آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

یک برگ کاغذ اضافه = تخریب جنگل!
ساعت ۱۱:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٧  کلمات کلیدی:

منتخبی از تبلیغات اجتماعی موفق 11 - پوستر تبلیغاتی - مقاله‌هاآفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
بازاریابی موفق
ساعت ۱۱:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٧  کلمات کلیدی: بازاریابی
بدون داشتن معیارهایی برای پایش و ردیابی، نحوه انجام کار بازاریابی و داشتن برنامه‌های کسب و کار عملا بیهوده است. مدیران باید بدانند که چه مولفه‌هایی در کسب و کار آنها موفقیت محسوب می‌شود و نیز باید بتوانند آنها را اندازه‌گیری کرده و تفاوت میان مقادیر اندازه‌گیری شده، معیارهای تعیین شده و شاخص‌ها را بررسی کنند. 

برای بازاریابی در یک شبکه پخش و فروش کالا ترکیب سه عامل زیر می‌تواند به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود؛
  1. آگاهی از وضعیت رقبا
  2. تعیین نتایج و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آنها
  3. تعیین فاکتورهای موفقیت و متناسب با آن اهداف
اندازه‌گیری برای چیست؟
اندازه‌ها در زندگی همه ما نقش مهمی دارند. برای مثال تعداد ضربان قلب، موجودی حساب بانکی، تعداد مشتریان خرید کرده و خرید نکرده، وزن بدن، مقدار بنزین اتومبیل و... اگر به این اعداد و ارقام توجه نکنیم خود را به موقعیت‌های خطرناکی مانند حمله قلبی، چک برگشتی، سطح نفوذ شرکت در بازار یا تمام شدن بنزین اتومبیل نزدیک کرده‌ایم. 
در دنیای کسب و کار نیز مشابه همین مساله صادق است و اگر شرکتی فاکتورهای مهم پیشرفت خود را تشخیص ندهد یا آنها را رصد و ردیابی نکند، احتمال ریسک خود را در کسب و کار بالا برده است. با کمک معیارهای دقیق و منطقی می‌توان روش کار مناسب را تشخیص داد و برای رسیدن به اهداف، برنامه‌ریزی کرد. به این ترتیب نیرو و تلاش افراد متمرکز می‌شود و ضریب اشتباهات پایین می‌آید. اندازه‌گیری در واقع سبب می‌شود که بخش بازاریابی در یک شبکه پخش و فروش کالا مانند چشم و گوش یک بنگاه اقتصادی عمل کند. مساله مهم دیگر آن است که ایجاد معیارها و پایش و ردیابی نتیجه‌ها نقش مثبتی در توجیه مدیران دارد و باعث صرفه‌جویی در هزینه‌های شرکت خواهد شد. این در حالی است که طی تحقیقات انجام شده تنها 38درصد از مدیران اجرایی در بازارهای مترقی در شرکت‌های خود از این معیارها استفاده می‌کنند و از این تعداد فقط 16درصد از عملکرد بازاریابی شرکت راضی نبوده‌اند.
اما درصد نارضایتی در بین گروهی که معیار خاصی را دنبال نمی‌کنند، به 28درصد می‌رسد. به این ترتیب می‌توان گفت که اندازه‌گیری سبب بالا رفتن ارزش کار بازاریابی می‌شود. 

تعریف معیار (metric) 
واژه معیار ممکن است بعضا برای افراد ناآشنا با این مفهوم قدری ابهام داشته باشد. برای درک بهتر معنای معیار، اصطلاحات زیر در ادبیات کسب و کار تعریف می‌شوند:
مقادیر اندازه‌گیری شده: مجموعه مقادیر به دست آمده طی یک بررسی مانند اعداد و ارقام، نسبت‌ها و درصدهای مربوط به یک بنگاه اقتصادی.
معیارها: نکات قابل اندازه‌گیری برای تشخیص درجه نزدیکی به اهداف. 
رکوردها و شاخص‌ها: مقادیری که شرکت‌های دیگر به آنها رسیده‌اند و باید در تعیین معیارهای شرکت در نظر گرفته شوند. 

سه مفهوم برای انتخاب معیارهای بازاریابی
برای شناسایی فاکتورهای موفقیت و معیارهای اندازه‌گیری آن ابتدا باید درک درستی از اهداف شرکت خود داشته باشید. شرکت پخش تازه تاسیسی که به دنبال تامین کالا و توزیع محصولات خود در بازار است مسلما اهداف متفاوتی در مقام مقایسه با شرکت پخش بزرگی دارد که می‌خواهد مناسبات و روابط نزدیک‌تری با مشتریان خود در سطح بازار کشور برقرار کند. 
اما تمام افرادی که قصد انتخاب معیارهایی برای سنجش عملکرد بازاریابی دارند باید عواملی را در نظر بگیرند که اثرات مثبت سه مفهوم زیر را داشته باشند؛ جذب مشتری، حفظ مشتری و کسب درآمد. نخستین وظیفه بخش بازاریابی در شبکه پخش و توزیع توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه کسب و کاری! جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم فعالیت‌های کسب و کار خود تقویت خواهد کرد البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می‌شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مساله موردنظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه‌گیری موفقیت در بازار به کار می‌روند عبارتند از سرعت افزایش مشتریان و افزایش سهم قفسه و ویترین مغازه مشتری، درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه، درجه معروفیت و شهرت و وسعت توزیع.
دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنها، همراه با افزایش سهم قفسه و ویترین مغازه مشتری است. این بخش از کار ممکن است قدری مشکل‌تر و نیاز به سرمایه‌گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده‌اند، به آسانی از در دیگر خارج می‌شوند!
مشکلات و چالش‌های زیادی وجود دارند که قدرت شرکت‌ها را در این بخش محدود می‌کنند اما معیارهای زیر آنها را برای اندازه‌گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می‌کند: 
  • میزان فروش‌های دائمی و مقطعی
  • تعداد مشتریان
  • سرعت رشد فروش و سهم قفسه و ویترین مغازه مشتری
  • تعداد مشتریان تازه جذب شده
  • میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما
سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب درآمد است. 
تا شروع دهه 1970 (1350) درآمد شرکت‌ها تا حد بسیار زیادی از روی مبالغ دریافتی و اسناد شرکت‌ها محاسبه می‌شد اما امروزه سرمایه‌های نامحسوسی مانند خصوصیات و توانایی‌های ذهنی و فکری افراد، مشتریان باارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایت‌مندی مشتریان و... جزو درآمدها محسوب می‌شوند که قطعا می‌توانند اثر مثبتی بر عملکرد شرکت‌ها داشته باشند.
بازاریابان حرفه‌ای در شبکه‌های پخش و توزیع برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می‌گیرند: 
  • میزان سود
  • مشتریان با ارزش
  • درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
  • تعداد طرفداران محصولات شرکت و وفادار به برند
با توجه به ساختار شرکت‌ها، برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه‌ای از معیارها انتخاب شوند و دنباله‌ای از اعمال به‌طور پیوسته برای کنترل، پایش و رصد، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد. 

به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات باارزشی به دست می‌آید که نشان خواهد داد؛
  • کدام‌یک از تاکتیک‌های بازاریابی موثرترند؟
  • کدام بخش از افراد و مشتریان پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
  • کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده‌اند؟
  • و در کل عملیات فروش چگونه انجام می‌شود؟
نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آنها را با اهداف جدید کسب و کار سازگار کنند. 
رقبا ممکن است به شاخص‌ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شرکت، دیگر مانند گذشته تاثیرگذار نباشند. بعضی معیارها کهنه می‌شوند و روش‌ها و معیارهای جدیدی برای اندازه‌گیری به وجود می‌آیند.
کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه‌گیری، تصمیم‌گیری در رابطه با تغییرات و روش‌های جدید بسیار دشوار خواهد بود اما استفاده درست از اندازه‌ها، راهنمای شرکت‌ها برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شرکت را برای کسب شاخص‌ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد.
منبع: سایت خبری تحلیلی کسب و کار

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
راهکارهایی برای اثر بخشی شبکه های اجتماعی
ساعت ۱٠:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٧  کلمات کلیدی: شبکه های اجتماعی
راهکاره بیشتر شبکه های اجتماعی بر کسب و کار شما

رعایت نمودن ظرافت ها، نقش بسیار مهمی در موفقیت و یا عدم موفقیت هر فعالیتی بازی می کنند. در ادامه چند نکته ظریف و البته ضروری برای موفقیت هرچه بیشتر در شبکه های اجتماعی بیان خواهد شد.

 

1. برای خود جدول برنامه ریزی آماده کنید

به صورت ماهانه برنامه ریزی کنید ! شاید این موضوع در ابتدا کمی کلیشه ای بنظر رسد ولی باور کنید لازم است. صفحات کسب و کار شما در شبکه های اجتماعی رسانه رسمی شما هستند و مانند هر روزنامه و یا هفته نامه، نیاز به یک مدیر مسئول با برنامه ریزی دقیق دارند. با توجه به محتوایی که در دست دارید، افرادی که مخاطب شما هستید و زمان های مناسب کاری کسب و کارتان، از ابتدای هر ماه جدول زمانبندی فعالیت هایتان در شبکه های اجتماعی را تنظیم کنید.

 

2. سادگی را فراموش نکنید

در کمال سادگی منظور خود را بیان کنید. این یک اشتباه رایج است که در پست های خود در شبکه های اجتماعی، ادبیاتی مانند آنچه در جلسات حضوری با مخاطبان خود بکار میگیرید را استفاده کنید. ذکر مثال های متعدد و پرداختن به وجوه مختلف یک موضوع با هدف فهماندن هرچه بیشتر آن، صرفاً باعث سردرگمی و عدم درک موضوع اصلی خواهد شد.

