

۴- حرفتان را صریح بزنید

اگر همکار شما این حقیقت که فضای مشترک کاری تان دفتر شخصی اش نیست را قبول ندارد، صحبتی دیپلماتیک و البته صمیمی با او داشته باشید تا مشکل را حل کنید. تا زمانی که مجبور نشده اید، موضوع را با مافوق خود در میان نگذارید چراکه این موضوع باعث وخیم تر شدن اوضاع خواهد شد.

۵- از هدست استفاده کنید

listening_to_music

زمان هایی که واقعا لازم است صدا و عوامل منحرف کننده حواس را از محیط پیرامونتان حذف نمایید، بهترین و ساده ترین روش استفاده از هدست است و آنطور که تیلور می گوید، هدفون های حذف نویز محیط حتی از گوش دادن به موسیقی هم بهتر هستند. اگر در محیطی کار می کنید که بر پایه تعاون و همکاری استوار شده، می توانید یک پلاکارت کوچک تهیه کرده و با زبانی دوستانه روی آن بنویسید که چه زمانی وقتتان آزاد خواهد شد و هدست های خود را کنار می گذارید.

۶- صبور باشید

stress woman in office at desk

شاید جدیدا وارد محیط کاری تان شده باشید و کار کردن در چنین فضایی برای تان تازگی داشته باشد، در هر صورت با گذر زمان راهی را برای مدیریت چالش های پیش رویتان پیدا خواهید کرد. تیلور توصیه می کند که برای این منظور رویکردهای متفاوتی را در پیش بگیرید تا دریابید که کدامیک سودمندترند. اگر نمی توانید فضایی خصوصی را برای فکر کردن پیدا کنید، شاید بهتر باشد که در زمان صرف ناهار به یک قهوه خانه یا کافی شاپ نزدیک به محیط کارتان سر بزنید.

۷- به مدیرتان گله نکنید

The-Benefits-Of-An-Open-Plan-Office

انتظار نداشته باشید که مدیرتان صرفا به خاطر شما، ساختار کلی دفتر را تغییر دهد، به خصوص اگر اطرافیانتان از محیط کاری رضایت داشته باشند که به هیچ وجه چنین مسأله عملیاتی نخواهد شد.

در عوض تلاش کنید که خودتان راهکاری برای چالش های پیش روی تان بیابید. پارتیشن و استفاده از هدفون را امتحان کنید و با همکاران خود در مورد روش هایی که می توانند منجر به بهتر شدن محیط کاری گردد صحبت کنید.

۸- بهبود شرایط

pnGux

از مزایای کار کردن در چنین محیط هایی نهایت استفاده را ببرید. چشم و گوش خود را باز نگه دارید تا بدانید که چه اتفاقی در حال رخ دادن در شرکت است؛ در زمان ها مناسب به تیم های کاری و دوستانه نزدیک شوید؛ و ببینید که افراد موفق چه کار می کنند.

طبق گفته تیلور: «موضوع مهم، کاری است که شما در مواجهه با شرایطی خاص انجام می دهید و خود موقعیت اهمیت چندانی ندارد.» از این رو تلاش کنید محیطی را ایجاد نمایید که در راستای پاسخگویی به نیازهای شما عمل می کند. اگر با شرایطی روبرو شده اید که برای مدیریت آن به فضا نیاز دارید و چنین محیطی در دسترس نیست، از مدیرتان بخواهید که چنین امتیازی را برای شما در نظر بگیرد و در ازای آن سپاسگزار باشید

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 


 
چگونه خستگی ناشی از برنامه ورزشی را رفع کنید؟
ساعت ٢:۳۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۸  کلمات کلیدی: ورزش
صبح اولین روز هفته است. از خواب بیدار می شوید، کمی احساس خستگی دارید اما لباس ورزشی را می پوشید؛ به سمت اتاق ورزش یا شاید بیرون از خانه به سمت باشگاه می روید. در حالیکه هدفون را روی گوشتان می گذارید تا آهنگ گوش دهید، ناگهان متوجه می شوید: من نمی خواهم ورزش کنیم! به زبان ساده حوصله ورزش را ندارم!


چه ادامه بدهید یا ندهید، معمولا" این به اراده شما بستگی دارد. اما این موضوع مهم و اصلی نیست. موضوع اصلی این است که شما خسته شده اید. همه ما برنامه های روتین تمرینی خودمان را داریم و به طور معمول این چیز خوبی محسوب می شود. برنامه های روتین ما را در کنار ورزش نگه می دارند و به ما کمک می کنند تا تعهدمان را حفظ کنیم.

اما انجام دادن یک کار تکراری برای مدت زمان طولانی می تواند منجر به خستگی شود. بعضی ها در مواجهه با این شرایط، کلا" ورزش را رها می کنند. اگر از ورزش های همیشگی خسته شده اید، زمان آن رسیده تا برنامه های تمرینی خود را عوض کنید.
تغییر برنامه های تمرینی هوازی

اگر مدتی است که یک تمرین هوازی خاص را انجام می دهید، وقتش نرسیده تا یک چیز جدید را امتحان کنید؟ ما معمولا" به برنامه تمرینی هوازیمان وابستگی پیدا می کنیم و می ترسیم یک برنامه تمرینی جدید به همان اندازه کالری نسوزاند. اما حتی اگر این درست باشد، برای حفظ انگیزه تمرین های جدید ارزش امتحان کردن را دارند. این ایده ها را امتحان کنید:

یک چیز جدید را امتحان کنید.

می توانید خودتان را با یک دستگاه جدید هوازی که قبلا" اصلا" آن را امتحان نکرده اید، به چالش بکشید.


تمرین ها را عوض کنید.

هفته ای یک بار در باشگاه، برای یک تمرین هوازی مختلط از همه دستگاه های هوازی استفاده کنید. در کنار انجام یک تمرین عالی، لحظات خوبی را هم تجربه خواهید کرد.


شدت را بیشتر کنید.

به تمرین تان، تمرینات اینتروال را اضافه کنید. یا این که تمرین های معمولتان را کوتاه و سخت تر کار کنید. بعضی اوقات تغییر زمان/شدت تمرین باعث می شود تا احساس تازگی کنید.


به یک کلاس آمادگی جسمانی بروید.

اگر تا به حال در کلاس های گروهی فیتنس شرکت نکرده اید، وقتش رسیده برنامه خودتان را تنظیم کنید و هر ماه یک کلاس را امتحان کنید. حتی اگر ورزش فردی را ترجیح می دهید، باید بدانید ورزش گروهی در کنار دیگران انرژی مضاعفی را به شما می دهد و روحیه را بالا می برد. یک حس رقابتی هم حین تمرین در شما ایجاد می کند.

ویدئو ببینید.

اگر در خانه ورزش نمی کنید، تمرین های بسیار خوبی را از دست می دهید. می توانید از سایت های مناسب دیدن کنید و ویدئو های تمرینی که دوست دارید را مشاهده کنید. این یک سرمایه گذاری کوچک است که به شما کمک می کند در های جدیدی به روی ورزش باز کنید. شاید این ویدئوها را بپسندید: ویدئوهای تناسب اندام


تمرین خودتان را طراحی کنید.

برای تنوع در فعالیت ورزشی، هدفون را روی گوشتان بگذارید، لباستان را بپوشید و شروع به حرکت کنید. ۱۰ حرکت را انتخاب کنید و هر کدام را برای ۱ دقیقه انجام دهید. هر نوع حرکت هوازی یا قدرتی که خودتان دوست دارید. چگونه یک برنامه ورزشی مناسب انتخاب کنید؟


تمرین قدرتی خودتان را زنده کنید

اگر یک برنامه روتین قدرتی دارید، از این ایده ها برای جذاب تر کردن تمرین خود استفاده کنید:

مقاومت تان را تغییر دهید.

ما همه هر کدام حرکت های مورد علاقه خودمان را داریم، ماشین ها، دمبل ها یا کابل ها. اگر گرایش دارید که بیشتر یک نوع از مقاومت را انجام دهید، یک چیز جدید را امتحان کنید. سعی کنید از دیگر امکانات موجود استفاده کنید. وقتی مقاومت را عوض می کنید، حس متفاوتی که به شما دست می دهد، فوق العاده است.

حرکت های جدیدی به برنامه خود اضافه کنید.

کمی تحقیق کنید و حرکت های جدیدی پیدا کنید که قبلا" اصلا" آن ها را انجام نداده اید.

متد تمرینی تان را عوض کنید.

اگر همیشه وزنه های سنگین را با تکرار کم بلند می کنید، بعضی اوقات سعی کنید برای تقویت استقامت عضلانی، تکرار ها را زیاد و سنگینی وزنه ها را کم کنید. اگر هیچ وقت وزنه های سنگین بلند نمی کنید، آن را امتحان کنید. از راه های جدیدی در تمرینات قدرتی برای به چالش کشیدن خودتان استفاده کنید.

یک ارزیابی آمادگی جسمانی انجام دهید.

یک تست شنای سوئدی از خودتان بگیرید و نتایج را ثبت کنید. ماه بعد دوباره این تست را تکرار کنید و ببینید که پیشرفت کرده اید یا نه.


قوانین را بشکنید.

ممکن است همیشه از یک برنامه روتین قدرتی استفاده کنید، با شروع از گروه های عضلانی بزرگ. شکستن این قوانین می تواند چیز خوبی باشد. این مورد به شما کمک می کند تا بدانید چه چیزی دوست دارد و چه چیزی را دوست ندارد. تمرین خودتان را تغییر دهید، با رفتن از حرکت آخر به سمت حرکت اول. با یک حرکت جدید یا گروه عضلانی دیگر تمرین را شروع کنید یا استراحت بین ست ها را تغییر دهید. ببینید بدنتان چگونه به این تغییرات پاسخ می دهد. شاید چیزی را پیدا کنید که از حالت نرمال خیلی بهتر جواب می دهد.

استراحت کنید

بدون شک، بعضی اوقات شما واقعا" به یک استراحت و دوری از ورزش نیاز دارید. مخصوصا" اگر به صورت روزانه و شدید ورزش می کنید. چند روز یا یک هفته را کاملا" استراحت کنید و خیالتان راحت باشد که چیزی از آمادگی جسمانی خودتان را از دست نخواهید داد. بعضی اوقات چند روز استراحت بهترین دارو برای خستگی ناشی از ورزش است.

منبع: elmevarzesh

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
حقایق شگفت‌انگیز برای افزایش خلاقیت و بهره‌وری مغز
ساعت ۱٠:٥٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۸  کلمات کلیدی: مغز ، مدیریت زمان ، کارایی

تفکر ما در خصوص چگونگی ساز و کار مغز و آن‌چه که در حقیقت انجام می‌شود مسئله‌ای است که همواره مایه حیرت و شگقتی من بوده است. مثلا مدت‌ها فکر می‌کردم راه مشخصی برای انجام برخی کارها وجود دارد اما با گذشت زمان دریافته‌ام که کاملا در اشتباه بوده‌ام.

به عنوان مثال من همیشه فکر می‌کردم که انسان‌ها می‌توانند چندکاره باشند، یعنی در یک زمان می‌توانند سریال مورد علاقه‌شان را تماشا کنند، با ایمیل یک قرار کاری را هماهنگ کنند و حواسشان به تکالیف فرزندان‌شان هم باشد. و از آن جالب‌تر این انتظار را همیشه از اطرافیانم داشتم که در قبال موضوعات مرتبط با من همین‌گونه رفتار کنند.

اصلا برای من قابل‌پذیرش نبود که فردی در هنگام رانندگی از گفتگو پرهیز کند چون می‌خواهد حواسش به رانندگی باشد یا مواردی از این دست. اما بر طبق آخرین مطالعات انجام شده در این خصوص، برای مغز انسان غیرممکن است که بتواند در یک زمان بر روی دو کار تمرکز کند و مسئولیت صحیح انجام دادن چندکار همزمان را بپذیرد.

این تجربه و چند ایده از این دست موجب شد که در این‌جا ۱۰ حقیقت شگفت‌انگیز درخصوص مغز انسان را با هم مرور کنیم و حقایق را جایگزین نظریه‌های پیشین کنیم. البته احتمالا از این طریق هم به افزایش بهره‌وری و کارایی موتور اندیشه‌مان کمک کنیم.

 

۱- زمانی که خسته هستید مغز شما کارهای خلاقانه‌تر را بهتر انجام می‌دهد

زمانی که من در خصوص ساعت بدن و تاثیرگذاری آن در روال روزمره زندگی اطلاعاتی کسب کردم فمیدم که بسیاری از کارهایی را که در طول روز برنامه‌ریزی کرده‌ام درحقیقت با ساعت بدنم سازگار نیست.

به عنوان مثال اگر شما صبح پس از بیدار شدن از خواب احساس سرخوشی دارید و در نقطه اوج انرژی خود هستید، این زمان بهترین وقت برای شما جهت رسیدگی به امور بحرانی، تحلیل و آنالیز، پیدا کردن راه حل برای مشکلات، پاسخ به سوالات و پروژه‌های کاری در طول روز است. و خوب برای بعضی از افراد این نقطه اوج در زمانی دیگری ار روز رخ می‌دهد شاید برای برنامه‎‌ریزی و انجام کارهای روزمره بهتر باشد نقطه اوج خود را پیدا کنید.

getting-ideas
 

از سوی دیگر اگر شما در حال تلاش برای انجام یک کار خلاقانه هستید، زمان‌هایی که خسته هستید و مغز شما فعالیت کارآمد ندارد شانس بیشتری برای خلق یک ایده ناب دارید. شاید به نظر غیرمنطقی و مسخره بیاید اما اغلب ایده‌های نو و بزرگ در یک استحمام بعد از یک روز کاری سخت و طولانی به ذهن خطور می‌کند. اما حقیقت پشت پرده چیست؟

زمانی که خسته هستید، مغز انرژی لازم را جهت فیلتر کردن حواس شما ندارد بنابراین به حاشیه می‌روید و از سوژه پرت می‌شوید و تمرکز لازم روی یک موضوع خاص را ندارید. در حقیقت گاهی آن‌قدر از مسیر دور می‌شوید که ارتباطی بین آنچه در ذهن شماست و سوژه اصلی پیدا نمی‌کنید. حتما برای شما پیش آمده است که در فکر و خیال و رویا فرو رفته باشید در حدی که یادتان نیاید سرآغاز این مسیر چه بوده است. در این سفر بی قید و بند فکری ارتباطات جدید کشف می‌شود، ایده‌ها و راه‌های جدید جایگزین مسیرهای قدیمی و از پیش برنامه‌ریزی شده می‌شود و از این‌رو زمانی که خسته هستید مغز شما در فازی قرار دارد که می‌تواند راه‌حل‌های خلاقانه‌تری را پیدا کند.

ساینتیفیک آمریکن در مقاله‌ای با عنوان «بهترین زمان خلاقیت شما آن زمانی که فکر می‌کنید نیست» توضیح می‌دهد که چگونه حواس پرتی می‌تواند مفید باشد:

درک صحیح مشکلات نیازمند تفکر خارج از چهارچوب‌های معمول است و در چنین حالتی آماده بودن برای حواس‌پرتی می‌تواند سودمند باشد. در زمانی که شما در اوج انرژی خود نیستید کمتر می ‌توانید تمرکز کنید و طیف وسیع‌تری از اطلاعات در مغز شما در حال آنالیز است. این دامنه وسیع‌تر به شما امکان می‌دهد که گزینه‌ها و تفسیرهای بیشتری را از پیرامون و به خصوص در مورد سوژه مورد نظر داشته باشید در نتیجه نوآوری و بینش شما ارتقا می‎یابد.

 

 

۲- استرس می‌تواند سایز مغز را تغییر دهد و آن را کوچک‌تر کند

شرط می‌بندم که حدس هم نمی‌زدید که استرس شایع‌ترین علت تغییر در عملکرد مغز است. نگاه به این مقاله می‌تواند حقایق شگفت‌انگیزی را در زمینه استرس به شما بیاموزد.