 

3. هیچ چیز مهمتر از آمار و اطلاعات نیست

بدون داشتن آمار دقیق ویزیت سایت خود به هیچ عنوان نمیتوانید برای آینده فعالیت خود در شبکه های اجتماعی برنامه ریزی کنید. فراموش نکنید که هدف اصلی استفاده از بلندگوی شبکه های اجتماعی، سوق دادن مخاطب به سمت سایت اصلی کسب و کارتان است؛ چرا که مخاطب با مشاهده و مطالعه سایت شما با تخصص و توانمندیتان آشنا شده و به سراغتان خواهد آمد. شما باید روزانه آمار ویزیت سایت خود را چک نمایید تا از اثر بخشی هر کدام از پست های خود در شبکه های اجتماعی مطلع گردید. با کنار هم قراردادن داده های بی نظیر نرم افزارهایی مانند گوگل آنالیتیک و تحلیل های ارائه شده توسط هریک از شبکه های اجتماعی، به یک جمع بندی دقیق در خصوص فعالیت های خود خواهید رسید.

4. از پتانسیل اطرفیان خود قافل نشوید

اگر در شرکتتان افراد زیادی مشغول به فعالیت هستند، از آنها بخواهید تا عضو شبکه های اجتماعی شوند و پست های شما را به اشتراک بگذارند. اگرهم مثل ما کسب و کار کوچکی دارید، از دوستان و آشنایان استفاده کنید ! به آنها رو بیاندازید و درخواست کنید تا پست های شما را به اشتراک بگذارند. پتانسیل بسیار زیادی که در کسب و کارهای دوستان دوستانتان وجود دارد، واقعاً ارزش این رو انداختن را دارد.

5. تمرکز خود را از دست ندهید

همانطور که می دانید هر شبکه اجتماعی جوی کاملاً متفاوت از دیگری دارد. بطور مثال جو سرگرمی حاکم بر فضای فیسبوک، به هیچ عنوان در لینکداین وجود ندارد؛ به همین دلیل لازم است تا مطالب متفاوتی را در هر یک از آنها به اشتراک بگذارید. پیشنهاد ما این است که برای یک ماه فقط و فقط بر روی یک شبکه اجتماعی تمرکز کرده و مطالبی را متناسب با جو حاکم بر آن تهیه نمایید. البته بدیهی است که اگر در این بین برخی مطالب قابلیت به اشتراک گذاری در سایر شبکه ها را نیز داشت، آن را در سایر شبکه ها نیز به اشتراک می گذاریم.
منبع: گروه مشاوره و بازاریابی نور 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
سبک تایپ کردن، احساسات افراد را نشان می‌دهد.
ساعت ٧:٠٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی:

رایانه‌ها در بیشتر موارد از انسان پیش افتاده‌اند؛ در ریاضیات و انجام مسائل پیچیده علمی تا خیلی از موارد دیگر، اما در مورد هوش هیجانی نتوانسته‌اند از انسان پیشی بگیرند.

 نوع تایپ کردن افراد، غمگین و یا شاد بودن آنها را نشان می‌دهد. برخی ویژگی‌ها در هنگام تایپ کردن افراد نشان از احساسات آنهاست که می‌تواند در فشردن و رها کردن دکمه‌ها باشد.

 در این مطالعه جدید، محققان از یک گروه کوچک از افراد خواستند تا یک نوع متن مشخص را تایپ کنند و سپس نحوه تایپ کردن آنها را بر روی هر یک از هفت حالت هیجانی مختلف شادی، ترس، خشم، غم و اندوه، نفرت، شرم و گناه بررسی کردند.

 میزان رضایت افراد 87 درصد و میزان ناراحتی آنها 81 درصد بود.

 محققان دانشگاه تکنولوژی بنگلادش اظهار کردند: این بررسی بر روی شناسایی احساسات و تغییر در افراد بسیار موثر است.در بخش اول مطالعه از 25 نفر از افراد با سنین 15 تا40 ساله خواسته شد دو پاراگراف از رمان معروف لوئیس کارول (آلیس در سرزمین عجایب) را تایپ کنند و احساساتی مانند شادی، ترس، خشم ، غم، نفرت، شرم، احساس گناه، احساس بی‌طرف بودن و یا خسته شدن آنها در زمان تایپ مورد بررسی قرار گرفت.
در بخش دوم مطالعه، محققان از نرم‌افزاری استفاده کردند که هر 30 دقیقه یک بار حالت روحی را مورد جمع‌اوری قرار می‌داد. 
محققان در این مطالعه، 19 ویژگی ضربه زدن به کلید را از بین اطلاعات جمع‌آوری شده استخراج کردند که از جمله آنها می‌توان به فواصل تایپ 5 ثانیه‌ای در بین فشردن و رها کردن کلید اشاره کرد.
برای تجزیه و تحلیل متون نمونه، محققان با استفاده از یک پایگاه داده استاندارد از کلمات و جملات که با هفت حالت هیجانی مختلف همراه بود استفاده کردند.
این روش برای روانپزشکان در مشاوره آنلاین و بررسی وضعیت داخلی بیمار بسیار موثر است. این مطالعه در مجله Behavior & Information Technology منتشر شده است.
منبع: ایسنا

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
آواست 20 عدد گوشی دست دوم خرید، 40 هزار عکس ریکاوری شد
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: امنیت اطلاعات ، تلفن همراه ، عکاسی

 ریکاوری اطلاعات از 20 عدد گوش دست دوم توسط آواستبازار گوشی‌های دست دوم پر رونق شده، مردم زیادی روزانه گوشی‌های خودشان را در مارکت‌های همچون eBay و … به فروش می‌گذارند، آنها قبل از اینکه گوشی خودشان را به فرد دیگری بفروشند اطلاعات را از روی گوشی‌ها پاک می‌کنند و یا فکر می‌کنند که پاک کردند. متاسفانه بسیاری از مردم در پاک کردن اطلاعات شخصی‌ از گوشی‌هایشان  قبل از تحویل آن به فرد دیگر، خیلی بد عمل می‌کنند .

ریکاوری اطلاعات گوشی‌های دست دوم توسط آواستریکاوری بیش از 40,000 عکس از گوشی‌‌های دست دوم آندروید

آنتی ویروس آواست 20 عدد گوشی دست دوم آندرویدی از eBay خریداری کرد و از نرم افزار های پایه‌ای ریکاوری داده‌ها برای فایل‌های پاک شده استفاده کرد. از 20 عدد گوشی خریدادی شده 40,000 عکس و اطلاعات شخصی ریکاوری شد که  شامل :

  •  بیش از 1500 عکس خانوادگی
  • بیش از 750 ایمیل و پیغام متنی
  • بیش از 750 عکس زن بدون لباس
  • بیش‌از 40000 عکس
  • بیش از 250 مخاطب و آدرس ایمیل
  • بیش از 1000 تا نیتجه جستجو گوگل
  • هویت 4 صاحب قبلی گوش
  • یک درخواست وام تکمیل شده

بر روی یک گوشی هم نرم‌افزار امنیتی نصب شده بود که اتفاقا از آن گوشی اطلاعات بیشتری بدست آمده.

بسیاری از مردم توجهی به نگهداری اطلاعات شخصی‌اشان ندارند، در صورتی که اگر اطلاعات شما به دست کرکرها بفتد می‌توانند اطلاعات شما رو بفروشند و یا شما زیر نظر بگیرند و یا اخاذی کنند و …  . مواظب اطلاعات و هویت شخصی خودتان باشید و این اطلاعات را روزانه در شبکه های اجتماعی و یا با فروش گوشی‌های خود، در اختیار دیگران نگذارید.

پاک کردن اطلاعات از روی گوشی

انتخاب همه داده‌ها و زدن دکمه Delete یا همان پاک کردن، به منزله پاک شدن اطلاعات شما نیست، شما باید اطلاعاتتان را غیر قابل بازگرداندن کنید، برای اینکار میتوانید این اپلیکشن را avast! Anti-Theftرا نصب کنید.

منبع:+

Tens of thousands of Americans sell themselves online every day
Avast Buys 20 Used Phones, Recovers 40,000 Deleted Photos

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چرا افراد آگاه تصمیم‌های بهتری می‌گیرند
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: تصمیم‌گیری

فن آگاه بودن در سمینارها و نشست‌های متعدد همواره مورد تاکید قرار می‌گیرد، اما این امر واقعا تا چه حد بر کیفیت تصمیمات ما تاثیر می‌گذارد.
در حالی که باور عمومی بر این است که آگاه بودن به افراد کمک می‌کند تا در تلاش برای تصمیم‌گیری به نتیجه نهایی برسند، اما شواهد نشان می‌دهد که اثر مثبت آگاه بودن فراتر از این سطح است، به‌طوری که هم بر نحوه تشخیص و اتخاذ تصمیم‌ها و هم بر پیاده‌سازی و ارزیابی آنها تاثیر می‌گذارد. 
مطالعات اخیر نشان می‌دهد که آگاه بودن، بر تمامی مراحل موجود در فرآیند تصمیم‌گیری اثر مثبت می‌گذارد. 