در خصوص تغییرات ایجاد شده در مغز به علت استرس، تحقیقات مختلفی انجام شده است. در یکی از این تحقیقات تاثیرات استرس را بر سلامت روانی تعدادی از میمون‌های نوزاد امتحان کردند. بر این اساس ۱۳ بچه میمون توسط همسالان خود به مدت ۶ ماه مورد مراقبت قرار گرفتند و ۱۵ بچه میمون توسط مادران خود نگهداری شدند. پس از ۶ ماه قبل از آن که محققان مغز آن‌ها را اسکن کنند همه بچه میمون‌ها به گروه اجتماعی طبیعی‌شان برگردانده شدند. برای میمون‌هایی که از مادران خود دور بودند و توسط همسالان مراقبت شده بودند، بخش‌هایی از مغز که مربوط به استرس است بزرگ‌تر بود و حتی پس از بودن در شرایط طبیعی تا چندماه بزرگی این بخش مغز قابل توجه بود. اگرچه برای یک نتیجه قطعی مطالعات بیشتری مورد نیاز است اما آن‌چه مسلم است استرس طولانی مدت مغز ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

stresschart
 

 

در مطالعه دیگری که در خصوص تغییر اندازه مغز در جریان استرس مداوم انجام شد، محققان دریافتند که ناحیه هیپوکامپ مغز  موش‌های آزمایشگاهی که دچار استرس مزمن بودند کوچک شده بود. هیپوکامپ قسمتی از مغز است که به عنوان مرکز یادگیری و تشکیل خاطرات شناخته می‌شود و جز اولین نواحی مغز است که در بیماری آلزایمر آسیب می‌بیند. افرادی که به طور طبیعی هیپوکمپوس کوچکتری دارند بیشتر در معرض ابتلا به بیماری PTSD هستند. اختلال تنش‌زای پس از رویداد یا استرس پس از سانحه که به صورت مخفف PTSD معرفی می‌شود سندرمی است که پس از مشاهده، تجربه مستقیم یا شنیدن یک عامل استرس‌زا و آسیب‌زای شدید روی می‌دهد که می‌تواند به مرگ واقعی یا تهدید به مرگ یا وقوع یک سانحه جدی منجر شود. اگرچه اغلب مردم (۵۰ تا ۹۰٪) یک رویداد بسیار تنش‌زا را تا پایان عمر به یاد دارند، فقط ۸٪ آنها به PTSD مبتلا می‌شوند.

 

 

۳- انجام چندوظیفه همزمان به معنای واقعی برای مغز غیرممکن است

انجام چند فعالیت مغزی به صورت همزمان برای مدت‌های طولانی تشویق و ترویج می‌شده است. این تمایل و تشویق صرفا به دلیل بهره‌وری بیشتر از مغز نیست بلکه از نظر روانی به افراد احساس رضایت و خرسندی می‌دهد. حال آن که طبق تحقیقات متعدد مشخص شده است که چندوظیفه‌ای بودن در یک زمان برای مغز غیر ممکن است. زمانی که چندکار را به صورت همزمان انجام می‌دهیم، درحقیقت مغز ما مدام بین فعالیت‌ها سوییچ می‌کند و عقب و جلو می‌رود. بنابراین عملکرد مغز در هر زمان صرفا مربوط به یک فعالیت است.

http://www.dreamstime.com/-image25641023
 

 

کتاب «قوانین مغز» توضیح می‌دهد که چگونه چندکاره بودن مغز می‌تواند زیان‌آور باشد:

در حالتی که ما به طور همزمان به چندکار رسیدگی می‌کنیم میزان خطا تا ۵۰ درصد افزایش می‌یابد و انجام یک کار مشخص ممکن است به زمانی دوبرابر حالت عادی نیاز داشته باشد.

در واقع ما مشغول تقسیم کردن منابع مغز و حواسمان در چندکار مختلف هستیم. هر چند که این کار به توالی انجام می‌شود اما پرش‌های پشت سر هم بین وظایف موجب می‌شود که تمرکز لازم بر روی هیچ یک از فعالیت‌ها وجود نداشته باشد. در واقع مغز کارها یا موضوعات را تقسیم و ریز کرده و آن‌ها را یکی یکی پردازش می‌کند. اما این روند تقسیم و انجام دو یا چند فعالیت برای مغز دشوار است و به جای افزایش بهره‌وری مغز را وادار می‌کند بخشی از انرژی خود را صرف فیلتر کردن اطلاعات بی ربط کند.

زمانی که مغز ما مسئولیت رسیدگی به یک وظیفه را دارد کورتکس پره‌فرونتال مغز ما مهم‌ترین نقش را ایفا می‌کند. در فرایند خوردن یک شیرینی بخش قدامی مغز شما ابتدا قصد یا هدف خوردن شیرینی را ایجاد می‌کند و بخش خلفی وظیفه برقراری ارتباط با سایر قسمت‌های مغز برای صدور دستورهای لازم به اعضا را به عهده می‌گیرد. به این ترتیب دست شما برای برداشتن شیرینی حرکت می‌کند و مغز می فهمد که کی آن را گرفته‌اید.

multitasking-brain
 

 

مطالعه‌ای که در پاریس انجام شده نشان می‌دهد که زمانی که کار دومی به وظایف مغز افزوده می‌شود، مغز به دو بخش تقسیم شده و هر نیم‌کره به تنهایی روی یک موضوع کار می‌کند (تصویر بالا). در این حالت بار وارد شده به مغز زیاد است و مغز نمی‌تواند از تمام ظرفیت خود استفاده کند. زمانی که کار سومی به این مجموعه اضافه شود داستان به شدت خراب‌تر می‌شود. داوطلبانی که ماموریت انجام همزمان سه کار را پذیرفته بودند به صورت مداوم یکی از آن‌ها را فراموش می‌کردند و نرخ خطای آن‌ها ۳ برابر بیش از حالتی بود که ۲ وظیفه را انجام می‌دادند.

 

 

 

۴- چرت زدن در روز عملکرد مغر را بهبود می‌بخشد

احتمالا همه شما می‌دانید که خواب کافی تا چه اندازه بر عملکرد مغز تاثیرگذار است اما این قضیه در چرت‌های روزانه هم به اثبات رسیده است.

url
 

 

طبق مطالعات انجام شده چرت‌های روزانه هم می تواند از طرق زیر در بهبود عملکرد مغز مفید واقع شوند:

در یک مطالعه، جهت تست قدرت حافظه با در نظر گرفتن زمانی مشخص به افراد تعدادی کارت مصور دادند تا تناسبات و شکل‌های آن‌ها را به خاطر بسپارند. سپس یک استراحت ۴۰ دقیقه‌ای به شرکت کنندگان داده شد که در این مجال گروهی خوابیدند و گروهی بیدار مانند. پس از زمان استراحت حافظه افراد مورد سنجش قرار گرفت و نتایج در گروهی که چرت کوتاهی زده بودند به مراتب بهتر بود. در حقیقت افرادی که به خواب رفته بودند ۸۵ درصد از الگوها و کارت‌ها را به یاد داشتند در حالی که این آمار برای گروهی که بیدار مانده بودند ۶۰ درصد بود.

ظاهرا چرت زدن موجب می‌شود که اطلاعات دریافت شده در مغز ما حک شوند.

تحقیقات نشان می‌دهد که زمانی که مطلبی برای اولین بار وارد مغز ما می‌شود در هیپوکامپ ثبت می‌شود اما در این مرحله، حافظه بسیار شکننده است و احتمال فراموشی بسیار زیاد است به خصوص اگر بخواهید مطلب دیگری را به خاطر بسپارید. در این حالت به راحتی داده قدیمی جای خود را به مطالب جدید می‌دهد. به نظر می‌رسد چرت زدن موجب می‌شود که خاطرات به نئوکورتکس منتقل شود این بخش لایه بیرونی دو نیم‌کره مغزی است و در عملکرد حواس، تولید دستورهای حرکتی، تصمیم‌گیری مکانی، خودآگاهی و زبان نقش دارد. در نئوکورتکس اطلاعات برای مدت طولانی‌تری ذخیره سازی می‌شوند.

در نگاهی دیگر افرادی بعد از چرت زدن انرژی بیشتری دارند و می‌توانند از نو به ادامه کار خود بپردازند.

چرت زدن کمک می‌کند که اطلاعات  و داده‌های وارد شده از حافظه‌های موقت مغز به مناطق مناسب‌تر ذخیره‌سازی منتقل شوند. بنابراین مغز گنجایش پذیریش و آنالیز اطلاعات جدید را بدست می‌آورد. در مطالعه در دانشگاه کالیفرنیا، از شرکت‌کنندگان خواسته شد که کار مشخصی را حوالی ظهر انجام دهند. برای انجام کار نیاز به فراگیری و به خاطر سپردن اطلاعات جدید فراوانی بود. پس از کسب بخشی از داده‌های مورد نیاز در ساعت ۲ بعد از ظهر گروهی از شرکت کنندگان خوابیدند و گروهی دیگر بیدار ماندند و استراحت کردند. نحوه عملکرد دو گروه در ساعت ۶ بعدازظهر مورد ارزیابی قرار گرفت و افرادی که خواب کوتاهی در بعدازظهر داشتند عملکرد بهتری را ارائه کردند در واقع عملکرد گروهی که چرت زده بودند حتی از صبح و پیش از خواب هم بهتر بود. اما واقعا در طول خواب چه اتفاقی در مغز رخ می‌دهد؟

تحقیقات اخیر نشان داده است که در طول خواب سمت راست مغز به مراتب فعالیت بیشتری نسبت به سمت چپ مغز دارد با وجود این که ۹۵ درصد جمعیت جهان راست دست هستند و نیمکره چپ مغز آن‌ها غالب است، اما مشاهدات نشان داده است که در طول خواب به طور مداوم نیمکره راست مغز فعال‌تر است.

brain
 

 

آندری مدودف (Andrei Medvedev) محقق این پروژه بر این باور است که سمت راست مغز به نوعی وظایف «خانه‌داری» را در طول خواب انجام می‌دهد. بدین معنی که زمانی که نیمکره چپ مغز در حال استراحت است سمت راست مغز در حال فعالیت جهت پاکسازی اطلاعات از مناطق ذخیره‌سازی موقت، انتقال اطلاعات به بخش ذخیره‌سازی طولانی مدت و تثبیت خاطرات روز در مغز است.

 

 

 

۵- حس بینایی بر بقیه حواس غالب است.

با وجود این‌که بینایی یکی از پنج حس اصلی ماست اما به نظر می‌رسد که نسبت به بقیه حس‌ها اولویت و تقدم دارد. شما با شنیدن یک سری اطلاعات تنها ۱۰ درصد آن را سه روز بعد بیاد می‌آورید حال آن که اگر به همان اطلاعات یک تصویر اضافه کنید، دیدن تصویر موجب می شود ۶۵ درصد اطلاعات سه روز دیگر در خاطر شما باشد.

یکی از دلایل این امر ممکن است این باشد که فرآیند خواندن برای مغزهای با راندمان بالایی انجام نمی‌شود. مغز ما حروف هر متن را نیز به صورت تصاویر کوچک با مشخصه‌های خاص به خاطر می‌سپارد و با انطباق این ویژگی‌ها با تصویر ذهنی ما قادر به خواندن نوشته‌ها هستیم. و این کار به صرف زمان نیاز دارد!

چیزی که تعجب‌آور است این است که تکیه زیاد مغز بر روی حس بینایی خوب نیست! به عنوان مثال مغز ما مدام در حال حدس زدن ماهیت اطراف در یک فضای سه بعدی است. نور در شبکیه یک تصویر دوبعدی می‌سازد و بنابراین تخمین تصویر سه بعدی قابل مشاهده اشکال به عهده مغز است.

در تصویر زیر می‌توانید ببینید که چه حجمی از مغز اختصاص به بینایی پیدا کرده است و این حجم در مقایسه با مناطق دیگر چه قدر زیاد است.

brain-on-vision
 

۶- درون‌گرایی و برون‌گرایی نتیجه سیم‌کشی‌های متفاوتی در مغز ما است

من به تازگی فهمیده‌ام که درون‌گرایی و برون گرایی لزوما ربطی به میزان خجالتی یا خوش‌برخورد و گرم بودن ما ندارد، بلکه به این مربوط است که مغز ما چگونه دوباره شارژ می‌شود.

تحقیقات اخیر نشان داده است که میان مغز درون‌گراها و برون‌گراها تفاوت آشکاری وجود دارد. این تفاوت بیش از هر چیز در نحوه پردازش پاداش و ناشی از تفاوت‌های ژنتیک است. در مورد برون‌گراها، مغز زمانی که در یک ریسک برنده می‌شوند پاسخ قوی‌تری دریافت می‌کند. این موضوع هم به ژنتیک آن‌ها و هم به سیستم ترشح دوپامین در بدن آن‌ها مربوط می‌شود.

6-2
 

 

در مطالعه‌ای از افراد خواسته شد که در حالی که در دستگاه اسکن مغزی هستند با ریسک‌ها (یا قمارهایی) روبرو شوند. نتیجه این بود:

«وقتی ریسک‌های آن‌ها با موفقیت روبرو می‌شد، گروه برون‌گراتر پاسخ قوی‌تری را در دو ناحیه اصلی مغز یعنی آمیگدال و نوکلئوس آکومبنس؟؟؟ نشان می‌دادند.»

نوکلئوس آکومبنس بخشی از سیستم دوپامین بدن است که بر نحوه یادگیری تاثیر دارد و محرک اصلی ما برای دریافت پاداش است. سیستم دوپامین بدن برون‌گراها آن‌ها را به سوی امتحان کردن تازه‌ها، ریسک‌کردن و لذت بردن از موقعیت‌های ناشناخته و سورپرایزها سوق می‌دهد. آمیگدال مسئول پردازش هیجانات عاطفی است و باعث می‌شود برون‌گراها در هنگام برخورد با چیزهای برانگیزاننده و تحریک‌کننده این‌چنین هیجان‌زده شوند. چیزی که ممکن است به سادگی برای درون‌گراها خسته‌کننده و طاقت‌فرسا باشد.

6
 

 

تحقیقات بیشتر نشان داده است که این تفاوت در نحوه پردازش هیجان و تحریک نیز وجود دارد. در برون‌گراها پردازش هیجان مسیری کوتاه‌تر را طی می‌کند که از نواحی مربوط با حس چشایی، لامسه، بینایی و شنوایی عبور می‌کند در حالی‌که درون‌گراها هیجان را از طریق مسیری طولانی‌تر و پیچیده‌تر که مربوط به خاطرات، برنامه‌ریزی و حل مساله است درک می‌کنند.

 

 

 ۷- ما افرادی که اشتباه می‌کنند را بیشتر دوست داریم!

به نظر می‌رسد که اشتباه کردن بواسطه چیزی که اثر پرات‌فال (Pratfall Effect) نامیده می‌شود ما را دوست‌داشتنی‌تر می‌کند.

«آن‌هایی که هرگز اشتباه نمی‌کنند کمتر از کسانی که گاهی مرتکب اشتباه می‌شوند دوست داشته می‌شوند. خراب‌کاری افراد را به شما نزدیک‌تر می‌کند و شما را انسان‌تر جلوه می‌دهد. کامل بودن بین افراد فاصله می‌اندازد و جوی از شکست‌ناپذیری و غیرجذاب بودن را به همراه دارد. همه آن‌هایی که نقص‌هایی دارند در آخر برنده می‌شوند.»

این تئوری توسط الیوت آرونسون که یک روانشناس است آزموده شده است. او در آزمایش‌اش از شرکت‌کنندگان خواست که به صپای ضبط شده افرادی که به یک آزمون پاسخ می‌دهند گوش کنند. صداهای ضبط شده شامل مواردی بود که در آن فرد پاسخ‌دهنده باعث ریختن یک فنجان قهوه می‌شد. زمانی که از شرکت‌کنندگان خواسته شد که آزمون‌دهندگان را ارزیابی کنند، گروهی که قهوه را ریخته بودند بالاتر از بقیه قرار گرفتند!»