چارچوب‌بندی تصمیم‌گیری
آگاه بودن می‌تواند به ما کمک کند تا منفعل نباشیم و تشخیص دهیم چه زمانی باید تصمیم بگیریم. این توانایی، از طریق شفاف‌سازی اهداف، ایجاد گزینه‌ها، اجتناب از بالا بردن غیرمعقول تعهداتی که از تصمیمات بد قبلی به جا مانده‌اند و همچنین تشخیص ابعاد اخلاقی راه انتخابی محقق می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد آگاه‌تر معمولا اخلاقیات بیشتری را نیز رعایت می‌کنند و تصمیمات خود را مطابق با آن ارزش‌ها اتخاذ می‌کنند. 
افراد آگاه باید پیش از تصمیم‌گیری اندکی تامل کنند و به ندای درونی خود گوش فرا دهند تا برای چند لحظه‌ای ارزش‌ها و اهداف آنها را مورد ارزیابی قرار دهند. افرادی که نمی‌توانند بین تصمیمات و اهداف اصلی خود ارتباط برقرار کنند ممکن است از مسیر خواسته‌های اصلی‌شان منحرف شوند.
آگاه بودن حتی می‌تواند به تشخیص این امر کمک کند که آیا یک تصمیم در یک زمان واقعا لازم است یا خیر. به‌عنوان مثال، مدیرانی که تازه شروع به کار کرده‌اند اغلب تحت فشار هستند که اقداماتی در پیش بگیرند و تغییرات جدیدی را اعمال کنند. حال اگر آنها بخواهند تسلیم فشارهای اجتماعی شوند، بدون اینکه به ندای درونی خود گوش کنند، ممکن است یکباره به خود آمده و ببینند که در تصمیمات متوالی اشتباه غرق شده‌اند.


جمع‌آوری اطلاعات
پس از تعیین زمان تصمیم‌گیری، باید اطلاعات لازم برای اخذ بهترین تصمیم جمع‌آوری شود. دو بعد مهم از آگاهی در این مرحله، کمیت و کیفیت اطلاعات جمع‌آوری شده و مورد بررسی است.
گفته می‌شود که آگاهی می‌تواند دامنه اطلاعات مورد تمرکز تصمیم‌گیرنده را محدود کند. در حالی که این گفته می‌تواند تا حدی درست باشد، اما عده‌ای نیز بر این باورند که اگر افراد از ارزش‌ها و اهداف مدنظر خود آگاه باشد، اطلاعاتی که آنها در نظر می‌گیرند به‌طور بالقوه مرتبط‌‌‌تر به موضوع خواهد بود. 
تصمیم‌گیرندگان آگاه محدودیت دانش خود را بهتر می‌فهمند و عدم‌قطعیت را بهتر ارزیابی می‌کنند. درحقیقت، تحقیقات نشان داده‌ است که افراد آگاه‌ قدرت تحمل بیشتری در برابر عدم قطعیت‌ها دارند و در مواجهه با عوامل مجهول تصمیمات بهتری اتخاذ می‌کنند.


نتیجه‌گیری کردن
یک قضاوت درست برای انتخاب اقدام مناسب نیازمند دو عامل است که عبارتند از: شهود قوی و تجزیه و تحلیل سازمان‌یافته. این همان جایی است که بسیاری از افراد در آن اشتباه می‌کنند. آگاه بودن به افراد کمک می‌کند تا با اطلاع از ارزش‌ها و اولویت‌های خود در هر شرایطی بتوانند تحلیل درستی داشته باشند. چنین افرادی می‌توانند از تصمیمات احساسی دوری کنند و اطلاعات مرتبط را از غیرمرتبط تشخیص دهند و تصمیمی عاری از قضاوت‌های غیرواقعی و کلیشه‌ای بگیرند.


یادگیری از بازخوردها
این مرحله‌ نهایی از تصمیم‌گیری احتمالا مهم‌ترین مرحله در ارتقای قدرت تصمیم‌گیری در بلند‌مدت است که در عین حال توسط افراد تصمیم‌گیرنده بسیار نادیده گرفته می‌شود. افراد آگاه می‌توانند بیشتر از تجربیات خود بیاموزند و بازخوردها در این مسیر بیشترین کمک را به آنها می‌کند. فقط کافی است که غرور را کنار بگذارند و بازخوردهای منفی را بپذیرند. آگاه بودن به افراد کمک می‌کند تا منصف‌تر باشند. این یک اصل شناخته شده در روانشناسی است که اغلب مردم موفقیت‌های خود را در زندگی به توانایی‌هایشان و شکست‌ها را به بدشانسی‌ و شرایط خاص نسبت می‌دهند. این باعث اعتماد به نفس کاذب می‌شود که می‌تواند در موقعیت‌های سازمانی و شرکتی بسیار مخرب باشد. قبول اشتباهات برای ما آسان نیست. این کار شجاعت زیادی می‌طلبد، خصوصا اگر این اشتباه در یک سازمان انجام شده باشد و مورد قضاوت صدها نفر قرار گیرد. اما ثابت شده است که آگاه بودن موجب کنار گذاشتن حالت تدافعی می‌شود و باعث می‌شود که نتیجه تصمیمات خود را راحت‌تر بپذیریم، حتی اگر مطلوب ما نباشد.


با احتیاط پیش بروید
در حالی که آگاه بودن ابعاد زیادی از تصمیم‌گیری را تقویت می‌کند، مدیران باید همچنان با احتیاط پیش بروند و اثرات منفی احتمالی این تکنیک را نیز در نظر داشته باشند. همان‌طور که ذکر شد، آگاه بودن در کنار بالا بردن کیفیت اطلاعات مورد نیاز برای اخذ تصمیم، ممکن است کمیت آن را کاهش دهد و منجر به چشم‌پوشی از بخشی از اطلاعات مهم شود.
تمرکز بر ارزش‌های فردی به جای اجتماعی می‌تواند خوب باشد، اما زیاده‌روی در آن ممکن است منجر به تصمیم‌های خودمحورانه شود که بسیار خطرناک است، به خصوص اگر فرد از ارزش‌های اخلاقی کافی بهره نبرده باشد.
همچنین این خطر بالقوه‌ وجود دارد که توجه بیش از حد به اهداف بلندمدت کنونی منجر به عدم توجه کافی به عوامل مهم گذشته و آینده شود.
در پایان، اخذ تصمیم آگاهانه زمان زیادی می‌طلبد، در نتیجه هنگامی که تصمیمات فوری مورد نیاز است این فرآیند کم‌فایده‌تر است. با این وجود، شواهد موجود نشان می‌دهد در حالی که فرآیند تصمیم‌گیری به شرح فوق اغلب وقت‌گیر است، اما پس از اخذ تصمیم، به علت تمام اطلاعاتی که در این فرآیند گردآوری شده است پیاده‌سازی آن آسان‌تر و سریع‌تر است. می‌توان به این زمان طولانی به‌عنوان یک مزیت نگاه کرد. با توجه کردن به فرآیندی که درگیر آن هستید، می‌توانید آن را به تجربه‌ای لذت‌بخش‌ تبدیل کنید. پس روی تصمیمی که می‌‌خواهید بگیرید تمرکز کنید و آن را تا جای ممکن غنی‌تر، جالب‌تر، و چشمگیرتر کنید. 

منبع: INSEAD، روزنامه دنیای اقتصاد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
بدون شرح
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: حکایت های آموزنده

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
علت را فراموش می‌کنیم
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: بانک ، مشتری ، دانش ، فناوری اطلاعات