7
 

 

بنابراین دیگر می‌دانید که گاهی مرتکب شدن اشتباهات کوچک بدترین کار دنیا نیست، بلکه حتی می‌تواند برای ما مفید باشد.

۸- مدیتیشن می‌تواند سیم‌کشی مغز ما را در جهت بهبود تغییر دهد

این هم یکی دیگر از مواردی بود که من را سورپرایز کرد. فکر می‌کردم که مدیتیشن تنها برای افزایش تمرکز و آرامش مفید است، اما انگار فواید فراوان دیگری هم به همراه دارد که برخی از آن‌ها عبارتند از:

اضطراب کمتر: زمانی که به مراقبه می‌پردازیم، اضطراب ما کمتر و کمتر می‌شود و به نظر می‌رسد دلیل آن سست‌تر شدن اتصالات برخی از مسیرهای مغز باشد. در مغز ما قسمتی به نام «مرکز من» یا Me Center (پریفرونتال کورتکس) وجود دارد که اطلاعات مربوط به خودمان و تجربه‌های‌مان را پردازش می‌کند. در حالت عادی ارتباط میان این قسمت و بخش مسئول ترس و احساسات جسمانی بسیار قوی است. زمانی که شما تجربه‌ای ترسناک یا ناراحت‌کننده دارید، واکنشی بزرگ در Me Center مغز شما ایجاد می‌شود که باعث می‌شود حس ناراحتی و مورد حمله قرار گرفتن را تجربه کنید. در تصویر زیر می‌بینید که بعد از بیست دقیقه مراقبه چه تغییری در میزان اضطراب رخ داده است!

8
 

 

با مدیتیشن این ارتباط عصبی ضعیف‌تر شده و در عوض، ارتباط میان بخش‌های ترس و احساسات جسمانی با مرکز ارزیابی یا Assessment Center که محل تصمیم‌گیری و استدلال است قوی‌تر می‌شود. در نتیجه به حوادث دردناک با نگاهی منطقی‌تر برخورد می‌کنیم.

خلاقیت بیشتر: تحقیقات دانشگاه لیدن هلند نشان داده است که گرچه مدیتیشن‌های Focused-Attention (تمرکز بر یک موضوع کاملا مشخص) تاثیر چندانی بر فعالیت‌های خلاقانه بعدی ندارند، اما مدیتیشن‌های Open-Monitoring (توجه به تمام احساسات و افکار وارد شده به ذهن) می‌توانند کارایی فرد را در کارهای خلاقانه‌ای که در ادامه مدیتیشن انجام می‌دهد افزایش دهند.

8-1
 

 

حافظه بهتر: یکی دیگر از فواید مراقبه بهبود قدرت یادآوری است. تحقیقات کاترین کر از مرکز تصویربرداری پزشکی مارتینوس نشان می‌دهد که افرادی که مراقبه Open monitoring را انجام می‌دهند ساده‌تر می‌توانند عملکرد مغزی خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که از حواس‌پرتی جلوگیری کرده و کارایی آن‌ها را افزایش دهد. همین فیلتر کردن حواس‌پرتی‌ها به آن‌ها امکان می‌دهد که وقایع و اطلاعات جدید را سریع‌تر به خاطر بیاورند.

علاوه بر همه این‌ها مدیتیشن با افزایش مهربانی، کاهش استرس و حتی افزایش مقدار ماده خاکستری مغز مرتبط دانسته شده است.

 

 

۹- ورزش می‌تواند مغز را از نو سازماندهی کرده و نیروی اراده را افزایش دهد

همه ما می‌دانیم که ورزش برای سلامت جسم مفید است، اما در مورد مغز چه؟ خب اکنون وجود ارتباط میان ورزش و هوشیاری ذهنی و همین‌طور میان ورزش و شادی اثبات شده است.

«ورزش در طولانی مدت می‌تواند به طرز شگفت‌آوری میزان کارایی شناختی افراد را افزایش دهد و ورزش‌کاران در زمینه حافظه طولانی مدت، استدلال، توجه، حل مساله و حتی فعالیت‌های مرتبط با هوش جریانی (در مقابل هوش ایستا) نسبت به افراد غیر فعال برتری محسوسی دارند.»

9
 

 

زمانی که ورزش را شروع می‌کنید، مغز شما این زمان را به عنوان یک وضعیت استرس شناسایی می‌کند و با بالا رفتن ضربان قلب مغز فکر می‌کند شما در حال مبارزه با دشمن یا فرار از دست او هستید. در این حالت برای حفظ شما و مغزتان از استرس بدن ماده‌ای به نام BDNF ترشح می‌کند که اثری محافظتی و همین‌طور ترمیمی بر نورون‌های شما دارد و همین‌طور به نوعی آن‌ها را ریست می‌کند. درست به همین دلیل است که بعد از ورزش ما معمولا احساس آرامش و شادی می‌کنیم.

در عین حال اندورفین هم که وظیفه مقابله با استرس را دارد در مغز ترشح می‌شود. مهم‌ترین وظیفه اندورفین این است که ناراحتی ناشی از سختی ورزش را کم کند، حس درد را بلوکه کند و البته حس سرخوشی به همراه بیاورد.

 

 

۱۰- با انجام کارهای جدید مغز فکر می‌کند زمان کندتر می‌گذرد

شاید برای شما هم پیش آمده باشد که در میانه سال ناگهان با خودتان فکر کنید این زمان طولانی با چه سرعتی گذشته است. نکته این‌جاست که بدانید مغز شما زمان را چگونه درک می‌کند و از این طریق وادارش کنید که احساس کند زمان کندتر می‌گذرد.

10-2
 

 

در واقع مغز ما حجم عظیمی از اطلاعات را از حواس ما دریافت می‌کند آن‌ها را به گونه‌ای سامان‌دهی می‌کند که برای ما قابل درک باشد. پس حسی هم که ما از زمان داریم درواقع مجموعه‌ای از اطلاعات است که مغز ما به شیوه‌ای خاص در اختیارمان قرار می‌دهد.

«زمانی که اطلاعات به مغز ما می‌رسند لزوما به ترتیب درست وارد نمی‌شوند و مغز باید آن‌ها را از نو مرتب کرده و در قالبی قابل‌درک به ما منتقل کند. زمانی که اطلاعات پردازش شده تکراری و شبیه هستند، این فرآیند زمان چندانی نمی‌برد. اما اطلاعات تازه کندتر پردازش شده و باعث می‌شوند زمان طولانی‌تر به نظر برسد»

جالب‌تر این‌که برخلاف احساسات که می‌توان آن‌ها را به مکانی خاص در مغز نسبت داد، درک ما از زمان توسط کل مغز صورت می‌گیرد و محدود به منطقه خاصی نیست.

10
 

 

زمانی که اطلاعات جدید به مغز وارد می‌شود، پردازش آن‌ها به زمانی طولانی‌تر احتیاج دارد و هرچه این زمان طولانی‌تر باشد، آن بازه زمانی را طولانی‌تر حس می‌کنیم.

مثلا در موقعیت‌هایی که جان ما در خطر باشد، ما حس طولانی‌تری نسبت به زمان داریم چرا که به واسطه تمرکز بیشتر اطلاعات بیشتری را در مغزمان ضبط می‌کنیم. همین اتفاقات در هنگام گوش دادن به موسیقی‌هایی که دوست داریم هم می‌افتد چرا که ما تمرکز بیشتری داریم و اطلاعات بیشتری جذب می‌کنیم.

در عوض هنگامی که به کارهای تکراری می‌پردازیم، چون اطلاعات آشنا هستند و قبلا آن‌ها را پردازش کرده‌ایم مغز احتیاج به کار سنگینی ندارد و به همین دلیل احساس ما از زمان سریع‌تر است.

شما چه اطلاعات جالبی در مورد مغز دارید؟

منبع(+)

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
۱۰ راه موثر برای افزایش تمرکز
ساعت ۱٠:٥٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۸  کلمات کلیدی: موفقیت ، روانشناسی

 

برای موفقیت باید کارتان را خوب انجام دهید و برای اینکه بتوانید کارتان را خوب انجام دهید باید خوب تمرکز کنید. در این متن
10 نکته برای یک تمرکز عالی در کار ارائه شده است:
 

 

1. از خودتان شروع کنید: یکی از ریشه‌های معمول در حواس‌پرتی، درون خود فرد است. اگر نمی‌توانید آن‌طور که باید روی کارتان تمرکز کنید، اول از خودتان شروع کنید. چه چیزی ذهن شما را آنقدر مشغول کرده که نمی‌توانید با خیال راحت کار کنید؟

 


2. عامل را پیدا کنید: بعد از جست‌وجوی دنیای درون، اطرافتان را واکاوی کنید. چینش اتاق؟ همکار فضول؟ کمبود دانش یا زمان برای انجام فلان کار؟ خستگی مفرط؟ برای حل مشکل، منشا آن را پیدا کنید.

 


3. خودتان را آماده کنید: مدیران خوب درواقع برنامه‌ریزهای خوبی هستند. آنها برای هر هدف، یک لیست تهیه می‌کنند؛ چه کوچک چه بزرگ. در برابر هر رویدادی، آنها زمانی را برای برنامه‌ریزی اختصاص می‌دهند. برنامه‌ای که از گام اول تا رفع مشکل را شامل می‌شود. بعضی‌ها معتقدند 10 دقیقه در برنامه‌ریزی یعنی یک ساعت در اجرا!

 


4. تکنولوژی: یکی از دلایل مهم عدم تمرکز تلفن، اینترنت و شبکه‌های مجازی است. برای تمرکز کردن می‌توانید کمی از آنها فاصله بگیرید.

 


5. استراحت: یک کار خوب نیازمند استراحت‌های به‌موقع است. هر وقت احساس حواسپرتی دارید به خودتان استراحت دهید. این فقط یک پاداش نیست. استراحت ذهن را باز می‌کند.

 


6. موسیقی: یکی از راه‌های بسیار شگفت‌انگیز در تمرکز، موسیقی است. انتخاب یک موسیقی ملایم که می‌تواند پس‌زمینه ذهنتان را درگیر کند کمک موثری به حواس‌جمعی شما خواهد کرد.

 


7. بخش‌بندی یک پروژه: رویارویی با یک پروژه بزرگ می‌تواند ذهن شما را به شدت پراکنده کند. در این مواقع می‌توانید آن پروژه را به چند کار کوچک‌تر تقسیم کنید تا تمرکزتان بیشتر شده و پیشرفت را در کارتان احساس کنید.

 


8. نظم محیط کاری: اوضاع اتاقتان چگونه است؟ اگر شلوغ و به‌هم ریخته است، آن را تمیز کنید و نتیجه را ببینید!

 


9. یک زمان سررسید برای خودتان تعیین کنید: در یک کار پیچیده حداکثر زمانی که می‌توانید کار مفید انجام دهید 90 دقیقه است. بهترین بازده در این بازه تنها 30 دقیقه است. برای افزایش تمرکزتان، می‌توانید یک بازه زمانی برای خودتان قرار دهید و سر زمان مقرر دست از کار بکشید. اگر از انتهای راه باخبر باشید، راحت‌تر تمرکز می‌کنید.

 


10. سحرخیز باشید: این کار بسیار ساده است. اگر بتوانید به سختی‌های کوچکش غلبه کنید تاثیر فوق‌العاده آن را می‌بینید. روزتان را یک ساعت قبل از دیگران شروع کنید تا هم قبل از شلوغی برنامه‌ریزی‌هایتان را انجام دهید و هم کارتان را در آرامش شروع کنید.

 

منبع: دنیای اقتصاد، نویسنده: LOLLY DASKAL، مترجم: میثاق شمشیری

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
چهار استراتژی مدیریت که باید از آنها دوری کرد
ساعت ۱٠:٥٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۸  کلمات کلیدی: مدیریت ، استراتژی ، مدیران

برای رئیس خوب بودن، هیچ فرمول جادویی‌ای وجود ندارد. رئیس خوب بودن تلفیقی از نقد سازنده و تشویق، نظارت بر عملکرد بدون ریز‌بینی‌های غیرضروری و امید به محبت و احترام از طرف کارمندان است. به علاوه اینکه هر تیمی به لحاظ اندازه، شخصیت، وظایف و سطح مهارتی متفاوت است. بنابراین اگر می‌خواهید مدیر بهتری شوید، باید بدانید که برای تمام شرایط درست باشد، وجود ندارد.
با این وجود یکی از راه‌های تبدیل شدن به یک مدیر خوب، نگاه کردن به شیوه‌ی مدیریتی مدیران موفق است؛ مدیرانی که در مقاطع مختلف کاری خود سعی می‌کنند از این چهار استراتژی تا حد امکان دوری کنند.


1) رئیسی که بهترین دوست است
زمانی که مسئولیت گروهی از افراد به شما سپرده می‌شود، به‌طور طبیعی می‌خواهید که این افراد شما را دوست داشته باشند. می‌خواهید زمانی که سؤالی دارند، با خیال راحت سراغ شما بیایند، از هشت ساعتی که با شما می‌گذرانند لذت ببرند و شما را بهترین رئیس دنیا بدانند. به همین دلیل مدیر سعی می‌کند بهترین دوست کارمندان خود باشد، با آنها بخندد، ناهار بخورد و درباره‌ی مسائل غیرکاری صحبت کند. مشکلی نیست که مدیران موفق تمام این کارها را انجام می‌دهند اما مسئله زمانی است که می‌خواهید به کارمندتان بازخورد بدهید یا خبر بدی را به او انتقال دهید. با وجود رابطه‌ی دوستی که با کارمندان خود برقرار کرده‌اید، آیا باز هم قادر هستید که اخبار بد یا انتقاد خود را کاملاً جدی به آنها بگویید؟
اگر نمی‌توانید، این سبک مدیریت برای شما مناسب نیست. قطعاً کارمندان‌تان شما را دوست خواهند داشت اما اگر در زمان لازم نتوانید راهنمایی و اقتدار خود را نشان دهید، کارآمدی رهبری شما زیرسؤال خواهد رفت.

2) رئیسی که خبر بد می‌دهد
البته نقطه‌ی مقابل مورد قبل نیز به همان اندازه بد است. برخی از مدیران برای اینک مطمئن شوند به آنها احترام گذاشته می‌شود، با مشت آهنی مدیریت می‌کنند و به محض اینکه کارمندشان کاری را اشتباه انجام دهد، مشت خود را به صورت او می‌کوبند. این دسته از مدیران به تشویق اعتقادی ندارند و فقط به انتقاد کردن تکیه می‌کنند.
اما همانطور که انتقاد سازنده لازم است، نتایج تحقیقی نشان داده است که برای ارتقاء عملکرد کارمندان به بالاترین سطح، بهترین روش این است که در برابر هر نظر منفی، شش نظر مثبت به آنها داده شود.
پس اگر از آن مدیرانی هستید که از هر فرصتی برای مخالفت کردن با پیشنهادات کارمندان‌تان استفاده می‌کنید تا اقتدار خود را به آنها ثابت کنید، بدانید که عملکرد آنها و همچنین برداشت‌شان از توانایی رهبری خود را نابود کرده‌اید.



3) رئیسی که ناآگاه است
در یکی از سازمانهایی که در مقام مشاور فعالیت می‌کردم، مدیری داشتیم که پس از یک سال قرار داشتن در آن سِمت باز هم سؤالاتی کاملاً ابتدایی از کارمندان خود می‌پرسید و بدتر اینکه حافظه‌ی خوبی هم نداشت و یک سؤال را چندین بار می‌پرسید. عدم تلاش کردن این مدیر برای تسلط بر کار، احترام و اعتماد کارمندان را نسبت به او از بین برده بود و حتی اگر تصمیم درستی هم می‌گرفت، کارمندانش به هیچ وجه اعتقادی به مدیریت او نداشتند.
مسلماً کارمندان شما انتظار ندارند که شما همه‌چیز را درباره‌ی کار بدانید اما حتماً از شما انتظار دارند که برای مسلط شدن بر حداقل‌ها زمان و ارزشی بگذارید تا رهبری مقتدر و قابل اتکا باشید.