وضعیت آتی سامانه‌های بانکداری در کشور

علت را فراموش می‌کنیم۱۳۹۳, مهر ۵

گارتنر به عنوان شرکت پژوهشی و مشاوره، که در زمینه ارائه خدمات برون‌سپاری، تحقیق و پژوهش و مشاوره فناوری اطلاعات فعالیت می‌کند، به صورت سالانه به رده‌بندی شرکت‌ها و سازمان‌های فعال در این حوزه می‌پردازد. امسال نیز مانند سال‌های گذشته این رده‌بندی را انجام داده و در گزارش منتشرشده مشخص شده بانک‌ها و موسسات مالی از نظر درصد هزینه‌ فناوری ‌اطلاعات و ارتباطات‌شان به درآمد سالانه در رتبه دوم قرار گرفته‌اند.
طبق گزارش گارتنر درباره رتبه‌بندی سازمان‌ها بر اساس درصد هزینه‌ایشان از درآمد سالانه در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات، رتبه دوم با ۳/۶ درصد در اختیار سازمان‌های حوزه مالی شامل بانک‌ها، بیمه‌ها، کارگزاری‌ها و امثال آنهاست. این رتبه‌بندی نشان می‌دهد هر چه نوع سازمان به خدمات نزدیک می‌شود میزان نیاز به فناوری اطلاعات در آن افزایش می‌یابد. نکته جالب اینکه پایین‌ترین رتبه این گزارش که مختص سازمان‌های صنعتی و معدنی است هم زیر یک درصد نیست. چنین هزینه‌ای در سازمان‌های بزرگ می‌تواند بهره‌وری بسیار بالایی ایجاد کند و از سویی منطقی برای وابستگی به شرکت‌های دیگر باقی نمی‌گذارد. پس می‌توان توقع داشت بانک‌ها و موسسات مالی به عنوان سازمان‌های بزرگ، در پی رسیدن به سامانه‌های بانکداری خود باشند تا با کنترل کامل بر آن، سیاست‌های خود را اجرا کنند. بنابراین دو منطق بر این حوزه جاری خواهد بود: یکی تامین محصولات مورد نیاز از شرکت‌های بزرگ تامین‌کننده سامانه جامع بانکداری و دیگری تشکیل تیم و تولید محصول داخلی آن بانک. اما هر کدام از روش‌های فوق که در ایران تجربه شده‌اند از منظر نگرش آتی دارای مشکلاتی هستند. یکی از عادات ما در بهره‌گیری از فناوری، فراموشی علت اصلی استفاده از آن، در گذشت زمان است. یعنی فراموش می‌کنیم بایستی فناوری مورد استفاده را در جهت کسب و کار خود گسترش دهیم و از آن، نه به عنوان یک ابزار، به عنوان عامل ایجاد بازار و نیاز بهره ببریم. در صنعت بانکداری کشورمان هم بارها این اتفاق افتاده است. به این صورت که در برهه‌ای از زمان به سراغ فناوری‌های نوین اطلاعاتی رفته و بعد از رسیدن به نقطه اول، گمان می‌بریم به همه آنچه بایستی برسیم، رسیده‌ایم.
به‌کارگیری سامانه جامع بانکداری در یک بانک یا موسسه مالی، فعالیتی مستمر در تغییر نگرش در راستای هم‌افزایی اطلاعات و افزایش بهره‌وری است. نگاهی که عموما در سازمان‌های ما اتفاق نمی‌افتد و از این سامانه صرفا به عنوان یک ابزار مکانیزاسیون استفاده می‌شود. چنین نگرشی مسیر سامانه‌های بانکداری را به مرور زمان منحرف می‌کند و باعث می‌شود آنها شکل سازمان را به خود بگیرند. در دهه گذشته، شاهد حرکت قابل توجه و هیجان‌زده کشور به سمت سامانه‌های بانکداری بودیم و شرکت‌های متعددی، مدعی تولید این سامانه‌ها شدند. اما بسیاری شکست خوردند و تعدادی هم به موفقیت نسبی رسیدند. مهم‌ترین چالشی که این حوزه در دهه جاری با آن روبه‌رو خواهد بود، انتقال این حجم هیجانی به بخش ارائه خدمات ارزش افزوده است و این در حالی است که بلوغ سامانه‌های موجود آن‌قدر نیست که بتواند از پس این هجمه برآید. در اوضاع کنونی سه نسل از سامانه‌های بانکداری داخلی در کشور فعال هستند و به ترتیب از تکنولوژی بیش از ۳۰ سال قبل- حدود ۱۵ سال قبل و ۱۰ سال قبل- بهره می‌برند. سازمان‌های ارائه‌دهنده این محصولات آنچنان درگیر بهره‌کشی از زیرساخت ایجادشده هستند که فراموش کرده‌اند ادامه حیات معنی‌دار این صنعت، منوط بر تغییر مستمر و به‌روز نگه داشتن محصولات است. البته در این زمینه مدیران سطح کلان بانکی هم مسوولند. مدیران بانکی عموما با بهانه ساده کارایی و امنیت، مقابل کارشناسان حوزه نرم‌افزار عقب‌نشینی کرده‌اند، در غیر این صورت چه چیزی این مساله را توجیه می‌کند که سازمان مالی که باید مانند نوک پیکان ارائه سرویس‌های نوین الکترونیکی عمل کند، از محصولی با قدمت تکنولوژی بیش از ۳۰ سال قبل استفاده کند. مدیران بانکی نباید سکون در تکنولوژی را به عنوان مهم‌ترین عامل عدم ارائه سرویس‌های به‌روز فراموش و این عقب‌ماندگی از وضعیت جاری دنیا را باور کنند. در این فضا سامانه‌های بانکداری متمرکز، سوئیچ پرداخت، جانبی، خدمات ارزش افزوده و سامانه‌های مرتبط با ابزارهای پرداخت همه در کنار هم خدمات ارائه می‌دهند.
سامانه‌های بانکداری متمرکز به عنوان هسته عملیاتی سامانه جامع بانکداری، به طور مشخص نیازمند معماری‌های خاص هستند، تقریبا تمامی تراکنش‌های روزانه مالی در کشور (تخمینی حدود ۴۰ میلیارد تراکنش در سال) به این سامانه‌‌ها منتهی می‌شوند و دقت، امنیت و سرعت مهم‌ترین عوامل غیر کارکردی این نوع معماری به شمار می‌روند. برخلاف نظر بسیاری از فعالان این صنعت، تمرکز تولیدکنندگان نه‌فقط بر معماری زمان اجرا بلکه باید بر معماری زمان تولید نیز معطوف باشد. مهم‌ترین بخش یک سامانه بانکداری متمرکز، زیرساخت تولید محصول است که به شما قابلیت انعطاف در تغییر، سرعت در ایجاد و تولید امن را می‌دهد. چشم‌پوشی از دانش موجود در کشور و عدم توجه به ظرفیت‌های تولیدی منجر به تولید سامانه‌هایی می‌شود که اجراشدنی یا ادامه‌دادنی نیستند. یک محصول بانکی باید بتواند حیات خود را با تغییرپذیری حفظ کند و از سوی دیگر توانایی ارائه سرویس باکیفیت را با استفاده از میزان منابع سخت‌افزاری منطقی داشته باشد.
یک معماری مناسب برای ایجاد سامانه بانکداری متمرکز به دانشی چندوجهی در حوزه‌های ذیل نیاز دارد:

  • شناخت مفهومی و جامع صنعت بانکداری و مفاهیم مرتبط با پرداخت الکترونیکی
  • تسلط بر مفاهیم استقرار سامانه‌های بزرگ در سازمان‌های بزرگ
  • تسلط بر مفاهیم زیرساخت‌های تولید سامانه‌های بزرگ
  • تسلط بر مفاهیم حوزه پشتیبانی سامانه‌های ۷*۲۴
  • تسلط بر مفاهیم داده کاوی، هوش تجاری و هوش رقابتی
  • تسلط بر مفاهیم بهبود کارایی سامانه‌های در حال بهره‌برداری
  • تسلط بر مفاهیم آموزش خودکار در طراحی و تحلیل سامانه‌ها
  • تسلط بر مفاهیم ایجاد خط تولید سامانه‌های نرم‌افزاری بزرگ
  • نیم‌نگاهی به حوزه مدیریت پروژه سامانه‌های بزرگ
  • نیم‌نگاهی به حوزه مدیریت منابع انسانی متخصص در سامانه‌های نرم‌افزاری.

(057-076)-E

شاید این موارد برای یک معمار نرم‌افزار، نامربوط دانسته شود اما تمامی این موارد جهت ایجاد یک معماری مناسب در سامانه بانکداری متمرکز لازم است. تک‌تک این بخش‌ها تغییری محسوس در معماری ارائه‌شده خواهند داشت که شاید در کوتاه‌مدت درک قابل تاملی از آن وجود نداشته باشد. به همین دلیل است که تجربه تولید چنین سامانه‌ای شاید یک یا دو بار در عمر کاری یک متخصص معماری نرم‌افزار ممکن است. تنها جمع‌آوری دانش مفهومی و جامع صنعت بانکداری و مفاهیم مرتبط با پرداخت الکترونیکی، خود مجموعه‌ای از توانمندی‌هایی است که در طول سالیان، به دست آوردن آنها امکان‌پذیر می‌شود و یک معمار نرم‌افزار اگر این میزان شناخت از حوزه بانکی را نداشته باشد هیچ گاه موفق به ارائه معماری مناسب نخواهد شد. تعدد بخش‌های عملکردی و سرویس‌ها، قرارگیری منطقی سرویس‎‌ها کنار هم برای دریافت بهترین خروجی با کمترین زمان، لزوم نگاه به آینده در حوزه‌های پژوهشی، درک مراحل استقرار، آموزش و پشتیبانی سرویس‌ها و بسیاری موارد دیگر نیاز به دانش مفهومی و جامع صنعت بانکداری و مفاهیم مرتبط با پرداخت الکترونیکی دارند. به همین دلیل به جرات می‌توان گفت تمامی محصولات تولیدشده و مورد استفاده در داخل، حداکثر ۵۰ درصد از آنچه را برنامه‌ریزی منابع سازمانی یک بانک لقب می‌گیرد، تهیه کرده‌اند. این نرم‌افزارها در پی پاسخ‌های عجولانه به نیازهای بازار از ادامه رشد ساختاری خود بازمانده‌اند و برخی از آنها به جایی رسیده‌اند که امکان تغییر در خود را از دست داده‌اند. به همین دلیل به مرور زمان ویژگی یکپارچگی سامانه‌ها از بین رفته است و به زیرسامانه‌هایی مستقل در باطن و متصل به هم در ظاهر تبدیل می‌شوند که نیاز لحظه‌ای مشتری را پاسخ می‌دهند. تنها راه‌حل این معضل توجه بیش از پیش به مباحث معماری سامانه‌ها، به‌روزرسانی آنها، پرهیز از تکنولوژی‌زدگی و توجه به تمامی ابعاد معماری ذکرشده در بالاست. توجه به ادامه مسیر سامانه‌های بانکی و لزوم به‌روزرسانی هوشمندانه محصولات مرکزی آنها از توصیه‌های مهمی است که می‌توان برای فعالان این صنعت داشت. درگیری بیش از حد در مقوله ارائه خدمات ارزش افزوده، بدون اصلاح زیرساخت‌های مرتبط، هزینه‌های جانبی نگهداری محصولات را بالا برده و در نهایت منجر به بهای تمام‌شده غیرمعقول خدمات به مشتریان نهایی خواهد شد.
منبع: حمیدرضا آموزگار - قائم مقام پروژه میدکو، پیوست
آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
اطلس احساسات و هیجانات در بدن انسان
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: روانشناسی ، زبان بدن

Red, yellow and orange show activated regions while blue and purple areas are deactivated in these maps of bodily sensations associated with specific emotions. Image courtesy of Lauri Nummenmaa, Enrico Glerean, Riitta Hari, and Jari Hietanen.

شکلِ اطلس و نقشه ای است که چگونگیِ پردازشِ احساسات و هیجانات را در بدنِ انسان به نمایش می گذارد.این آزمایش متشکل از 700 داوطلب با فرهنگ ها ، زبان ها و کشور هایِ گوناگون هچون فنلاند ، سوئد و تایوان بوده است.هر کدام از داوطلبین در معرضِ واژه ها ، فیلم ها و داستان ها و حتی حالت هایِ چهره هایِ گوناگونی قرار می گرفتند و بعد از آن عواطف و احساساتی را که در بدنِ خود تجربه می کردند را توضیح و شرح می دادند.

در نهایت محققان به این نتیجه رسیده اند که با وجودِ تفاوتهایِ زبانی و فرهنگی انسانها در هنگامِ مواجه با هیجاناتِ گوناگون تغییراتِ بیولوژیکی یکسانی را در بدنِ خویش تجربه می کنند.

احساسات عمومی، از جمله خشم و ترس، باعث افزایش احساس در قسمت بالایِ قفسه سینه می شود ، که به احتمال زیاد مربوط به افزایش تعداد ضربان قلب و تعداد تنفس است . احساسِ «خوشبختی یا سعادت و یا خرسندی » تنها احساسِ تست شده است که افزایش حس را در سراسر بدن به همراه داشته است .

نکته ای که فکر می کنم بد نیست به این مطلب اضافه کنم این است که از منظرِ روانشناسی تحلیلی ما هر چقدر سعی کنیم منطقی ، و عقلانی رفتار کنیم باز هم ناگزیر هستیم با واقعیتی به نامِ احساسات مواجه شویم.احساسات زمانی به وجود می آیند که ما در ارتباط با موضوعی ارزش گذاری کنیم.یونگ بر این باور بود که احساس اطلاعاتی در موردِ ارزشِ چیزها به ما می دهند.بدونِ کارکردِ احساس نمی توان به آگاهی و ادراک دست یافت.

بسیاری از فرهنگ ها مثلِ فرهنگِ مردمِ انگلیس سعی کرده اند تا جایی که امکان دارد احساسات را کنترل کنند و قوایِ عقلانشان را پرورش دهند چرا که آنها باور دارند اغلب احساسات با عقلانیت در تضاد است و در بیشتر مواقع احساسات مانع از این می شود که تصمیماتِ عقلانی به درستی گرفته شود.اما به تعبیرِ یونگ حتی عقلانی ترینِ فرهنگ ها باز ها دستخوشِ احساسات می شوند و نمی توان هیچ گاه این ادعا را کرد که فرد برایِ همیشه در مقابلِ حجمِ عواطف و احساسات مصون است.

چیزی که باور دارم بسیار اهمیت دارد این است که تمامِ این عواطفِ رنگینی که در روان و به طبع در بدن و جسم تجربه می کنیم حاصل از یک سیستمِ ارزش گذاری است . ما احساس خوشبختی می کنیم چون...ما احساسِ خشم می کنیم چون...در واقع هر احساس ، پدید آمده از یک قضاوت دربارۀ خوبی و یا بدی یک چیز و یا یک وضعیت است.در واقعِ پروسۀ جریان یافتنِ احساسات و عواطف به این شکل است که ما برایِ ارزش گذاری یک مسئله تصورات و قضاوتهایی می کنیم و بعد در نهایت آن تصورات و قضاوت ها را حقیقت محض می پنداریم و بعد بر اساسِ آن واکنش هایِ هیجانی و بیولوژییکی از خودمان نشان می دهیم.آیا می توان گامی به عقب برداشت و پیش از هجومِ احساسات بر پروسۀ درونی که منجر به چنین اتفاقی می شود نظارت داشت؟!

روزی را تصور کنید که بشر بتواند دربارۀ کلِ زندگی هیچ ارزش گذاری و هیچ قضاوت خوب و یا بدی نداشته باشد آیا در چنین شرایطی همچنان این نقشه به این شکل باقی خواهد ماند؟!

می دانم که عملی شدنِ چنین گفته ای تا چه حد دشوار و حتی غیرِ ممکن به نظر می رسد اما چنانچه بتوانیم صرفاً چنین تصوری را داشته باشیم می توانیم آگاهیِ خوبی دربارۀ شیوۀ شکل گیری بسیاری از عواطفِ مخرب را به دست آوریم. آگاه شدن از این پروسه خود می تواند گامی در جهتِ تعدیلِ احساسات به همراه داشته باشد.

عاطفه عبدی / 10 دی 92
نتایجِ این تحقیق در مجموعۀ مقالاتِ آکادمی ملی علوم چاپ شده است برایِ مطالعۀ بیشتر به این لینک مراجعه کنید.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
حکایت های آموزنده
ساعت ٦:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٦  کلمات کلیدی: حکایت های آموزنده

 

بهترین را بخواه و بهایش را بپرداز.

 

 

جکسون براون

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
ترفند نمایش پسورد ستاره ای با گوگل کروم
ساعت ٩:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٤  کلمات کلیدی: امنیت ، ترفند

سلام ، با یک ترفند خیلی خوب ، برای نمایش پسورد ستاره ای توسط گوگل کروم بدون نیاز به هیچ نرم افزاری در خدمت شما هستیم ، امیدورام ازش مفید استفاده کنید !

تبدیل پسورد ستاره ای با گوگل کروم بدون نرم افزار

تو هر سایتی که پسورد ها ذخیره شده باشه ، یا پسوردی وارد شده باشه ، این امکان هستش که با گوگل کروم یا هر مرورگر دیگه ای رمز رو از حالت ستاره ای شکل خارج و رمز رو مشاهده کرد، بدون نیاز به هیچ نرم افزاری ، ما اینجا رمز های داخل گوگل کروم رو آموزش میدیم .

با مرورگر گوگل کروم ابتدا طبق شکل زیر باید روی پسورد با چپ کلیک موس بکشید تا روی رمز آبی بشه و بعدش راست کلیک کنید و گزینه inspect element رو بزنید .

بعد که روی inspect element کلیک کردید، اون پایین صفحه یک سری کدها میاد، که برای شما یک خط رو مشخص کرده

حالا باید دنبال type=”password” بگردید ، روش که دوبار کلیک کنید شبیه شکل زیر میشه و می تونید ویرایش کنید .

حالا اون مقدار password رو به text یا هر چیز دیگه ای تغییر بدید و enter کنید . تمام ! حالا رمز رو می تونید بخونید !

منبع: digiwonk

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
کارتس ۲۰۱۴: رویداد ارتباطات امن در قلب اروپا
ساعت ٩:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٤  کلمات کلیدی:

سال ۱۹۸۵ که هنوز جلوه تکنولوژی به وضوح در سیستم‌های پرداخت و ارتباطات جمعی نمایان نشده بود، کشور فرانسه رویداد بزرگی به نام کارتس: ارتباطات امن (CARTES SECURE CONNEXIONS) را بنیان‌گذاری کرد. رویدادی که با تداوم حضور غول‌های بانک‌داری جهان، حال تبدیل به یکی از معتبرترین رویدادهای حوزه پرداخت الکترونیک در جهان شده و شاخه‌های آمریکایی و آسیایی خود را ایجاد کرده است. در سال ۲۰۱۳، ۲۰۰۷۷ نفر در این رویداد حضور داشتند که ۷۱٪ از آن‌ها غیربومی و  از  ۱۳۹ کشور جهان بودند.

کارتس را می‌توان تنها رویداد تخصصی صنعت پرداخت الکترونیک نامید که در آن راهکارهای جامع در زمینه‌ی پرداخت، تشخیص و تایید هویت و تکنولوژی‌های همراه ارائه می‌شود. ۴ الی ۶ نوامبر امسال نیز بیش از ۲۰ هزار شرکت‌کننده از بخش‌های مختلف تجاری، فروش خرد، دولتی، شرکت‌های ارتباطاتی و… گرد هم جمع می‌شوند تا تغییرات بزرگ جامعه دیجیتال را بالاخص در حوزه پرداخت الکترونیک، در این رویداد بررسی کنند.

کاربران در حرکت: محور اصلی کارتس ۲۰۱۴

با توجه به اقتضای زمان، همه ساله کارتس موضوعی را بعنوان محور اصلی رویداد خود انتخاب می‌کند. کاربرانی که همواره در حال حرکت هستند، واقعیت زندگی امروز ماست و از این رو بعنوان محور اصلی رویداد ۲۰۱۴ کارتس در نظر گرفته شده است. زندگی امروز ما در تکاپو و جنب‌وجوشی بی سابقه است و خدمات همراه به تدریج به یکی از ملزومات چنین سبک زندگی تبدیل شده‌اند. رسالت کارتس امسال معرفی خدمات، تجهیزات و سیستم‌های ایده‌آلی است که با سبک زندگی امروز ما همخوانی داشته باشند و زندگی ما را راحت‌تر کنند.

موضوعات اصلی مورد بحث در کارتس ۲۰۱۴:

  • امنیت در خدمات همراه
  • خدمات امن تحت Cloud
  • سیستم‌های سنجش بیومتریک
  • حریم شخصی در جوامع دیجیتال
  • خرده فروشی هوشمند
  • و مواردی از این قبیل.

.

کارتس: رویدادی جامع و تاثیرگذار

استفاده از لفظ رویداد برای کارتس بیهوده نیست و همه چیز در آن فراتر از مدل نمایشگاهی است که اغلب به دیدنش عادت کرده‌ایم. در حقیقت بخش‌ نمایشگاهی کارتس که بیش از ۴۵۰ شرکت از جمله MasterCard، AmericanExpress، VISA، PayPal و بسیاری دیگر در آن حضور دارند، فقط قسمت کوچکی از این رویداد است و بخش‌های موازی بسیاری همراه با آن طراحی شده‌اند.

.