4) رئیسی که غایب است
مدیر بودن به‌ویژه در سطح ارشد یک سازمان مترادف است با ملاقات‌ها و جلسات متعدد و تقویمی که کمتر روز خالی در آن پیدا می‌شود. معمولاً مدیران ارشد باید به سرعت از جایی به جای دیگر بروند و وقت کمتری را در دفتر محل کار خود می‌گذرانند.
اما اگر این مشغولیات باعث شود که وظیفه‌ی مدیریت کردن بر نیروهای‌تان را فراموش کنید، مطمئن باشید که دیر یا زود آنها تشخیص می‌دهند که آموزش به آنها در اولویت کارهای شما قرار ندارد. برای مثال، اگر کارمندتان گزارشی را برای شما بیاورد و شما هربار او را به فرد دیگری پاس دهید، بعد از مدتی این کارمند به این نتیجه می‌رسد که شما اهمیتی برای او و کارش قائل نیستید.
به‌عنوان یک مدیر وظیفه‌ی شما این است که فرصتی را برای سؤال پرسیدن و بیان ایده‌ها به کارمندان‌تان اختصاص دهید و آنها را از رهبری خود بهره‌مند کنید. قطعاً شما جلسات بسیار زیادی دارید اما مهم‌ترین وظیفه‌ی شما مدیریت کردن کارمندان‌تان است.

منبع: درگی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
طراحی الگوی مفهومی مدیریت عملکرد
ساعت ٧:٤٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٧  کلمات کلیدی: منابع انسانی ، bsc ، تعالی سازمان ، ارزیابی

طراحی الگوی مفهومی مدیریت عملکرد و تدوین راهبرد با بهره‌گیری از BSCو EFQM

چکیده

به‌منظور پیشرفت علمی، تحول و توسعه، بهبود عملکرد و تبدیل دانشگاه مورد مطالعه به یک دانشگاه راهبردمحور، استفاده از مدیریت عملکرد سازمانی و پشتیبانی از تحقق چشم­انداز ضرورت می‌یابد که یکی از الزامات آن استفاده از مدل­های ارزیابی عملکرد می‌باشد. بررسی­های انجام‌شده نشان می­دهد که با تلفیق مدل‌های ارزیابی متوازن(BSC) و تعالی سازمانی(EFQM) می‌توان چارچوب مناسبی را برای ارزیابی عملکرد فراهم نمود. در این مقاله، پس از بررسی مفاهیم نظری و مقایسه‌ی مدل‌های یادشده، نقاط قوت و ضعف هر یک مورد بررسی قرارگرفته و در پایان به ارایه‌ی مدل مفهومی مدیریت عملکرد پرداخته که نتایج مفیدی در بر داشته است. برای شناسایی اهداف راهبردی با رویکرد کارت امتیازی متوازن و متناسب با چشم‌انداز تعیین‌شده، از دو ایزار مصاحبه و پرسش‌نامه‌ی استفاده شد. سپس برای تعیین روابط علّی اهداف، از ماتریس QFD استفاده شد. درپایان، به‌منظور هم­راستاسازی این دو مدل و تحقق دو عامل اثربخشی و کارآیی، ماتریسQFD  مورد استفاده قرارگرفت که تلفیق دو مدل، باعث بهبود مستمر و افزایش بهروری در دانشگاه می‌شود

 

Image result for pdf iconدانلود اصل مقاله

 

کلیدواژه ها:
 ارزیابی عملکرد سازمان؛ کارت امتیازی متوازن (BSC)؛ نقشه‌ی راهبرد؛ مدل تعالی سازمان (EFQM)؛ مؤسسات آموزش عالی

 
چگونه در برابر انتقادها شجاع باشیم؟
ساعت ۸:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٦  کلمات کلیدی:

درباره ارائه دادن بازخورد تاکنون مطالب زیادی نوشته شده، اما برای دریافت آن زمان و فضای بسیار کمی اختصاص داده شده است. بسیار شگفت‌انگیز است وقتی فکر می‌کنیم مورد تحسین واقع شدن یا دریافت انتقاد سازنده، سخت‌تر از انتقاد کردن از دیگران است. حتی موثرترین بازخوردهای ارائه‌ شده هم به تمایل فرد گیرنده بازخورد برای رویارویی با آن بستگی دارد.

از آن گذشته، ممکن است این مساله حیرت‌انگیزی نباشد که ما نمی‌خواهیم به این فکر کنیم که نظر دیگران در مورد ما چیست. زمانی که بازخوردی را دریافت می‌کنیم، وارد یک کشمکش درونی می‌شویم؛ یعنی میل به این احساس که در جنگ با نیاز به تحسین شدن، دائما در حال یادگیری و پیشرفت هستیم. حتی یک بازخورد کاملا مطلوب نمی‌تواند به یکباره این نیازهای ما را برطرف کند و اگر این نیازها به‌طور موثری توسط طرفین مدیریت نشود، حتی می‌تواند منجر به ایجاد تنش و اختلاف در تیم کاری شود.
گوش کردن به یک بازخورد همیشه به این معنا نیست که باید آن را پذیرفت. اما به جای موضع گرفتن در مقابل ارزیابی‌های دیگران نسبت به خودمان، باید به دنبال آشکارسازی آن باشیم و سعی کنیم متوجه شویم دیگران از کجا به این نظر رسیده‌اند. آگاهی دیگران از نقاط ضعف و قوت شما همیشه مفید است، حتی اگر اطلاعاتی که به آنها رسیده، حقایق مغشوشی باشد.
در اینجا به چند توصیه مفید برای استفاده از انتقادها و پیشنهادهای دیگران به بهترین نحو اشاره شده است:

1- شما شروع‌کننده باشید
برای بازخورد گرفتن فعال باشید. با این کار فرآیند بازخورد گرفتن را کنترل می‌کنید و این یعنی دیگران در مورد هر مساله‌ای اگر بخواهند برخورد صادقانه و شفافی داشته باشند، احساس اطمینان بیشتری می‌کنند.
اگر موضوعی هست که شما منحصرا در مورد آن نگران هستید، هیچ زیانی نخواهد داشت که صریحا درباره آن سوال کنید. با نمایان کردن این موضوع که از عوامل بالقوه آگاه هستید، هر تردیدی که ممکن است در نظر منتقدان بزرگ جلوه کند را کاهش خواهید داد. اما به یاد داشته باشید که به همکار خود زمان بدهید تا در مورد سوالی که از او پرسیدید فکر کند؛ بنابراین احساس نخواهد کرد که راه پس و پیش برایش باقی نمانده است.

2- اولویت‌بندی کنید
هر چند وقت یک بار مجموعه‌ای از بازخوردهای ظاهرا مفید را دریافت می‌کنید و پس از آن فکر می‌کنید که «از کجا شروع کنم؟» زمانی که بازخوردی دریافت می‌کنید، بدانید که فرد نظردهنده موارد زیادی را می‌خواهد با شما به اشتراک بگذارد، اما روشی برای متمرکز شدن بر مهم‌ترین مساله بیابید. برای سهولت کار، کافی است فقط از او سوال کنید.
ممکن است یک جنبه از رفتار یا سبک کاری شما، بر جنبه‌های مختلف کارتان تاثیر بگذارد، بنابراین، در تلاش برای شناسایی این جنبه وقت بگذارید. سپس تمرکز خود را روی تغییرات ساده‌ای بگذارید که با برداشتن ‌کوچک‌ترین گام‌ها در یک زمان، باعث بهبود رفتارتان می‌شود.
این کار به شما کمک می‌کند سوالاتی که از خود می‌پرسید را دوباره تنظیم کنید؛ سوالاتی مثل «چرا سعی نکنم این کار را به مدت یک هفته به ‌گونه‌ دیگری انجام دهم و تاثیر آن را ببینم؟!» که بسیار موفقیت‌آمیز‌تر از این سوال به نظر می‌رسد؛ «آیا این کار را باید تا آخر به گونه دیگری انجام دهم؟»

3- عوامل محرک خود را بیابید
عوامل محرک شخصی خودتان را که می‌توانند به عنوان بازدارنده عمل کنند، شناسایی کنید. واکنش شما به یک بازخورد خاص ممکن است به محتوا یا فرد ارائه‌دهنده آن بازخورد مرتبط باشد یا از موضوعی اساسی‌تر که مربوط به حس ناامنی شما و دیدگاه شما نسبت به خودتان است شکل گرفته باشد.
اگر در مورد بخش خاصی از بازخورد حس تدافعی دارید، سعی نکنید که زود به مرحله نتیجه‌گیری برسید، بلکه از دیگران کمک بگیرید و لحظاتی را به خودتان فرصت بدهید تا به‌دلیل این احساس خود پی ببرید. شاید صحبت کردن با یک همکار قابل ‌اعتماد در مورد آن بازخورد بتواند در پیدا کردن دلیلی برای پاسخ شما مفید باشد. اگر فقط یک بار بتوانید این مساله را در ذهن خود روشن کنید، می‌توانید تصمیم درستی بگیرید.

4- برای چیزی که می‌خواهید، تلاش کنید
با تفاوت قائل شدن بین قدردانی، راهنمایی و ارزیابی، به این نتیجه می‌رسید که پس از تلاش‌ زیاد و همکاری‌های صورت‌گرفته، آیا به یک ارزیابی کلی از چگونگی خوب انجام شدن کارهایتان یا رهنمودهایی برای بهتر و متفاوت‌تر انجام شدن آن دست یافته‌اید یا خیر.
شناخت انگیزه‌ها‌ و استدلال خودتان، به شما کمک می‌کند سوالاتتان را به‌درستی تعبیر کنید و مطمئن باشید که آماده دریافت پاسخ هستید. از اینکه در مورد مفیدترین بازخورد سوال بپرسید، نهراسید. به این فکر کنید که طرف مقابل شما نمی‌تواند فکر شما را بخواند و از اینکه برای نظر او ارزش قائل می‌شوید، احساس خوبی خواهد داشت.

5- از انطباق نظر خود با دیگران مطمئن شوید
مطمئن شوید دیگران با شما موافق هستند یا خیر. به محض اینکه بازخوردی دریافت کردید، به‌خصوص راجع به چیزی که نسبت به آن حالت تدافعی دارید یا در مورد آن مطمئن نیستید، در مورد آن از دو یا سه نفر از همکارانتان سوال کنید تا ببینید آنها هم همان‌طور فکر می‌کنند یا خیر. این کار به شما کمک خواهد کرد متوجه شوید آیا این یک مساله شخصی و برخورد رفتاری بین شما و افراد دیگر است یا چیزی است که می‌تواند بر روابط و عملکرد شما در کل هیات‌مدیره تاثیر بگذارد.
اگر همکاران دیگر شما هم همان نظر را داشته باشند، بنابراین ارزش این را دارد که یک قدم برای تغییر این جنبه از رفتار خود بردارید. اگر این کار را نکنید، ممکن است به سادگی نسبت به یک همکار خاص خود خشمگین شوید و حتی بر سر بهترین راه‌حل‌هایی که می‌توانند موثر واقع شوند، به بحث و مشاجره برخیزید.
 

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
7 اشتباه مدیران تازه کار
ساعت ۸:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٦  کلمات کلیدی:

مدیر شدن برای اولین‌بار بسیار هیجان‌انگیز اما سخت و طاقت‌فرسا است. زمانی که در مقام یک مدیر هستید قدرت اثربخشی تغییرات، تاثیرگذاری و راهنمایی کارکنان‌تان برای رسیدن به چیزهای بزرگ‌تر در اختیارتان قرار دارد اما باید چگونگی انجام دقیق این کارها را نیز کشف کنید.

زمانی که در مقام یک مدیر هستید قدرت اثربخشی تغییرات، تاثیرگذاری و راهنمایی کارکنان‌تان برای رسیدن به چیزهای بزرگ‌تر در اختیارتان قرار دارد اما باید چگونگی انجام دقیق این کارها را نیز کشف کنید.

احتمالا در این روند ممکن است اشتباه‌های کوچکی نیز داشته باشید. رسیدن به سطح مدیریت تنها یک ترقی و ارتقا محسوب نمی‌شود، بلکه نقش و وظیفه‌ جدیدی است که نیازمند مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید است، در نتیجه زمانی که این وظیفه‌ جدید را برعهده گرفتید مراقب این اشتباه‌های رایج باشید.

1- هنوز در حال تلاش برای انجام کارهای خود هستید
زمانی که به‌عنوان یک کارمند مشغول به‌کار بودید باید لیستی از وظایفی را که مسوولیت آنها را بر عهده داشتید انجام می‌دادید بنابراین زمانی که این لیست از وظایف و مسوولیت‌ها وجود ندارد تا در یک روز کاری به انجام آنها بپردازید با یک تغییر در کارها مواجه می‌شوید که می‌تواند سخت باشد.
به‌عنوان یک مدیر نمی‌توانید روی وظایف فردی تمرکز کنید بلکه باید روی تلاش خود جهت کمک به تیم کاری‌تان تمرکز کنید تا تیم کاری شما بتواند وظایف خود را به انجام برساند. حال، موفقیت شما به موفقیت تیم کاری‌تان بستگی دارد بنابراین تمایل ندارید که بیشتر وقت خود را صرف «انجام کارها» کنید زیرا شما یک مربی پرمشغله، ناظر و راهنمای تیم کاری‌تان خواهید بود.

2- به جای اهداف، روی جزئیات تمرکز می‌کنید
ممکن است به‌عنوان یک کارمند که دارای نقش و وظایف مشخصی است این عادت وجود داشته باشد که به جزئیات وظایف توجه بیشتری کنید، مثلا نگهداری ایمیل‌ها که به افراد مختلف ارسال می‌کنید، تماس‌هایی که نیاز به پاسخ و پیگیری دارند یا تنظیم و مرتب‌سازی یادداشت‌ها.
اما به‌عنوان یک مدیر ممکن است نتوانید به تمامی این جزئیات که در هرکدام یا همه پروژه‌هایی که اعضای تیم کاری‌تان روی آن کار می‌کنند، بپردازید.
اگر دائما تلاش کنید تا به جزئیات وظایف و کارها توجه داشته باشید، در نتیجه شما تبدیل به یک «مدیر کوچک»(micromanager) خواهید شد که بیش از همه روی جزئیات کار کارکنان و وظایف آنها تمرکز می‌کند که این برای شما و تیم کاری‌تان سودمند نیست. این نکته برای مدیران تازه‌کار بسیار مهم است تا به تغییر تمرکزشان بر موارد و اهداف بزرگ‌تر پی‌ببرند. نظارت بر پروژه‌های فردی نیز بخشی از اهداف مهم است اما مدیران باید نظارت بر پیشرفت اعضای تیم کاری خود را به‌طور موثر و کارآمد بیاموزند تا کل تیم کاری را به سمت دستیابی به اهداف بلندمدت سوق دهند.

3- از دیگران تقلید می‌کنید
زمانی که تنها عنوان «مدیر» را در نظر بگیرید، گسترش و توسعه‌ سبک مدیریتی‌تان به صورت جادویی و شگفت‌انگیز اتفاق نمی‌افتد. بنابراین دور از انتظار نیست که مدیران تازه‌کار اقدام به تقلید از مدیریت‌های پیشین کنند که قبلا دیده‌اند یا در معرضشان بوده‌اند و به همین دلیل ممکن است از همان سبک‌ها و شیوه‌های مدیریتی استفاده کنند. البته ممکن است شما یک راهنما یا یک مدیر خلاق برای تقلید در شیوه‌های مدیریت باشید اما تقلید به مدیران جدید اجازه چالش برای وضع موجود، افزایش توانایی‌ها و اثرگذاری در یک سازمان را نمی‌دهد.