مراسم افتتاحیه

افتتاحیه کارتس مراسم باشکوهی است که از ساعت ۱۰ صبح تا ۱۲ و نیم بعد از ظهر در آمفی‌تئاتر Jean Thèves برگزار می‌شود و پس از چند سخنران کلیدی یک پنل ویژه با تمرکز روی نوآوری در پرداخت و خرده‌فروشی، حریم شخصی در جامعه دیجیتال و ارتباطات و هوشمندی: اینترنت اشیا دارد. لیست سخرانان آن را می‌تواند از این لینک مطالعه کنید.

Conference-CARTES-SECURE-CONNEXIONS.

کنفرانس کارتس

کنفرانس‌ها یکی از کلیدی‌ترین بخش‌های کارتس هستند که با حضور رهبران صنعت پرداخت جهان برگزار می‌شوند و جدیدترین تحولات این صنعت در آن‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. بستر پرداخت جهان با پررنگ‌تر شدن نقش شرکت‌های غیربانکی در حال تغییراتی بزرگ است و اخیرا با معرفی سیستم پرداخت Apple، گام بلندی در جهت گسترش هرچه بیشتر پرداخت موبایل برداشته شده است. مقیاس پرداخت‌های همراه به شکل باورنکردنی در حال گسترش است و با ورود Apple به این عرصه، انتظار می‌رود که رشد بیشتر و سریع‌تری از قبل در آن مشاهده شود. با وجود اینکه نوآوری‌های جدید در این صنعت موقعیت‌های بسیاری را ایجاد کرده است ولی منجر به تهدیدات بزرگی نیز شده است. تهدیداتی که امنیت تراکنش‌ها را به یکی از دغدغه‌های اصلی شهروندان، سازمان‌ها و دولت‌ها تبدیل می‌کند. کنفرانس ۲۰۱۴ کارتس، با هدف ارائه بینشی صحیح از آینده سیستم‌های پرداخت، امنیت فضای دیجیتال، تشخیص‌وتایید هویت و همینطور تکنولوژی‌های همراه برگزار خواهد شد و برنامه دقیق آن از این آدرسقابل دسترس است. جالب است بدانید که هزینه شرکت در این کنفرانس بسته به کیفیت و کمیت حضور، بین ۶۰۲ یورو تا ۲۰۳۰ یورو متغیر است.

.

جایزه SESAMES

SESAMES جایزه‌ای است در رویداد کارتس به نوآوری‌‌های صنعت پرداخت در جهان اهدا می‌شود. در رویداد سال ۲۰۱۴ که حضور در آن برای شرکت‌ها رایگان است، ۸۸ شرکت برای کسب این جایزه در بخش‌های مختلف از جمله نوآوری‌های سخت‌افزاری، نو‌آوری‌های نرم‌افزاری، برنامه‌های احراز هویت، امنیت فناوری‌ اطلاعات، حمل و نقل، بانکداری، پرداخت، تراکنش‌های الکترونیک، ارتباطات موبایل، وفاداری و خرده‌فروشی رقابت می‌کنند.

SESAMES-2013.

نمایشگاه دیجیتال (Digital Showcase)

 امسال برای اولین بار، رویداد کارتس با همراهی FABERNOVEL اقدام به برگزاری یک نمایشگاه دیجیتال زنده از محصولاتی که برای آینده عرضه شده‌اند کرده است. نمایشگاهی که می‌توان در شرایطی واقعی، زندگی در دنیای آینده را در آن تجربه کرد. از جمله این تجهیزات می‌توان به سیستم‌های واقعیت مجازی و واقعیت افزوده از جمله Google Glass و  Oculus Rift، سیستم‌های توزیع مدرن از طریق Droneها، تکنولوژی‌های مانند Leap Motion در آینده رابط کاربری، چاپ سه بعدی و بسیاری سیستم‌های دیگر اشاره کرد.

.

چالش استارتاپ‌ها

چالش استارتاپ‌ها یکی دیگر از بخش‌های جذاب نمایشگاه است که به تازگی به آن اضافه شده است. کارتس قصد دارد در راستای هدف خود -یعنی امنیت دیجیتال- بستری را فراهم کند که از کارآفرین‌هایی که در این حوزه هستند، حمایت شود. به لطف این اقدام کارتس، استارتاپ‌های امروز که بازیگران بزرگ آینده هستند، می‌توانند جذب سرمایه کنند و مخاطبان خود را بیابند.

استارتاپی که بتواند پیروز این چالش شود، از طرف رویداد کارتس، ۱۰ هزار یورو جایزه نقدی و یک غرفه رایگان در نمایشگاه بعدی دریافت می‌کند و همچنین شرایط مصاحبه وی با رسانه‌های مختلف فراهم می‌شود.

شرکت‌های ایرانی نیز از سال ۲۰۱۱ در تلاش برای حضور در این رویداد با نوآوری‌های خود هستند. تلاشی که می‌تواند در نمایش دانسته‌های ما به جهانیان در حوزه بانک‌داری الکترونیک و ارتباطات امن بسیار موثر باشد.

منبع:  راه پرداخت

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
بوی مـــــــادر
ساعت ٩:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٤  کلمات کلیدی:

 

 

 


در روز اول سال تحصیلی، خانم تامپسون معلم کلاس پنجم دبستان وارد کلاس شد و پس از صحبت های اولیه، مطابق معمول به دانش آموزان گفت که همه انها را به یک اندازه دوست دارد و فرقی بین آنها قائل نیست.
البته او دروغ می گفت و چنین چیزی امکان نداشت.
مخصوصا این که پسر کوچکی در ردیف جلوی کلاس روی صندلی لم داده بود به نام تدی استودارد که خانم تامپسون چندان دل خوشی از او نداشت. تدی سال قبل نیز
دانش آموز همین کلاس بود. همیشه لباس های کثیف به تن داشت، با بچه های دیگر نمی جوشید و به درسش هم نمی رسید. او واقعا دانش اموز نامرتبی بود و خانم تامپسون از دست او بسیار ناراضی بود و سرانجام هم به او نمره قبولی نداد و او را رفوزه کرد.
امسال که دوباره تدی در کلاس پنجم حضور می یافت، خانم تامپسون تصمیم گرفت به پرونده تحصیلی سال های قبل او نگاهی بیندازد تا شاید به علت درس نخواندن او پی ببرد و بتواند کمکش کند.
معلم کلاس اول ندی در پرونده اش نوشته بود: تدی
دانش آموز باهوش، شاد و با استعدادی است. تکالیفش را خیلی خوب انجام می دهد و رفتار خوبی دارد.” رضایت کامل” .
معلم کلاس دوم او در پرونده اش نوشته بود: تدی
دانش آموز فوق العاده ای است.
همکلاسی هایش دوستش دارند ولی او به خاطر بیماری درمان ناپذیر مادرش که در خانه بستری است دچار مشکل روحی است.
معلم کلاس سوم او در پرونده اش نوشته بود:
مرگ مادر برای تدی بسیار گران تمام شده است. او تمام تلاشش را برای درس خواندن می کند ولی پدرش به درس و مشق او علاقه ای ندارد. اگر شرایط محیطی او در خانه تغییر نکند او به زودی با مشکل روبرو خواهد شد.
معلم کلاس چهارم تدی در پرونده اش نوشته بود: تدی درس خواندن را رها کرده و علاقه ای به مدرسه نشان نمی دهد، دوستان زیادی ندارد و گاهی در کلاس خوابش می برد.
خانم تامپسون با
مطالعه پرونده های تدی به مشکل او پی برد و از این که دیر به فکر افتاده بود خود را نکوهش کرد.
تصادفا فردای آن روز، روز معلم بود و همه
دانش آموزان هدایایی برای او آوردند. هدایای بچه ها همه در کاغذ کادوهای زیبا و نوارهای رنگارنگ پیچیده شده بود، بجز هده ی تدی که داخل یک کاغذ معمولی و به شکل نامناسبی بسته بندی شده بود. خانم تامپسون هده ها را سر کلاس باز کرد. وقتی بسته تدی را باز کرد یک دستبند کهنه که چند نگینش افتاده بود و یک شیشه عطر که سه چهارمش مصرف شده بود در داخل آن بود. این امر باعث خنده بچه ها ی کلاس شد اما خانم تامپسون فورا خنده بچه ها را قطع کرد و شروع به تعریف از زیبایی دستبند کرد. سپس آن را همانجا به دست کرد و مقداری از آن عطر را نیز به خود زد.
تدی آن روز بعد از تمام شدن ساعت مدرسه مدتی بیرون مدرسه صبر کرد تا خانم تامپسون از مدرسه خارج شد. سپس نزد او رفت و به او گفت: خانم تامپسون، شما امروز بوی مادرم را می دادید.
خانم تامپسون، بعد از خداحافظی از تدی، داخل ماشینش رفت و برای دقایقی طولانی گریه کرد. از آن روز به بعد، او آدم دیگری شد و در کنار تدریس خواندن، نوشتن، ریاضیات و علوم، به
آموزش ” زندگی” و ” عشق به همنوع” به بچه ها پرداخت و البته توجه ویژه ای نیز به تدی می کرد. پس از مدتی، ذهن تدی دوباره زنده شد. هر چه خانم تامپسون او را بیشتر تشویق می کرد او هم سریع تر پاسخ می داد. به سرعت او یکی از باهوش ترین بچه های کلاس شد و خانم تامپسون با وجودی که به دروغ گفته بود همه را به یک اندازه دوست دارد، اما حالا تدی محبوب ترین دانشآموزش شده بود.
تدی استودارد هم اکنون در دانشگاه آیوا یک استاد برجسته پزشکی است و بخش سرطان دانشکده پزشکی این دانشگاه نیز به نام او نامگذاری شده است.

منبع : blog ، جی۵  

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

 
از خصوصیات یک فروشنده مناسب
ساعت ۸:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢٤  کلمات کلیدی:

 برخلاف تصورات، فروشندگی شغلی بسیار حساس و تخصصی است. اگر در کسب و کار بدنبال نتایج مثبت و جذب هر چه بیشتر مشتریان هستید، لازم است تا در انتخاب فروشندگان دقت بیشتری را لحاظ کنید. یک فروشنده موفق باید خصوصیات ویژه ای داشته باشد که در ادامه برخی از مهمترین آنها را آورده ایم.

ظاهر- یک فروشنده مناسب باید ظاهری آراسته و لباسی تمیز و مرتب بر تن داشته باشد. افراط و تفریط در این مورد، شما را در اولین گم ارتباطی با مشتری شکست خورده خواهد کرد. اگر صاحب کسب و کار هستید که حتما این مورد را رعایت میکنید اگر هم از فروشنده استفاده می کنید با اندکی هزینه بیشتر روحیه و انگیزه لازم را برای فروشنده فراهم کنید.


فن بیان- فروشنده باید فن بیان مناسبی داشته باشد. به صاحبان کسب و کار توصیه می شود در انتخاب فروشنده بسیار دقیق و حساس عمل کنند. فن بیان مناسب، ادب و احترام در همان رفتارهای اولیه کاملا مشخص هستند، از این رو لازم است تا چشمان خود را کاملا باز کنید.

صبر- یک فروشنده باید به قابلیت صبر و حوصله در اندازه بی نهایت آن مجهز باشد! در هنگام انتخاب فروشنده بهتر آن است که صبر و حوصله وی را نیز اندازه گیری کنید. البته در روز گزینش همه سعی دارند تا بهترین های خود را به نمایش بگذارند از این رو می شود این عامل را در هنگام کار و با فرستادن یک مشتری پردردسر(از سوی خودتان) مورد آزمایش قرار داد. بسیار دیده شده فروشندگانی که حس و حال ارائه توضیحات و همکاری با مشتری در مورد انتخاب کالاها را ندارند و این یک ضعف بسیار بزرگ است.

تفریح- یکی از عادت های بد فروشندگان تبدیل محل کسب و کار به محیط تفریح با همکاران است! برای مثال در یک مرکز خرید فروشندگان اوقات زیادی را با دیگر همکاران خود سپری کرده و بعضا در فروشگاههای یکدیگر نیز وقت گذرانی می کنند. هر چند به دنبال ایجاد زندان در محیط کسب و کار نیستیم اما این مدل را هم مطابق با استانداردهای شغلی نمی دانیم. فروشنده باید محیط فروشگاه را به محیطی آرام و ایمن برای مشتری تبدیل کند.

نظافت- این مورد بسیار ظریف و پر اهمیت است. یک فروشنده خوب باید به شدت رفتار خود را کنترل کند. بارها دیده شده مشتریان از برخی رفتارهای فروشندگان گلایه دارند. برای مثال نظافت گوش در مقابل چشم مشتری، جویدن ناخن و یا ارتباط با مشتری(تحویل کالا) با دستی زخمی و بدون پانسمان از جانب فروشنده امری بسیار ناپسند است.

تلفن- یکی دیگر از نقاط ضعف فروشندگان، وابستگی آنها به گوشی تلفن است! حتما شما نیز تجربه این مورد را داشته اید که هنگام ورود به یک فروشگاه باید دقایقی را نظاره گر فروشنده باشید تا تماس تلفنی خود را پایان داده و پاسخگوی مشتری باشد!

اطلاعات- استخدام فروشنده در هر شغلی نیازمند انتقال مجموعه ای از اطلاعات و دانش مرتبط با آن حوزه است. برای مثال اگر فروشنده تلفن همراه استخدام می کنید دست کم شرایط دسترسی به ابتدایی ترین اطلاعات مربوط به تلفن های همراه را برای وی فراهم کنید. می توانید با هزینه بسیار جزیی فروشگاه خود را مجهز به اینترنت کرده و اطلاعات مرتبط با محصولات خود را بصورت آنلاین دریافت کرده و عینا به مشتریان منتقل کنید.

به قول انگلیسی ها؛ در شهر فروشگاههای زیادی وجود دارد اما زمانیکه مشتری وارد فروشگاه شما می شود، شانس و فرصت را با خود همراه دارد که نباید آنرا به آسانی از دست داد.

منبع: پول نیوز

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
هشت حوزه که بانکها برای بقا تا سال 2030 باید در چشم‏انداز خود به آن توجه کنند
ساعت ۱٠:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢۱  کلمات کلیدی:
هشت حوزه که بانکها برای بقا تا سال 2030 باید در چشم‏انداز خود به آن توجه کنند
این مقاله به مهمترین نکات و موارد اصلی در شکل‌‌گیری بانک‌های آینده و ایجاد نوآوری‌ها و خلاقیت‌های مالی برای ساختن فرآیندهای کاری کارآمد می‏پردازد.

موضوع اصلی روند تغییرات و پیش‌بینی فرصت‌ها و چالش‌ها طی 15 سال آینده است و سعی شده است تصویری از یک بانک جهانی و مقبول در سال 2030 میلادی ارایه شود.
1- سرمایهداری دولتی: نیرویی جدید در بانکداری جهانی

l شرکتهای دولتی یک نیروی غالب در اکثر صنایع اصلی یک کشور از جمله سرویس‏های مالی هستند؛ بنابراین یک سوال اصلی تاثیر این نوع نیروها در بانک 2030 است. بانک 2030 به خودی خود یک شرکت دولتی یا تحت حمایت دولت نیست بلکه به ناچار رقبا و مشتریان زیادی از این نوع خواهد داشت. کار کردن موثر در کنار چنین ساختاری نیاز به درک عمیق از اهداف، انگیزه‏ها، نقاط قوت و ضعف آنها دارد. بنابراین بانک‌های آینده باید خود را به درک این شرکتهای جدید مجهز کنند.

l گرایش کشورهای جهان سوم به خصوصی‏سازی قبل از آنکه زاییده نیاز واقعی پدیدار شده از متن اقتصادی آنها باشد، از فشارهای محیطی و تمایل به همگامی با اقتصاد جهانی منتج شده است.

2- ملیگرایی در برابر جهانیسازی

l قرار گرفتن محدودیتها در مدل جهانی، عدم تعادل در سیاست کشورها، بحث منابع ملی یک کشور، تجارت منطقه‌ای و بین‌المللی

l پیشرفتهای فناوری و ارتباطات، امکان ادغام شمار بیشتری از اقتصادهای ملی و محلی را در اقتصاد جهانی فراهم آورده و حجم بسیار زیادی از فعالیتهای اقتصادی روز افزون را به شبکه‏های اقتصادی جهانی پیوند خواهد زد.

3- جریان تجارت: منبعی برای فرصتها و تهدیدات

l باید اختلاف تجارت بین کشورهای توسعه‏یافته و کشورهای درحال توسعه با نبود جنگ و مشکلات نظامی کم و حجم مبادلات بالا رود. سرویس‏های تجارت مالی مثل خون برای ساختار تجارت بین‌المللی عمل می‌کنند که به شرکت‏ها اجازه می‌دهند بصورت جهانی کسب‌و‌کار داشته باشند.

l در بحث صادرات و میزان مبادلات بین‌المللی، چین بیشترین صادرات در سال 2011 با سهم  13 درصد از کل دنیا و آمریکا در مرتبه دوم با  10 درصد قرار دارد.

l یک چالش اساسی دسترسی بانک‏ها به دلار به عنوان یک ارز ذخیره بین‌المللی است.

l از آنجاییکه درجهان امروزی هیچ کشوری قادر نیست و یا برای هیچ کشوری از نقطه نظر اقتصادی و مطلوبیت به‌صرفه نخواهد بود که تمامی مایحتاج خود را تولید نمایید، بنا بر پیروی از اصل تقسیم کار بین‌المللی، توسل به تجارت خارجی زمینه‌های رشد پتانسیل‌های اقتصادی و منابع بشری جوامع را فرآهم نموده و باعث آن می‏گردد تا زمینه برای ساختاری متوازن درسطح جهان میسرگردد تا هر یک از این روند نفع برده و به رشد اقتصادی برسند.

4- سرمایهگذاری در بازارهای جدید: ارادهای که پدید آمده است

l تا سال 2030 بازارهای زیادی که امروزه در حال رشد و یا پدید آمدن هستند، بالغ خواهند شد. بنابراین چنین مواردی در یک پروسه بلند مدت باید جایگزین بازارهای فعلی شوند. بازارهایی مثل آفریقا، آسیا و آمریکای لاتین که مطالعه‌ای موردی بر روی قاره افریقا و کشور نیجریه نیز انجام شده است.

l افزایش پیچیدگی‌های دنیای تجارت، تلاش افراد و سازمان‌ها برای دستیابی به مزایای رقابتی، گسترش بحران‌های مالی، فشارهای فزاینده سیاسی و بسیاری از عوامل دیگر، اهمیت تحلیل بازارهای مهم را جهت سرمایه‌گذاری در دو دهه آینده ضروری می‌نماید.

5- جمعیت شناسی: جمعیت شهری بیشتر

l     روند تغییر جمعیت نشان می‌دهد که در آینده با جمعیتی سالخورده روبرو خواهیم بود و بنابراین برای بازنشستگی این طیف باید برنامه‌ریزی کرد. بخش اعظم اینکار با همکاری شرکت‏های بیمه و دارایی (همان بانک‏ها) انجام می‌شود.

l یکی از مواردی که ارتباط تنگاتنگ با ثروت و دارایی مردم دارد، میزان شهری شدن است که منجر به افزایش تقاضاهای مالی و خرید و فروش بیشتر می‌گردد.