4- قول‌هایی می‌دهید که توانایی عمل کردن به آن را ندارید
مدیران جدید مشتاقانه تلاش می‌کنند تا به‌عنوان یک مدیر و راهنمای اثرگذار و مفید، تیم کاری جدیدشان را خشنود کنند که البته این قابل تحسین است اما این مدیران اغلب با دادن قول‌ها و وعده‌های بزرگ سعی در خشنود کردن و خوشحالی کارکنانشان دارند مثلا تغییر و ایجاد گستردگی در سیستم نرم‌افزاری شرکت یا ایجاد تغییرات فوری در روند انجام کارها. به همان میزان که این وعده‌ها و قول‌ها بزرگ هستند، مدیران جدید برندها نیز ممکن است کاملا درک نکنند که چه چیزی برای ایجاد تغییرات لازم است تا این فرآیند دقیقا به انجام برسد. بنابراین ممکن است مشکلاتی بزرگ‌تر از آنچه تصور می‌کردید پیرامون آن به وجود بیاید. در نهایت قول‌ها و وعده‌های بیش از حد شاید در ابتدا باعث محبوبیت و مطلوب بودن مدیران تازه‌کار شود اما اگر این وعده‌ها عملی نشوند باعث تضعیف اعتماد کارمندان به مدیر جدید خواهد شد.

5- نادیده‌گرفتن موفقیت‌های اولیه
اگر در سازمان یا موسسه‌ای که مدیر شده‌اید، تغییراتی وجود دارند که می‌توانید خیلی سریع و فوری آنها را انجام دهید مثل حذف جلسات بی‌نتیجه و بی‌فایده که تنها موجب اتلاف وقت می‌شوند یا مثلا حذف یک مرحله تکراری اسنادسازی؛ به سرعت دست به‌کار شوید و از این راه به یک موفقیت اولیه دست یابید، زیرا این تغییرات فوری باعث می‌شوند که شما به‌عنوان یک فرد معتبری که برای ایجاد اثرگذاری آمادگی دارد به چشم بیایید.

6- عدم تصمیم‌گیری
مدیران جدید و تازه‌کار معمولا دچار عدم توانایی در تصمیم‌گیری می‌شوند. این عدم توانایی در تصمیم‌گیری زمانی است که فرد بیش از اندازه به موضوعی فکر می‌کند. در نتیجه هرگز نمی‌تواند تصمیم مشخصی بگیرد. در این وضعیت جدید انتخاب‌هایی که دارید روی شما تاثیری ندارند بلکه این انتخاب‌ها روی کل تیم و حوزه کاری‌تان تاثیر می‌گذارند و به‌دلیل اینکه مدیران تازه‌کار نمی‌خواهند تصمیمات اشتباهی بگیرند بنابراین آنها اغلب در تصمیم‌گیری‌های خود تعلل می‌کنند و تاخیرهای زیادی دارند و در نهایت ممکن است اصلا تصمیمی نگیرند.

7- توقف و عقب‌نشینی کردن
مدیران تازه‌کار با داشتن نقش جدید اغلب نمی‌خواهند به‌عنوان یک فرد بسیار مقتدر جلوه کنند. آنها نمی‌خواهند بدون در نظر گرفتن دانش ژرف کارکنان، اهداف سازمان و نیازهای تیم کاری، تغییر را شروع کنند و با عقب‌نشینی و طولانی کردن شروع مدیریت خود نتیجه معکوس می‌گیرند. بدون راهنما و دستورالعمل، تیم کاری شما خیلی زود دچار مشکل خواهد شد و تلاش آنها بی‌نتیجه خواهد ماند و احتمالا تیم کاری‌تان در مورد اعتبار، شهرت و توانایی شما در انجام امور دچار تردید خواهد شد.

منبع:تسنیم

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
هرچقدر مشتری خود را بهتر بشناسید، بهتر می‌توانید برند خود را موقعیت‌یابی کنید
ساعت ۸:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٦  کلمات کلیدی: برند

 

Image result for brand

بازاریابی باید با مشتری آغاز و با مشتری پایان یابد، برای موقعیت‌یابی برند خود نیز باید همین طور عمل کنید. اینکه شما چگونه برند خود را موقعیت‌یابی می‌کنید باید با مشتری آغاز شود و با مشتری نیز پایان گیرد.  به همین دلیل است که بیانیه موقعیت شما باید با کلمه " برای" آغاز شود که به معنای توصیف مشتری هدفتان از نظر ویژگیهای جمعیت‌شناختی می‌باشد. سن، جنسیت، موقعیت جغرافیایی، درآمد خانوار، تحصیلات و تعداد فرزندان، نمونه‌هایی از ویژگیهای جمعیت‌شناختی مشتریان هدف می‌باشند. اینها حقایقی هستند که می‌توانید برای توصیف مشتریان از آنها استفاده کنید.


قبل از اینکه بیانیه موقعیت‌یابی برند خود را ایجاد کنید، باید تصمیم بگیرید که چه ویژگیهای جمعیت‌شناختی بازار هدف شما را به بهترین شکل نشان می‌دهد. قبل از اینکه برند خود را موقعیت‌یابی کنید باید بدانید که آنها چه کسی هستند و چه ویژگیهایی دارند. برای مثال، ممکن است تصمیم بگیرد که می‌خواهید زنان 18 تا 54 سالهرا هدف بگیرید. برای شروع خوب است. اما هرچقدر بازار هدف خود را مشخص‌تر و ریزتر نشان دهید، می‌توانید بیانیه موقعیت خود را به صورت معنادارتری تنظیم کنید.

  • چه بخشی از این محدوده سنی احتمال بیشتری دارد که مشتریان خوبی برای شما باشند؟
  • آیا این زنان متاهل هستند، آیا بچه دارند و درآمد خانوار آنها چقدر است؟
  • در مرکز شهر زندگی می‌کنند یا در حومه شهر؟
  • سطح تحصیلات آنها چقدر است؟


هرچقدر بتوانید لایه‌های بیشتری به اطلاعات جمعیت‌شناختی بیشتری اضافه کنید، بیانیه موقعیت شما غنی‌تر خواهد بود. هرچقدر که مشتریان خود را دقیقتر توصیف کنید می‌توانید خود را به طور دقیقتری برای آنها موقعیت‌یابی کنید و در نهایت نیز می‌توانید تجربه برند دقیقتری ایجاد کنید. باید بر روی ایجاد بهترین ترکیب جمعیتی مشتریان تمرکز می‌کنیم تا بهتر درک کنیم که آنها چه کسانی هستند و در کجا زندگی می‌کنند.
برای مثال، یک کسب‌و کار کوچک را می‌شناسم که واقعا مشتری هدف برند خود را از نطر جمعیت‌شناختی به خوبی شناسایی کرده است، او صاحب تعدادی سالن آرایش است و در محله‌ای که در آن کار می‌کند بسیار خاص می‌شود، او " زنان محلی شاغل بادرآمدبالا که موهای مجعدی دارند" را هدف گرفته است.

این کار برای ایجاد یک تجربه برند کافی نیست و ما باید کل فرآیند آن را بررسی کنیم اما او این مرحله یعنی درک ویژگیهای جمعیت‌شناختی مشتریان خود را به خوبی انجام داده است و این کار می‌تواند به چگونگی ارتباط برند با مشتریان شکل دهد.  در این مورد، او در سطح همسایه به همسایه با آنها ارتباط برقرار می‌کند و به آنها امتیازاتی در میان برنامه پرمشغله کاریشان می‌دهد و به آنها نشان می‌دهد که چگونه می‌توانند با سرمایه گذاری و مدیریت موی فرفری خود تفاوت بزرگ در زندگی خود ایجاد کنند.

 

منبع: درگی


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 

 

 


 
۲۳ عادت روزانه که شما را به فردی باهوش‌تر و دقیق‌تر مبدل می‌کنند
ساعت ۸:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱٦  کلمات کلیدی: هوش

coverهمه ما از کودکی درگیر سنجش هوش خود و مقایسه آن با دیگران هستیم و اغلب تلاش می‌کنیم افراد باهوش و دقیقی باشیم یا حداقل در مراودات کاری و اجتماعی این‌گونه به نظر برسیم. اما باهوش و دقیق بودن پروسه‌ای یک شبه نیست و نیاز به توجه و پرورش دارد. اقدامات ساده‌ای را گرد آورده‌ایم که اگر به عادات روزانه‌مان اضافه شوند می‌‌توانند ما را به فردی باهوش‌تر و دقیق‌تر تبدیل کنند.

۱- هر روز ۱۰ ایده بسازید

به این فکر کنید که چگونگه می‌توانید فقر را در جامعه کاهش دهید، برای حل مشکلات روزمره خود چه کاری می‌توانید انجام دهید، اگر فیلم‌ساز بودید چه موضوعی را جهت ساخت فیلم انتخاب می‌کردید و مواردی از این دست. 

01
 مهم نیست که ایده‌های شما چگونه پشتیبانی می‌شوند و یا به ثمر می‌رسند، این تنها یک تمرین هر روزه برای مغز است هرچند که نگاه کردن به لیست ایده‌ها می‌تواند زمانی آغازگر یک مسیر در راه کسب موفقیت باشد. بسیاری از کتاب‌هایی که نوشته شده‌اند و یا وسیله‌هایی که مبتکرانه اختراع شدند، زمانی در حد یک ایده دور از ذهن بودند.

 

 

۲- روزنامه بخوانید

 

خواندن روزنامه به شما کمک می‌کند که از اخبار اطراف دنیا آگاه باشید و در کل دانش شما ارتقا پیدا می‌کند.
 2

 خواندن روزنامه هم‌چنین امکانی را فراهم می‌کند که بین مسائل و موضوعات به ظاهر نامرتبط اتصال‌ها را پیدا کرده و در جمع دوستان و اطرافیان نظرات‌تان را مطرح کنید. همچنین بتوانید نظرات آن‌ها را تحلیل کرده و به چالش بکشید.

۳- وکیل مدافع شیطان باشید

این بازی را هر روز تکرار کنید و یکی از آموخته‌های اخیر خود را به نقد بکشید گویی که شما نظر مخالفی دارید. سعی کنید برای مخالفت خود دلایل و شواهدی داشته باشید. به عنوان مثال فرض کنید امروز از یکی از همکاران خود ترفندی را آموخته‌اید که می‌تواند مصرف برق مصرفی شما را کاهش دهد. در ذهن خود دلایلی برای رد نظریه او بیابید و سعی کنید که اثبات کنید که این تکنیک نمی‌تواند به نتیجه مطلوب برسد. این بازی به شما کمک می‌کند که به ذهن خود وسعت داده و بهتر فکر کنید.
اگر هنوز نمی‌دانید از کجا باید شروع کنید مقالات انتقادی که در مجلات نوشته می‌شود، می‌تواند مسیر را به شما نشان دهد که چگونه برای نظرات خود استدلال‌های محکم بسازید و از ایده‌های خود دفاع کنید.

 

 

۴- یک فصل از کتاب داستانی یا یک کتاب غیرداستانی را مطالعه کنید

خواندن یک کتاب در هفته را به عنوان هدف خود مشخص کنید و در طول روز از اوقات استراحت و زمان‌هایی که در انتظار اتوبوس یا مترو هستید برای ادای این دین استفاده کنید. کتاب‌های جیبی از آن جهت که همواره می‌تواند درکنار شما باشند، گزینه مناسبی هستند.

 

4
 کتاب‌های داستانی در درک شخصیت‌ها و دیدگاه‌های اجتماعی مفید هستند و کتاب‌های غیر داستانی دانش ما را در خصوص فلسفه، سیاست، علوم مختلف و مباحث جدید افزایش می‌دهند. خواندن کتاب به راحتی می‌تواند مثل دنبال کردن یک سریال و یا چک کردن روزانه و حتی ساعتی ایمیل، به یک عادت تبدیل شود.

۵- به جای تماشای برنامه‌های بی‌محتوای تلویزیون، فیلم‌های آموزشی تماشا کنید

گاهی تماشای یک برنامه علمی برای ما بسیار سرگرم کننده‌تر و مفیدتر از مطالعه یک مطلب در این خصوص است. 

05
 در حال حاضر با دسترسی به اینترنت به سهولت می‌توانید فیلم موضوعات مورد علاقه خود را ببینید و دنبال کنید. مطالبی که شما از طریق فیلم‌های آموزشی می‌آموزید اغلب در ذهن شما ماندگارترند.

۶- در صفحه‌های اجتماعی که اطلاعات جدید و سرگرم‌کننده را منتشر می‌کنند مشترک شوید

شاید این ترفند بتواند جهت ارتقای سطح هوش در جامعه کنونی به خوبی مورد استفاده قرار گیرد، هر چند که در ایران با یک جوزدگی خاص نیز همراه شده است. اما در حقیقت هر کدام از ما در برنامه‌های اجتماعی مختلفی عضو هستیم و حداقل یک یا دو کانال یا صفحه از کانال‌ها و صفحات اجتماعی را می‌شناسیم که مطالب و تازه‌ها را از طریق این صفحات دنبال می‌کنیم بنابراین به این کار ادامه دهید.

 

 

۷- منابع دانش مورد علاقه خود را بررسی کنید

به دنبال فراگیری دانش حرکت کنید. هر روزه در وبلاگ‌های تخصصی در خصوص رشته، حرفه و حتی علایق شما مطالب جدید نشر پیدا می‌کند. حتی اگر فرصت آن را ندارید که هر روزه اطلاعات خود را آپدیت کنید مقاله‌ها را ذخیره‌سازی کرده و پیش از خواب فرصت کوتاهی را برای مرور این مطالب اختصاص دهید.

 

 

۸- آن‌چه را که از افراد دیگر آموخته‌اید به اشتراک بگذارید

شما هم احتمالا در طول تحصیل یا مباحث کاری این تجریه را داشته‌اید که زمانی که مبحثی را نقل می‌کنید و یا آموزشی را انجام می‌دهید مطلب خیلی بهتر در مغز شما می‌نشیند و می‌توانید مطمئن باشید که مفهوم آن را درک کرده‌اید. اگر اخیرا با یکی از دوستان خود در خصوص مبحثی گفتگو کردید و جنبه‌های مختلف آن را تحلیل و آنالیز کرده‌اید می‌توانید نتیجه مذاکرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید و دیدگاه‌های آن‌ها را نیز بخوانید و یا بشنوید. در حقیقت این اشتراک‌گذاری را می توانید در یک گفتگوی رو در رو و یا به صورت تلفنی انجام دهید. با توجه به مشغله‌های زندگی و دغدغه‌های کاری شاید فرصت این گونه بحث‌ها به راحتی میسر نشود، بنابراین وبلاگ نویسی می‌تواند روش جایگزین مناسبی جهت تعامل و خواندن دیدگاه‌های مختلف باشد.

 

 

۹- دو لیست تهیه کنید

یکی مهارت‌های مربوط به کار و تخصص شما که اکنون نیاز است که یاد بگیرید و دومی مهارت‌هایی که در آینده تمایل به یادگیری آن دارید. Google Docs یک راه مناسب برای پیگیری فهرست شما است. برای کلیه موارد لیست‌تان تصمیم‌گیری کنید منابع آموزشی و محدودیت‌ها را شناسایی کنید. به عنوان مثال اگر در زمینه علوم کامپیوتر مشغول به کار هستید لیست اول شما می‌تواند شامل یادگیری تازه‌های Python در یک روز و یا استفاده از MongoDB در روز دیگر باشد و اهداف بلند مدت شما مثل بازاریابی پیشرفته به کمک کامپیوتر و یا یادگیری نرم‌افزارهای تخصصی معماری در لیست دوم قرار می‌گیرند. حال نیاز است که به گام‌های ساده مراحل رسیدن به اهداف کوتاه و بلندمدت را برنامه‌ریزی کنید.

 

 

۱۰- فهرست I did یا «انجام داده‌ام»، لیستی که به آن نیاز دارید

در پایان هر روز کارهایی که با موفقیت به پایان رسانده‌اید را لیست کنید.

 

10
 

 این لیست به شما کمک می‌کند حس بهتری نسبت به خود داشته باشید هم‌چنین برای تصمیم‌گیری‌های آتی تصویر صحیحی به شما ارائه می‌دهد.


۱۱- هر چه را که یاد می‌گیرید بنویسید

مهم نیست که این نوشتن را چگونه و کجا انجام می‌دهید اما نوشتن به شما این امکان را می‌دهد که دانش و یافته‌های خود را پیگیری کنید و صد البته که مدون کردن کمک می‌کند مطالب را بهتر به خاطر بسپارید. هم چنین می‌تواند برای شما انگیزه‌ای ایجاد کند که بیشتر بیاموزید و اطلاعات بیشتری را ثبت کنید.

 

۱۲- ذهن خود را تحریک کنید

پیاده‌روی روزانه زمان مناسبی برای حرکت ذهن و حفظ سلامتی روانی است. 12

 در طول پیاده‌روی می‌توانید به پروژه کاری یا تصمیم‌گیری‌های مهم خود فکر کنید و یا اطلاعات جدید را در مغز خود پردازش کنید.

۱۳- در دوره‌های آنلاین شرکت کنید

لیست دوره‌های آنلاین تخصصی را بررسی کنید با توجه به رایگان بودن و دسترسی آسان بر حسب زمینه فعالیت و علایق خود یک یا دو دوره از این دوره‌ها را انتخاب کنید و با تمرکز و پیگیری برنامه درسی هر روز گام به گام پیش روید.

 

۱۴- با افرادی که برای شما جالب هستند صحبت کنید

اغلب برای ما پیش آمده است که در جمعی قرار گرفته باشیم و فردی به واسطه شخصیت و یا موفقیت در زندگی یا حرفه خود برای ما جالب باشد. از گفتگو نترسید یک مکالمه دوستانه و در پی آن یک آشنایی ضمنی با نوع رفتار و دیگاه این افراد می‌تواند برای شما بسیار آموزنده و الهام‌بخش باشد.

 

 

۱۵- وقت خود را با افراد باهوش‌تر از خودتان بگذرانید

در معاشرت با این افراد همواره فروتن و مشتاق یادگیری باشید. تا جایی که امکان دارد و موجب آزار فرد نمی‌شود سوالات خود را بپرسید. 

15
 وقتی اطراف خود را با افراد باهوش‌تر از خود پر کنید هیچ چاره‌ای به جز کسب اطلاعات و آموختن ندارید.

۱۶- سوالات خود را دنبال کنید

پرسش‌هایی که در ذهن ما ایجاد می‌شوند نقطه شروع کسب دانش هستند. 

question mark with speech bubles, vector on the abstract background
 هر چند که ممکن است پاسخ‌های که می‌شنوید دلسرد کننده باشد اما تا زمانی که پاسخ مورد قبول خود را کسب نکرده‌اید دست از کنجکاوی و کنکاش برندارید.

۱۷- از برنامه‌هایی استفاده کنید که هر روز یک کلمه را آموزش می‌دهند

با برنامه‌های word-of-the-day دامنه لغات خودتان را وسیع‌تر می‌کنید که می‌تواند در آزمون‌هایی مانند SAT یا GRE به شما کمک کند یا حتی در مکالمات روزمره برای‌تان مفید باشد.

می‌توانید حتی برای یادگیری لغات زبان‌های دیگری به جز انگلیسی تلاش کنید. سعی کنید هر روز ۵ تا ۱۰ لغت به دامنه لغات زبان خارجی که یاد می‌گیرید بیافزایید. در این راه می‌توانید از سایت‌هایی مانند LiveMocha یا Basuu یا DuoLingo استفاده کنید.

 

 

۱۸- با ترس‌هایتان روبرو شوید

از محدوده امنی که برای خود ساخته‌اید و موجب می‌شود عاقل‌تر به نظر برسید بیرون بیاید و هر روز خودتان را مجبور کنید که بیشتر از این محدوده فاصله بگیرید. در گروه‌ها و تیم‌های عمومی شرکت کنید و سعی کنید که گروه را در جهت رسیدن به اهداف رهبری کنید. برای شروع تشکیل یک گروه از دوستان و اطرافیان برای یک سفر کوتاه و رهبری گروه می‌تواند کارآمد باشد. به عنوان حرکتی دیگر می‌توانید برای کسی که همواره در محیط کار مورد تحسین شما است ایمیلی بزنید و از او در پروژه‌ای کمک و راهنمایی بخواهید.

 

 

۱۹- مناطق جدید را کشف کنید

مسلما برای همه ما ممکن نخواهد بود که به سفر دور دنیا برویم و مناطق بکر و معروف را ببینیم. 

19
 اما امکان یک طبیعت‌گردی در اطراف شهر و روستای محل سکونت ما وجود دارد. پس فرصت را از دست ندهید برای درک جهان پیرامون و آشنایی با فرهنگ‌ها و افراد جدید سفر کردن بسیار کارآمدتر از برنامه‌های تلویزیون است.

۲۰- از بازی‌های فکری غافل نشوید

با انجام بازی‌هایی نظیر شطرنج، پازل و سودوکو ذهن خود را به چالش بکشید.

 

۲۱- زمانی را به «هیچ کاری نکردن» اختصاص دهید

اوقاتی را در سکوت به استراحت بپردازید. آرامش می‌تواند برای شما منبع الهام باشد.

 

 

۲۲- برای سرگرمی فعالیت‌هایی را انتخاب کنید که شما را رشد می‌دهند

نواختن یک ساز و یا یک قطعه موسیقی، خواندن کتاب و یادگیری مهارت‌ها و نرم‌افزارهای کامپیوتری می‌تواند جایگزین مناسبی باشد. 

22
 

 

۲۳- آن‌چه را که آموخته‌اید به کار بگیرید

و در نهایت اگر مهارت جدیدی کسب کرده‌اید، از آن در زندگی شخصی و کاری خود استفاده کنید. این بهترین مسیر برای تبدیل دانش به تخصص و هوش است.

منبع: یک پزشک

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
شخصیت شناسی MBTI
ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۱  کلمات کلیدی: روانشناسی
آیا تابحال در زندگی تان به این سوالات برخورده اید :
 
  • چقدر خودم را می شناسم؟

  • چقدر از توانایی ها و قدرت درونم آگاهم؟

  • چرا تابحال نتوانسته ام به آنچه که می خواهم برسم؟

  • چقدر می توانم شخصیت افراد اطراف خودم را بشناسم؟

  • چرا افراد با شرایط مشابه تحصیلی و شغلی، وضعیت های متفاوتی در زندگی شان دارند؟

 و بسیاری سوالات دیگر ...      
 
این سوالاتی است که روزانه ذهن میلیون ها انسان در جهان را به خود مشغول می کند مثل خود شما. به نظر شما حالا چه باید کرد؟

اما چطور می توان به جواب این سوالات رسید؟ به کمک چه چیزی یا چه کسی؟ چقدر باید برای آن مطالعه و تحقیق کنید؟

یکی از بهترین و مطمئن ترین راه ها، استفاده از دستاورد و نتیجه کار افراد دیگر به خصوص افراد خبره است. کسب شناخت خوب و درست در مورد خودتان و اطرافیان به خوبی پاسخگوی تمامی سوالات بالا و بسیاری از درگیری های ذهنی شما خواهد بود. برای کسب این شناخت ابزارهای مختلفی از سوی متخصصان و دانشمندان تدوین و تهیه شده است. اما برای اطمینان از نتیجه آن باید به دنبال بهترین و مطمئن ترین آنها بروید.

یکی از معتبرترین، مطمئن ترین و درست ترین تست خودشناسی و تست شخصیت شناسی در دنیا، تست شخصیت شناسی MBTI است. البته این تست همانند سایر تست های روانشناسی تنها یک ابزار است که در بهترین و استانداردترین حالت باید در کنار یک متخصص و مشاور مورد استفاده قرار گیرد تا بتوانید به درست ترین و معتبرترین نتیجه دست یابید.


چه کسانی تست MBTI  را ایجاد کردند؟
تست شخصیتMBTI 
بر مبنای نتایج تحقیقات روانشناس مشهور سوئیسی، یونگ، شکل گرفت. کارل یونگ معتقد بود اگر بتوان زیربنای ذهنی، برداشت ها و نگرش های اشخاص را شناخت، می توان رفتارهای آنها را پیش بینی کرد. او در این خصوص نظریات ارزشمندی را ارائه کرد.
سال ها بعد دو دانشمند دیگر به نام های بریگز و مایرز با استفاده از نظرات و نتایج تحقیقات یونگ و انجام برخی پژوهش ها در حوزه شخصیت شناسی، تست شخصیت MBTI را طراحی کردند. آنها چهار بعد (ترجیح) شخصیتی و شانزده تیپ شخصیتی را در افراد شناسایی کردند. به عبارتی آنها همه افراد روی زمین را در 16 تیپ شخصیتی دسته بندی کردند که بر اساس تست MBTI می توان به تیپ شخصیتی آنها پی برد. ترجیحات شخصیتی، ویژگی هایی در افراد هستند که برای آنها راحت تر و بهتر بوده و انجام شان نیاز به تمرکز، صرف انرژی و زمان کمتری دارد. به عنوان مثال فردی که ترجیح برون گرایی دارد، وقتی در جمع بوده، با افراد دیگر در ارتباط و در کانون توجه است، احساس بهتری دارد و انرژی بیشتری می گیرد. در ضمن برقراری ارتباط  با دیگران برای او کاری آسان، بدون زحمت و لذت بخش است. 

 چهار بعد (ترجیح) شخصیتی شناخته شده توسط این دانشمندان عبارتند از :
 
  • درون گرا (I برون گرا (E): این بعد بر مبنای چگونگی برخورد و تعامل ما با دنیا و  اینکه انرژی مان را متوجه کجا می کنیم و از کجا انرژی می گیریم، تعریف شده است.
  • شمی (N)- حسی (S): اینکه اغلب به چه نوع اطلاعاتی توجه می کنیم و  چگونه آنها را بدست می آوریم، این بعد را مشخص می کند.
  • احساسی (F)- فکری (T): بر اینکه چگونه اطلاعات خود را پردازش می کنیم و چگونه تصمیم می گیریم، دلالت دارد.
  • ملاحظه کننده (P)- داوری کننده(J): اینکه ما ترجیح می دهیم در شرایط سازمان یافته و با ساختار فعالیت کنیم یا استقلال بیشتری داشته باشیم، تعیین کننده این بعد است.



ویژگی های افراد با هر بعد (ترجیح) شخصیتی به طور مجزا در جداول زیر آمده است :

 
درون گراهابرون گراها
 - افرادی محافظه کار، مستقل، تکرو، خجالتی، خوددار، یکنواخت و متعادل و  کمرو هستند.
 - از درون خود انرژی می گیرند.
 - موضوعات را در ذهن خود ارزیابی می کنند.
 - اطلاعات شخصی را به ندرت با دیگران در میان می گذارند.
 - بیشتر گوش می دهند و کمتر حرف می زنند.
 - اشتیاقشان را برای خود نگه می دارند.
 - دوست ندارند مرکز توجه باشند.
 - قبل از هر عملی فکر می کنند.
 
 - برون گراها افرادی اجتماعی، دوستدار دیگران، باجرأت، فعال، سرخوش، با انرژی، خوشبین، دوستدار هیجان و تحریک و امیدوار به موقعیت هایشان و آینده، کنجکاو و در عمل قاطع، فعال و اهل گفتگو هستند.
 - از دیگران انرژی می گیرند.
 - با صدای بلند فکر می کنند.
 - دوست دارند مرکز توجه باشند.
 - اطلاعات شخصی خود را به راحتی با دیگران در میان می گذارند.
 - اول عمل و بعد فکر می کنند.
 - بیشتر از گوش دادن، حرف می زنند.
 - مشتاقانه با دیگران ارتباط برقرار می کنند.
 



 
شمی هاحسی ها
 
 - ترجیح می دهند با دیدن " تصویر بزرگ از آنچه هست" و تمرکز بر پیوندها و ارتباطات موجود میان حقایق، اطلاعات را درک کنند.
 -  ترجیح می دهند با درک و دیدن امکانات جدید ( خلاقیت ) و روش های مختلف  انجام کارها، اطلاعات را جمع آوری کنند.
 - دوستدار ایده های جدید( بدون توجه به قابل اجرا بودن یا نبودن) بوده و عاشق  نوآوری و تخیل اند.
 - برای نوآوری و تخیل بهای فراوان قائل هستند.
 - دوست دارند مهارت های جدید را بیاموزند.
 - به اطلاعات دقیق توجه ندارند.
 - به آینده توجه دارند.
 
 - ترجیح می دهند با استفاده از چشم و گوش و دیگر حواس پنجگانه به آنچه که در  اطرافشان می گذرد پی ببرند.
 - به هر آنچه که در اطرافشان وجود دارد، توجه می کنند و آن را به خوبی درک می کنند.
 - به آنچه که مطمئن و منسجم است، اعتماد می کنند.
 - تنها در صورت قابل اجرا بودن، از ایده های جدید استقبال می کنند.
 - واقع گرا هستند.
 - دوست دارند از مهارت های موجود استفاده کنند.
 - به زمان حاضر توجه دارند.

 
 


 
احساسی هافکری ها
 - به احساسات دیگران توجه می کنند.
 - نیازها و ارزش ها را درک می کنندو احساساتشان را نشان می دهند.
 - تحت تاثیر میل به قدردانی شدن، انگیزه پیدا می کنند.
 - به طور طبیعی علاقه به راضی کردن دیگران دارند.
 - ممکن است بیش از اندازه احساسی و عاطفی ارزیابی شوند.
 - به ادب بیش از حقیقت بها می دهند.
 - برای هر احساسی ارزش قائل اند.

 
 
 - در تصمیم گیری از تفکر استفاده می کنند (به نتایج منطقی انتخاب و عمل توجه دارند).
 - سعی دارند از لحاظ فکری خود را از یک موقعیت جدا کرده و بی طرفانه و به  شکل عینی آن را آزموده و علت و معلول را تجزیه و تحلیل کنند.
 - تحت تاثیر میل به موفقیت، انگیزه پیدا می کنند.
 - در تصمیم گیری، تحلیل های غیر شخصی دارند.
 - عیب و ایرادها را می بینند و انتقاد می کنند.
 - ممکن است بی ترحم، بی احساس و بی توجه به حساب آیند.
 - به حقیقت بیش از ادب بها می دهند.
 - احساسات را در گرو منطقی بودن می پذیرند.
 

 



 
ملاحظه کننده هاداوری کننده ها
 
 - قوانین را خودشان تعیین می کنند.
 - در انجام کارهایی که از قبل پیش بینی نشده یا فعالیت هایی که به سرعت و  واکنش فوری نیاز دارد، موفق هستند.
 - ترجیح آنها اول لذت بعد کاراست.
 - زمان را منبعی تمام نشدنی  می دانند.
 - خود را با موقعیت های جدید تطبیق می دهند.
 - به چگونگی انجام کار تاکید دارند.

 
 
 - تابع قانون بوده و بر اساس آن برنامه خودشان را بطور دقیق مشخص می کنند.
 - بر انجام کارها در سر وقت تعیین شده پافشاری می کنند.
 - اهدافی را در محل کار برای خود در نظر می گیرند تا به موقع به آنها برسند.
 - ترجیح آنها اول کار و بعد بازی است.
 - از اخلاق کاری بالایی برخوردارند.
 - ترجیح می دهند بدانند که چه می کنند.

 
برای درک بهتر از این دسته بندیف جند نمونه از این دسته بندی در حیوانات و کاراکترهای کارتونی در زیر آمده است. 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
سفری به دوزخ
ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۱  کلمات کلیدی: حکایت های آموزنده

دوزخ را دیدم.

تبعیدیان دوزخ، در حلقه ای بزرگ ایستاده بودند. آنچنان بزرگ که نمی دانستند در حلقه ای ایستاده اند.

هر یک با چوبی آتشین در دست، بر پشت دیگری میکوبید. ضربه ای چنان سهمگین که دیگری نیز خواسته و ناخواسته از شدت درد آن را تکرار میکرد. این حلقه میگشت و میگشت تا چوب آتشین دوباره بر پشت نخستین کس کوفته شود.

پرسیدم این چگونه عذابی است؟ چرا یک دم از کوفتن آتش بر پشت هم غافل نمیشوند؟ گفتند: دوزخ یعنی همین. اینان نمیدانند چوبی که بر پشتشان کوفته میشود همانی است که بر پشت دیگری کوفته اند.

گفتم: عذاب اینان در همین جا پایان می یابد؟ گفتند: نه. عذاب اینان در این است که نمی دانند در دوزخ هستند. اینان می اندیشند که هنوز در دنیا زندگی میکنند و زمان جزا نرسیده است. بسیاریشان این دردها را در انتظار بهشتی برین تحمل میکنند!

منبع: روز نوشتهای محمدرضاشعبانعلی 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
عکس العمل شما در زمان خشمگین شدن چگونه است؟
ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۱  کلمات کلیدی: مهارتهای نرم ، روانشناسی ، مهارت

کمتر فردی می تواند مدعی شود که در زندگی اش عصبانی نشده است. اصلا انگار خشم و عصبانیت با زندگی های امروزی گره عجیبی خورده است و به راحتی باز شدنی نیست! شاید شما هم تا به حال از دست راننده خودروی جلویی، فروشنده مغازه ای که از او خرید کرده اید یا دوستی که حرف بی ربطی زده است، ناراحت شده اید و برای یک لحظه آن قدر عصبانی شده اید که به یک کتک کاری حسابی هم برای نشان دادن عصبانیت تان فکر کرده اید. چند وقت پیش رئیس انجمن مددکاری اجتماعی ایران  گفت: «خشونت می تواند اشکال مختلفی از جمله ضرب و جرح، قتل، آزار در درون خانواده و ... داشته باشد. اگر پرونده های حوزه قضایی را بررسی کنیم، خشونت تقریبا رتبه دوم پرونده های سیستم قضایی را به خود اختصاص داده است.» بنابراین آشنایی با خشم و مهارت های کنترل آن، از نان شب برای زندگی در جامعه امروزی واجب تر است.

افراد ماهر در کنترل خشم چگونه اند؟
این افراد به گونه ای عمل نمی کنند که به خود و به فرد یا افراد دیگر آسیبی وارد کنند، به حق و حقوق خود آگاهی دارند و سعی می کنند تا حد ممکن، مانع ضایع شدن حق شان شوند، مراقب هستند که خشم به پرخاشگری مبدل نشود و به تهدید و زور متوسل نمی شوند. این افراد بدون متهم کردن فرد مقابل، مسئولیت احساسات خود را می پذیرند و به جای این که بگویند: «تو مرا عصبانی کردی»، می گویند: «من عصبانی هستم». افرادی که با مهارت کنترل خشم آشنا هستند، به جای قضاوت درباره شخصیت فرد مقابل درباره موقعیت خشم برانگیز صحبت می‌کنند و به جای گفتن «توآدم شلخته ای هستی»، می گویند: «به هم ریختگی اتاق، مرا ناراحت می کند.» همچنین این افراد سعی می کنند که احساس خشم شان به درازا نکشد و با فرد مقابل بدون این که کنترل خود را از دست بدهند، صحبت کنند و سعی می کنند حرف هایی بزنند که بعد از عصبانیت از گفتن آن ها پشیمان نشوند.



عکس العمل شما در زمان خشمگین شدن چگونه است؟
معمولا افراد در مواجهه با موقعیت های خشم برانگیز، به 4 شکل عکس‌العمل نشان می دهند. گروه اول افرادی هستند که در هنگام خشم هیچ عکس‌العملی از خودشان نشان نمی دهند و بی اعتنا از کنار آن موقعیت عبور می کنند؛ به این افراد منفعل گفته می شود. گروه دوم افرادی هستند که برخلاف گروه اول به محض عصبانی شدن، خشم خود را بروز می دهند. به این گروه از افراد پرخاشگر گفته می شود. گروه سوم افرادی هستند که به صورت نامشخص پرخاشگری می کنند. کله شقی، اشکال تراشی بی دلیل و پشت گوش انداختن کارها، از ویژگی های این گروه از افراد است. در نهایت گروه چهارم افرادی هستند که بهترین و مناسب ترین برخورد را در مواجهه با موقعیت‌های خشم برانگیز از خود نشان می دهند و به آن ها افراد قاطع گفته می شود. افراد قاطع کسانی اند که علاوه بر کنترل خشم، برخوردی قاطعانه، بدون احساس ترس و بدون رفتار پرخاشگرانه با فرد مقابلی که موجب خشم آن ها شده است، دارند و با او گفت و گو می کنند.



با مهارت کنترل خشم آشنا شوید


شیوه ها و راهکارهایی که در ادامه مطرح می گردد، باعث می شود قبل از این که وارد موقعیت های خشم برانگیز شویم با تمرین و ممارست بتوانیم مانع از این شویم که کنترل خشم از دست ما خارج شود.

ورزش های هوازی انجام دهید: 
انجام ورزش های هوازی، روش بسیار سودمندی است که در دراز مدت به افزایش توانایی خنثی کردن خشم منجر می شود. ورزش هایی نظیر دویدن، شنا کردن، دوچرخه سواری، راه رفتن سریع و کوهپیمایی جزو ورزش های هوازی است.

از روش آرمیدگی استفاده کنید:
 
یک روش موثر دیگر که به ما کمک می کند خشم خود را کنترل کنیم، بهره بردن از روش های آرمیدگی است. بسیاری از یافته های پژوهشگران، دال بر موثر بودن این شیوه در کنترل هیجان های ناخوشایندی نظیر خشم و اضطراب است. روش های ساده آرمیدگی مانند تنفس عمیق و آرام سازی ذهنی می تواند به ما در کاهش خشم و عصبانیت کمک کند. در این روش می توانید در وضعیت راحتی دراز بکشید، چشم های خود را ببندید و تمام ماهیچه های خود را به حالت آرمیدگی در بیاورید. این کار را از پاها آغاز کنید و ادامه دهید تا تمام ماهیچه هایتان به حالت آرمیدگی برسد. سپس از راه بینی نفس بکشید. این کار را به مدت 20 دقیقه ادامه دهید. سعی کنید در این مدت فقط صدای نفس کشیدن خود را بشنوید. فراموش نکنید که بهتر است این تکنیک ها هر روز انجام شود تا زمانی که در وضعیت تنش زا قرار می‌گیرید به طور خودکار، از این روش ها استفاده کنید.

به مانترا فکر کنید: 
«مان» به معنی فکر و «ترا» به معنی آزاد شدن است. در حقیقت مانترا مجموعه ای از کلمات و آواهایی است که با لحن خاص و به دفعات تکرار می شود و به آن دلیل که تاثیر مثبتی بر جسم و روح می گذارد، در کنترل خشم کاربرد دارد. به یک جمله یا یک شعار فکر کنید که بتواند شما را در کنترل خشم کمک کند. در مواقع خشم با جملاتی نظیر «ارزش ندارد» یا «من آرام هستم»، مانترا را در خود ایجاد کنید و خود را از خشم برهانید.

خشم های گذشته را فراموش کنید:
 
این که هر یک از ما در حال حاضر نسبت به موقعیت های خشم برانگیز گذشته زندگی خود چه احساسی داریم و این احساسات چه تاثیری بر ما می گذارند، عاملی است که در توانایی خنثی کردن خشم های فعلی، موثر خواهد بود. هر یک از ما در گذشته در موقعیت‌هایی قرار داشته ایم که هنوز هم با گذشت مدت ها، باز هم ممکن است یادآوری آن موقعیت ما را ناراحت کند. انباشته شدن احساس خشم ناشی از اتفاقات گذشته از جمله عواملی است که باعث می شود در دراز مدت قدرت تحمل ما کاهش یابد؛ بنابراین برای این که آستانه تحمل ما بالا رود لازم است به خشم های گذشته خود بپردازیم و تلاش کنیم تا آن ها را فراموش کنیم.

به نتیجه خشمگین شدن فکر کنید:
 روش دیگر برای خنثی کردن خشم، فکر کردن و پیش بینی نتیجه خشم در آینده است. ما با تجربه و آموزش، یاد گرفته ایم که چگونه از خطرهای احتمالی دوری کنیم. همه ما می دانیم که احتمال تصادف وقتی که چراغ راهنمایی و رانندگی قرمز است، بسیار بالاست بنابراین از چراغ قرمز عبور نمی کنیم.

روزنامه خراسان ،حمید شیرازی، کارشناس ارشد روان شناسی بالینی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
دستگیری کلاهبرداری که از روی زباله های بانکی، حساب مشتریان را خالی می کرد
ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۱  کلمات کلیدی: بانک ، اینترنت ، کلاهبرداری

رییس پلیس فتای تهران بزرگ از دستگیری جوانی که با سوءاستفاده از زباله‌های بانکی، اقدام به خالی کردن حساب دارندگان کارت‌های جدید عابر بانک کرده بود خبر داد.

سرهنگ محمد مهدی کاکوان در این باره گفت: چندی پیش پرونده‌ای مبنی بر کلاهبرداری از یکی از دارندگان کارت‌های عابر بانک به پلیس فتای تهران بزرگ واصل شد و به فاصله کمتر از چند روز چندین پرونده دیگر نیز که در آن با شیوه ای مشابه اقدام به خالی کردن حساب دارندگان کارت‌های عابربانک شده بود به دست ما رسید و به همین دلیل تیمی ویژه مسوول رسیدگی به آن در پلیس فتای تهران بزرگ شد.

او با اشاره به شیوه کلاهبرداری در این پرونده گفت: آنچه که در تمامی پرونده‌ها یکسان بود و ذهن کارآگاهان پلیس فتا را به این سمت هدایت کرد که احتمالا تمامی این اقدامات از سوی یک نفر و یا افرادی وابسته به یکدیگر انجام شده است یکی بودن نام بانک صادرکننده بانک ها و نیز خالی شدن حساب‌ها پس از یک یا دو روز از گذشت افتتاح حساب و تحویل کارت بود.

رییس پلیس فتای تهران بزرگ با اشاره به پیچیدگی‌های موجود در این پرونده و شیوه و شگرد سارق یا سارقان گفت: کارآگاهان پلیس فتا تحقیقات گسترده‌ای را برای شناسایی عامل یا عاملان این اقدام در دستور کار خود قرار داده و با انجام یکسری تحقیقات فنی سرانجام از طریق چک کردن دوربین‌های مدار بسته بانک‌ها و عابر بانک‌ها ردپایی از سارق را شناسایی کردند.

کاکوان با بیان اینکه سارق به نام "هادی" ظرف مدت 12 روز پس از ثبت شکایات و در تاریخ سی ام بهمن ماه امسال دستگیر شد گفت: متهم دستگیر شده متولد سال 1369 بوده و دارای مدرک تحصیلی لیسانس است.

او با اشاره به اعترافات متهم در مقر انتظامی گفت: این فرد در اظهارات خود معترف شد که با پرسه زدن در شعب مختلف یکی از بانک‌های کشور مشتریانی را که اقدام به افتتاح حساب و دریافت کارت عابربانک کرده بودند شناسایی کرده و در فرصتی مناسب به تعقیب آنان می رفته و هنگامی که این مشتریان برای عوض کردن رمز کارت خود به دستگاه عابربانک مراجعه کرده و پاکتی را که رمز اولیه کارت درون آن نوشته را باز کرده و به سمت زباله می‌انداختند این فرد این کاغذ را برداشته و با سوءاستفاده از اطلاعات درج شده در آن اقدام به خالی کردن حساب مالباختگان کرده است.

رییس پلیس فتای تهران بزرگ ادامه داد:‌همچنین متهم با نزدیک شدن به مالباخته هنگام تعویض رمز اول کارت خود رمز جدید را حفظ کرده و با توجه به اینکه بانک مذکور اقدام به درج رمز اول و دوم کارت درون کاغذ کرده بود، این فرد نیز با سواستفاده از این خلا در فرصتی مناسب اقدام به خالی کردن حساب مالباختگان از طریق برداشت اینترنتی کرده بود.

کاکوان با اشاره به تشکیل 10 پرونده مشابه و اعترافات متهم گفت: تاکنون برابر اعترافات این فرد از 10 تن از مشتریان این بانک کلاهبرداری صورت گرفته که مجموع مبالغ کلاهبرداری شده 120 میلیون ریال بوده است به طوری که از برخی حساب‌ها 500 هزار تومان و از برخی دیگر نیز تا سقف چهار میلیون تومان برداشت انجام شده است.

 

به گفته رییس پلیس فتای تهران بزرگ متهم دستگیر شده پس از تشکیل پرونده برای ادامه روند رسیدگی به جرم روانه دادسرا شد.

او با اشاره به اقدام بانک مذکور در درج رمز اول و دوم کارت در برگه کاغذی ارائه شده به مشتری گفت: در رایزنی با مسئولان این بانک موضوع را با آنان متذکر شده و از آنان خواستیم تا پاکت‌های حاوی رمز اول و دوم خود را به شکل جداگانه در اختیار مشتری قرار دهند که این موضوع از سوی مسوولان بانک اصلاح شد.

کاکوان همچنین از مشتریان بانک‌ها و دارندگان کارتهای عابربانک خواست حتما موارد ایمنی در این خصوص را رعایت کنند و ضمن تعویض دوره‌ای رمزهای عابربانک خود در صورتی که به تازگی اقدام به دریافت کارت عابربانک کرده‌اند پس از تعویض رمز اول کارت خود پاکت حاوی رمز را نزد خود نگه داشته و مقابل دستگاه خودپرداز رها نکنند.

او همچنین با اشاره به این پرونده گفت: در این موارد مالباختگان غافل از اینکه می بایست رمز اول و دوم درج شده در پاکت را تعویض کنند تنها رمز اول را تغییر داده و پاکت را در همان محل رها می کردند. سارق نیز با اطلاع از درج هر دو رمز درون پاکت و با سوءاستفاده از غفلت مشتریان نقشه خود برای خالی کردن حساب آنان را اجرا می‌کرد.

منبع: خبر آنلاین

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
کتاب اقتصاد برای همه
ساعت ٥:۱٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/۱۱  کلمات کلیدی: معرفی یک کتاب ، اقتصادی ، اقتصاد
کتابی که همه باید و می توانند بخوانند.

من و شما دیر یا زود خواهیم مرد. بله خواهیم مرد. این حقیقتی است تلخ که نمی توانیم آن را کتمان کنیم. در این مدت کوتاهی که در این جهان هستیم. بر ماست که جهان را اندکی زیباتر از آنچه تحویل گرفته ایم تحویل دهیم. برای اینکه این هدف محقق شود لاجرم باید دانا باشیم و نیکو عمل کنیم. به همین خاطر است که زیبایی، دانایی و نیکویی از همدیگر جداشدنی نیستند. کسانی که دانا نیستند نمی توانند زیبایی و نیکویی تولید کنند.
خُب، می خواهم دانا باشم چه باید بکنم؟ متاسفانه تعداد حوزه هایی که باید در مورد آن بدانیم زیاد است: ما باید روانشناسی کاربردی را بلد باشیم. باید در مورد امور حقوقی و قانونی اطلاعاتی داشته باشیم. مهارت های زندگی هم لازم است. اطلاعات بانکی را هم نمی شود نداشت. حوزه های نیازمندی ما به همین نیز محدود نیست. ما باید در مورد نرم افزارهای کاربردی، مالیات، تاریخ، جغرافیا و خیلی چیزهای دیگر ... بدانیم.
مشکل اینجاست که حوزه های زیادی هستند که ما باید در مورد آن ها بدانیم ولی کتاب های خوبی که بتوانند موضوعات را با سه ویژگی بیان کنند به شدت کم است:
·       محتوایش ساده باشند
·       کم باشد (جمع و جور باشد)
·       منظم باشد و خوب ساماندهی شده باشد.
 
کتاب اقتصاد برای همه، کتابی است که همه باید بخوانند و در ضمن همه می توانند بخوانند. چون تا جایی که میشده ساده نوشته شده است، تا جایی که میشده جمع و جور نوشته شده است و خوب ساماندهی شده است. کتاب اقتصاد برای همه برای همه توصیه می کنم.
آنچه یک ایرانی باید درباره اقتصاد بداند
اقتصاد برای همه

نویسنده: دکتر علی سر زعیم
انتشارات ترمه؛ چاپ اول، ۱۳۹۳
شمارگان ۱۱۰۰ نسخه
۲۹۳ صفحه، ۱۵۰۰۰ تومان

چه شما یک مدیر باشید، چه یک خیاط یا چه یک معلم جغرافیا چه یک خانم خانه دار، این کتاب به شما توصیه می شود.
در این سال ها دیده ایم که تصمیمات اقتصادی به شدت روی مطلوبیت زندگی ما تاثیر داشته اند. مثلاً هدفمندی یارانه ها، مسکن مهر، استقراض از بانک مرکزی و ... به شدت روی زندگی من و شما تاثیر گذار بوده است. خیلی خیلی خیلی ببیشتر از سریال هایی که از صدا و سیما و ماهواره نگاه می کنیم. اگر من و شما آگاه باشیم دولت می داند که هفتاد میلیون ناظر آگاه وجود دارد و به همین راحتی نمی تواند هر تصمیمی بگیرد. مردمان آگاه، دولت را به صورت مستقیم و غیرمستقیم هدایت می کنند.  
اصولاً ناکارآمدی و فساد، ریشه در جهل من و شما دارد. ما نباید جاهل باشیم و بمانیم. 
شما باید بدانید که تصمیمات دولت در زمینه یارانه ها، مالیات، بیمه، نقدینگی و بودجه بر زندگی شما چه تاثیری دارد. دانستن حق ماست. اما لازم است برای اینکه حق خودمان را بگیریم کمی تلویزیون کمتر نگاه کنیم و بیشتر کتاب بخوانیم. کتاب هایی از جنس اقتصاد برای همه.
نویسنده: مجتبی لشکر بلوکی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.



 
ده باور اشتباه و خطرناک در مورد مدیریت استراتژیک
ساعت ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱٢/٦  کلمات کلیدی: مدیریت استراتژیک
هو الجامع
 
ده باور اشتباه و خطرناک در مورد مدیریت استراتژیک
مجتبی لشکربلوکی، مدرس دانشگاه صنعتی شریف و مشاور وزیر امور اقتصادی و دارایی
 
 
متاسفانه فضای مدیریت استراتژیک چه در عرصه عمل و چه در عرصه آموزش تئوریک مباحث، سرشار از ایده‌های نادرست شده است و به همین دلیل موج سرخوردگی از مدیریت استراتژیک آغاز شده است. در ادامه می‌خواهم به اختصار 10 باور غلط در مورد مدیریت استراتژیک را مطرح کنم.
پیشاپیش خوانندگان عزیز را به تعلیق پیش‌فرض‌ها و پیش‌دانسته‌های قبلی دعوت می‌کنم. حدس می‌زنم که برخی از نکات مطرح شده در این نوشتار با آموزه‌های قبلی شما در تضاد و تعارض باشد.
 
1.  مدیریت استراتژیک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژیک 
یادم هست یک بار پروژه‌ای را برای یکی از صد شرکت برتر ایران انجام دادیم.  ناظر پروژه یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژیک را باز کرد و بدون اینکه روی محتوای نتایج ما نظر بدهد گفت: این چه پروژه برنامه‌ریزی استراتژیکی است که از ابزارهای اشاره شده در این کتاب (کتاب رفرنس استراتژی) استفاده نکرده است.  یک باور غلط این است که فکر کنیم مدیریت استراتژیک یعنی استفاده از ابزارهای متعارف مطرح شده در کتاب‌ها و کلاس‌ها مانند ابزار SWOT یا تحلیل زنجیره ارزش پورتر. تاثیر این باور غلط این می‌شود که هزاران پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک در کشور ما اجرا شده است آن هم با تقید به ابزارهای متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک ولی بدون نتایج معنادار استراتژیک و بدون خلق تصمیمات استراتژیک معنادار برای مدیران ارشد.
ایده درست: فراموش نکنیم که هدف مدیریت استراتژیک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است. ابزارها هیچ اصالتی ندارند. شما باید بتوانید تصمیمات استراتژیک اخذ کنید و آن را به اقدامات و سپس نتایج استراتژیک تبدیل کنید، فقط همین! بقیه هیچ اصالتی ندارند. طبق اصل همپایانی، از روش‌های متعدد می‌شود به یک نقطه رسید.
 
 
2.  استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید 
متاسفانه امروز مستندات برنامه‌ریزی استراتژیک پر شده است از ماتریس‌های عریض و طویل همراه با انبوهی از اعداد و ارقام.  این ماتریس‌های بزرگ پر از عدد و رقم، به ما حس خوب علمی بودن می‌دهد. اما متاسفانه این حس کاملا غلط است. شواهد بسیار کمی وجود دارد مبنی بر اینکه این ماتریس‌ها بتوانند استراتژی تولید کنند. ماتریس‌های EFE، IFE و Space با تجمیع اطلاعات و تبدیل آنان به عدد، باعث تهی کردن تحلیل‌های کیفی از معنا می‌شوند.
ایده درست: استراتژی‌ها از چهار سرچشمه جوشیده می‌شوند: ایده‌ها و دیدگاه‌های راهبردی برآمده از تجربه و شهود مدیریتی، پاسخ‌دهی به موضوعات راهبردی پیش روی سازمان به صورت زمان واقعی، آزمایش‌های راهبردی که از مرحله پایلوت سربلند برآمده‌اند یا ایده‌هایی که در بخشی از سازمان خلق و تست شده‌اند و می‌توانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت، تحلیل‌های هدفمند. (برای اطلاعات بیشتر به مدل موعود: مدیریت استراتژیک منعطف، واکنش سریع، عملگرا و دورنگر مراجعه کنید. ).
 
3.  در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد 
یکی دیگر از ایده‌های اشتباه این است که چون شرایط بسیار متغیر است پس نمی‌توان و نباید استراتژی داشت و اگر هم استراتژی داریم باید استراتژی‌های 6 ماهه و سه ماهه داشته باشیم! نکته اینجا است که اصولا یکی از کارکردهای استراتژی پیوستگی، تداوم و تمرکز است. اگر بخواهیم همواره تغییر کنیم که نمی‌توانیم از این تمرکز و تداوم استفاده کنیم.
ایده درست: شرکت‌های وال مارت، ساوت وست، دل و بنز سالها است که یک استراتژی دارند و در ضمن همه آنها در محیط‌های متلاطم سیاسی، اقتصادی و فناوری و البته زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. بنابراین در شرایط متلاطم هم می‌شود استراتژی پایدار داشت. به اختصار می‌توان گفت که استراتژی‌های عمومی (ژنریک) می‌تواند ثابت و پایدار باشد و زمینه‌ساز تداوم و تمرکز بلندمدت سازمان و استراتژی‌های عملیاتی سازمان می‌تواند متغیر و منعطف باشد. بنابراین اتفاقا باید گفت چون شرایط متلاطم است، باید استراتژی بلندمدت داشت.

4.  اینکه در لحظه تصمیم‌گیری کنیم و در کوتاه‌مدت به نتایج برسیم، «استراتژیک» نیست 
تاکید و تکرار می‌شود که هدف مدیریت استراتژیک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است، بنابر توضیحاتی که در بندهای 2 و 3 داده شد. ممکن است سازمان در قبال موضوعات راهبردی نوظهور و پیش‌بینی نشده، تصمیمات و اقداماتی را اتخاذ و اجرا کند که تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان داشته باشد. بنابراین شرط ما برای آنکه یک تصمیم یا اقدام را استراتژیک بدانیم نه پیش‌تدبیرانه بودن آن است و نه بلندمدت بودن آن.
 

5.  باید از تحلیل شروع کنیم و سپس به تصمیم برسیم 
اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بعد از تدوین ماموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز (که البته این روزها این سه نیز به طرز بسیار کلیشه‌ای و ناکارآمدی تدوین می‌شوند) به تحلیل محیط درونی و بیرونی می‌پردازند و سپس به تصمیم یعنی تعیین اهداف و اقدامات می‌رسند.
ایده درست: در دنیای واقعی بسیاری از مواقع، تصمیم‌گیری با یک هدف جدید که مدیرعامل آن را پیش روی سازمان قرار می‌دهد یا یک موضوع که پیش روی سازمان قرار می‌گیرد آغاز می‌شود. بنابراین نگاه سنتی «آغاز از تحلیل» را باید به کناری گذاشت و به سازمان اجازه واکنش سریع و انعطاف در تصمیم‌گیری در قبال موضوعات مختلف را داد.

6.  باید از چشم‌انداز شروع کنیم 
باید از چشم‌انداز شروع کنیم که از یک پارادایم ریشه‌دار شکل می‌گیرد به نام اول اهداف سپس استراتژی. اما تجربیات دنیای واقعی نشان داده است که گاهی اوقات چشم‌انداز نمی‌تواند در ابتدا تدوین شود. بنابراین گاهی اوقات شما ابتدا تصمیم‌گیری می‌کنید که چه کاری انجام دهید و سپس پیش‌بینی می‌کنید که اگر این کار را انجام دهید، آنگاه به چه نقطه مطلوبی می‌رسید.
 

7.  استراتژی یک موضوع تخصصی است 
یکی از اشتباهات بزرگی که در برنامه‌ریزی استراتژیک رخ داد این بود که آن را از مدیرعامل جدا کردند و به دست کارشناسان تخصصی و مشاوران خبره سپردند. از آن زمان به بعد جدایی بین اندیشه و عمل رخ داد و اسناد استراتژیک برای کتابخانه‌ها تنظیم شدند. برنامه‌ها تنظیم و تدوین می‌شد اما مدیران عامل کار خود را می‌کردند.
ایده درست: استراتژی نه قابل برون‌سپاری است و نه قابل درون‌سپاری. استراتژی اصلا قابل سپردن نیست. مدیریت استراتژیک مانند نفس کشیدن است که نمی‌شود آن را درون/برون‌سپاری کرد. مسوولیت اول و آخر استراتژی با مدیران ارشد است و وجود کارشناسان و مدیران دفاتر مدیریت راهبردی یا طرح و برنامه فقط و فقط برای منظم‌سازی، مدون‌سازی، پیگیری و جاری‌سازی است.
 
8.  استراتژی یک موضوع سطح بالا است 
وقتی صحبت از استراتژی می‌شود، همیشه مدیران ارشد در ذهن می‌آیند. ممکن است همین الان بگویید که من درست سه خط بالاتر ادعا کرده‌ام که استراتژی برای مدیران ارشد است. درست است. استراتژی مسوولیت مدیران ارشد است، اما مدیران ارشد باید بدانند که به دلایل مختلف از جمله سن و سال، تجربیات قدیمی شده، کاهش روحیه نوآوری و از دست دادن تماس با مشتریان به صورت مستقیم باعث می‌شود که افراد کاملی برای استراتژی پردازی نباشند.
تجربیات جهانی نیز نشان داده است که می‌شود هزاران نفر درگیر برنامه‌ریزی استراتژیک یک مجموعه باشند (تجربه ویکی مدیا، سازمان تولیدکننده ویکی پدیا) نشان می‌دهد که استراتژی حد و مرز نمی‌شناسد. در نگاه سنتی به استراتژی، استراتژی پشت درهای بسته طراحی می‌شد و در صندوق‌های در بسته باقی می‌ماند و به همین جهت در پشت همان درهای بسته باقی می‌ماند، اما اکنون دریافته‌ایم که هیچ‌کس از ما همه نیست. هر کسی چه در درون و چه در بیرون، می‌تواند به صورت بالقوه صاحب ایده خلاقانه استراتژیک بعدی باشد.

9.  برنامه‌ریزی استراتژیک را باید کنار گذاشت و اکنون زمان تفکر استراتژیک است 
این جمله نیز از آن نکاتی است که این روزها زیاد تکرار می‌شود. اصلا این دو جایگزین هم نیستند. این جمله مانند آن است که بگوییم چون خوب خوابیده‌ایم پس دیگر تشنه نخواهیم شد. تفکر استراتژیک یک قابلیت تفکر است که به صورت فردی یا سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد و توان اخذ تصمیمات استراتژیک را برای سازمان فراهم می‌کند، اما تفکر استراتژیک یک تفکر واگرا است و از تولید برنامه‌های منسجم و معطوف به عمل عقیم است. تفکر استراتژیک می‌تواند تولید کند، اما نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. برنامه‌ریزی استراتژیک وظیفه دارد استراتژی از هر کجا که پدید آمد را شناسایی، تدوین و عملیاتی کند.  امروزه بیشتر از هر روز دیگری نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک هستیم.
 
10. مدیریت استراتژیک یک رویکرد علمی، نظام‌مند و ساختاریافته است 
در رویکرد متعارف مدیریت استراتژیک، به صورت منظم و بر اساس مدل‌های از پیش تعریف شده این اقدامات کمابیش انجام می‌شوند:
تدوین یا بازتدوین بیانیه جهت‌گیری سازمان (ماموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها)
تحلیل محیط بیرونی
تحلیل محیط درونی
تعیین اهداف
طراحی استراتژی‌ها
روزآمدسازی کارت امتیازی متوازن
طراحی برنامه و بودجه استراتژیک و عملیاتی
و. . . .
این فعالیت‌ها به صورت منظم و در تاریخ‌های از پیش تعیین شده انجام می‌شوند، اما واقعیت تلخ آن است که استراتژی شبیه به یک رودخانه، مواج، خروشان و پویا است.  همواره در طول زمان از منابع مختلف (منابع چهارگانه اشاره شده در بند شماره دو) ورودی می‌گیرد و همچنین بخشی از استراتژی نیز به دلایل مختلف (مانند پایان یافتن عمر یک تصمیم استراتژیک، تقلید رقبا و. . . ) از این رودخانه جدا می‌شود. مدیریت استراتژیک یک فرآیند نیمه‌منظم، نیمه ساخت یافته و شبه علمی است.

تحلیل پایانی
مدیریت استراتژیک سنتی و کلاسیک، مرده است، اما متاسفانه همچنان به‌کار گرفته می‌شود. تجربیات یک دهه اخیر مفروضات مبنایی مدیریت استراتژیک را تغییر داده است و متاسفانه کتاب‌های تکست (کتاب‌های رفرنس تدریس) حدود 10 سال طول می‌کشد که دانش درست و روزآمد شده را منتشر کنند. پیام اصلی این نوشتار این است که فقط به آموزه‌ها و کتاب‌ها توجه نکنید، جسارت زیرسوال بردن مفروضات را داشته باشید و آموزه‌ها را به عقلانیت و خرد عمیق مدیریتی خود عرضه کنید. علوم انسانی هیچگاه به‌صورت کامل جایگزین عقل انسانی نخواهد شد.
 
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۴۲۸ 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.