6- ارتباطات خردهفروشی: روابط شخصیتر و اعتماد بیشتر

l استفاده از داده کاوی و شبکه اجتماعی، شخصی‏سازی، آینده شعب

در ارتباطات خرده‌فروشی و کنترل بیشتر ارتباط سمت مشتریان است، تغییر بانک توسط مشتریانی که به دنبال کالا و خدمات برتر هستند زیاد رخ می‌دهد.

l تا سال 2030 بواسطه رشد و تغییر تکنولوژی، ارتباط مشتری و بانک بسیار متفاوت از امروز است؛ بانک‌ها با آزمایشات و تحلیل‌های عمیق داده‌ای، به دنبال حداکثر کردن سفارشی‌سازی خدمات هستند.

l بانک 2030 از خارج بصورت صدها شعبه بانک به نظر می‌رسد که هر کدام برای طیف خاصی از مشتریان مناسب است.

مطالعات نشان می‌دهد مشتریان بانک‌ها مراجعه به شعب را برای تراکنش‌های پیچیده و انجام اینترنتی را برای تراکنش‌های ساده ترجیح می‌دهند.

7- پرداختها: بازارها و مدلهای جدید

l در سال‌های آتی نحوه پرداخت‌ها فرق خواهد کرد و تعداد ATMها (دستگاه‌های خودپرداز)، POSها (نقاط فروش) و PSPها (ارایه‏کنندگان خدمات پرداخت) افزایش پیدا خواهد کرد.

l انتقال الکترونیکی وجوه و تبدیل واحدها بصورت اتوماتیک انجام خواهد شد.

l میزان نفوذ ارتباطات و تلفن‏های همراه بسیار زیاد خواهد گردید.

l در مجموع پرداخت‌های ارزانتر، سریع‌تر، فراگیر و تمام وقت رشد خواهند کرد.

l  بحث امنیت و خصوصی‌سازی پرداخت‌ها داغ خواهد شد.

8- انرژی: به چالش کشیدن نظم سابق توسط فناوری

l  نوسانات قیمت یکی از تاثیرهای بازار آینده انرژی و پول نفت است. تنظیم بازار عرضه و تقاضا و تاثیر سیاست کشورها بر این بازار کاملا مشهود است.

l  رشد سریع اقتصادی در کشورهای درحال توسعه و رشد مداوم در کشورهای صنعتی سبب افزایش تقاضای انرژی خواهد شد.

l  اهمیت انرژی در فرآیند تولید محصولات مختلف از یک سو و کمیابی آن از سوی دیگر، توجه هر چه بیشتر را برای استفاده کارآمدتر از این عامل می‏طلبد.

l  تفاوت ساختار کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته به دلیل متفاوت بودن برخورداری از منابع انرژی.

l  پیشرفت‌های تکنولوژی در سال‌های اخیر نشان می‌دهد که برخی از منابع غیرقابل دسترس سابق را می‌توان به کار گرفت.

 منبع: ماهنامه بین المللی بانکداری مجازی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
جلسه
ساعت ۱٠:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢۱  کلمات کلیدی:

If you had to identify, in one word, the reason why the human race has not achieved, and never will achieve, its full potential, that word would be "meetings."(Dave Barry)


اگر میخواهی دلیل اینکه چرا بشر نتوانسته است از حداکثر توان خود بهره ببرد و هرگز هم نخواهد برد را در یک کلمه بیان کنی، آن کلمه «جلسات» خواهد بود(بری، دیو)

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
عید غدیر، عید الله اکبر
ساعت ۱٠:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/٢۱  کلمات کلیدی:


در قرآن کریم، چهار وصف عظیم برای غدیر، بدین سان ذکر شده است :

1- الْیَوْمَ یَئِسَ الَّذِینَ کَفَرُواْ مِن دِینِکُمْ
امروز، کافران از دست اندازی به دین شما نومید گردیده‌اند .
2- الْیَوْمَ أَکْمَلْتُ لَکُمْ دِینَکُمْ
امروز، دین شما را کامل کردم .
3- وَأَتْمَمْتُ عَلَیْکُمْ نِعْمَتِی
نعمتم را بر شما تمام گردانیدم .
4- وَرَضِیتُ لَکُمُ الإِسْلاَمَ دِینًا
و خرسند شدم که اسلام کیش شما باشد .

خطابه غدیر تنها خطابه ایست که پیامبر خدا (صلی الله علیه وآله) نه تنها شنیدن و دانستن آنرا برای همگان واجب دانسته اند، بلکه رساندنش به دیگران را نیز بر ما تکلیف نموده اند و این امر در مورد هیچ خطبه دیگری از ایشان سابقه ندارد .

عید کمال دین، سالروز اتمام نعمت و هنگامه اعلان ولایت امیر المومنین علیه السلام بر شیعیان و پیروان ولایت خجسته باد


عید غدیر، عید الله اکبر و عید آل محمد و ارزشمندترین و والاترین عید اسلامى‏ است. هیچ روزى در طول سال، فرخنده‌تر و مبارک‌تر از این روز مقدس نزد شیعیان اهل‏ بیت نیست. امام صادق(ع) می‌فرماید:

"روزعید غدیر خم در میان سه عید فطر و قربان و جمعه، مانند درخشندگى ماه در میان ‏ستارگان است."

زیرا در این روز بزرگ بود که خداوند اعلام کرد: امروز دین را بر شما تکمیل کردم و نعمتم را بر شما به اتمام رساندم «الیوم اکملت‏ لکم دینکم و اتممت علیکم نعمتى و رضیت لکم الاسلام دینا»؛ نعمت ‏بزرگ اسلام که از هر نعمتى ارزنده‌تر و گرانبهاتر است، کامل نمى‏شود و محقق نمى‏گردد جز با ولایت على‏(ع).

رسول خدا(ص) فرمود: در روز قیامت که خداوند تمام مردم را جمع می‌کند و صراط بر پل دوزخ زده می‌شود، هیچ کس از آن نمی‌‏گذرد جز کسى که با ولایت على ابن ابى‏طالب(ع)، گذرنامه بیزارى و برائت از جهنم را داشته باشد.

و در این روز بزرگ که یادآور نصب و تعیین امیرالمؤمنین به دست مبارک رسول‏ اکرم صلى الله علیه و آله و سلم و به امر پروردگارش است، باید این فطرت الهى ‏را در دل‏ها زنده کرد و پرده‏هاى ظلمت و جهالت و تارهاى نادانى و غفلت ‏را از دیدگان غافلان برداشت تا بر طریقه حق پایدار گردند و به صراط مستقیم الهى روى‏ آورند و دینشان کامل شود.

 امام صادق(ع) اعمال این روز مهم را در چهار مورد خلاصه می‌کند: 


1- صیام: در برخى روایات وارد شده که روزه این روز برابر است‏ با صد بار حج ‏و صد بار عمره. و در روایت دیگرى، کفاره شصت ‏سال گناه است.

2- قیام: اصطلاحا قیام بر عبادت و زنده نگه داشتن این یوم الله با مناجات و دعا و استغفار، اطلاق می‌شود ولى ممکن است قیام کنایه از استقامت و پایدارى در راه حق و قیام در برابر دشمنان اسلام و مسلمین و مبارزه با طاغوت‏ها و ستم‏ پیشگان‏ باشد. به هر حال خود قیام علیه باطل و جهاد در راه خدا، نیز یک عبادت بزرگ است ‏بلکه ‏از اهم فرائض و واجبات است.

3- اطعام الطعام: مهمانى کردن و اطعام نمودن برادران با ایمان از ویژگى‏هاى‏ تمام اعیاد به ویژه این عید بزرگ است که بر آن تاکید شده است. و قطعا خرسند نمودن مؤمنین، از برترین عباداتى است که رضایت پروردگار را به دنبال دارد. 

4- صلة الاخوان: احسان و نیکى به برادران مؤمن و دید و بازدید و زیارت آنان‏ پیوسته از اعمال بسیار پسندیده و نیکو است ولى در این روز، تاکید بر آن شده‏ است.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
۱۴ روش کاربردی کار با لینکدین برای روابط عمومی و بازاریابی موثر
ساعت ٩:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٩  کلمات کلیدی:

لینکدین LinkedIn بزرگ ترین شبکه اجتماعی یا سوشال نتورک کسب و کار در مقیاس جهانی است که بیش از 300 میلیون کاربر عضو از سراسر دنیا در آن فعالیت می کنند. مطالبی را پست کنید که مشتری بالقوه شما از خواندن آن لذت ببرد و به دانش و آگاهی او در مورد راهکارهای برطرف کردن مشکلات و چالش هایش کمک کند. مثلا اگر در کار فروش محصولات فولادی هستید به جای قرار دادن عکس و اطلاعات محصول و شماره تلفنتان، به این عناوین فکر کنید: انواع فولادهای موجود در بازار و مقایسه قیمت های آنها، بررسی کیفیت فولادهای وارداتی به کشور، مسائل پیش روی شبکه پخش و فروش فولاد در ایران....
آیا تا به حال فکر کرده اید که چگونه می توان با کمک لینکدین، به روابط عمومی، برندسازی و بازاریابی پرداخت و آیا با پتانسیل های این شبکه برای رشد کسب و کارتان آشنا هستید؟

در این مقاله ۱۴ استراتژی و تاکتیک کلیدی کار در این شبکه اجتماعی برای کاربران ایرانی تدوین شده است تا به شکل حرفه ای در آن حضور یابید و از آن برای رونق کسب و کار و برندسازی تان استفاده کنید.

لینکدین LinkedIn بزرگ ترین شبکه اجتماعی یا سوشال نتورک کسب و کار در مقیاس جهانی است که بیش از 300 میلیون کاربر عضو از سراسر دنیا در آن فعالیت می کنند. آیا تا به حال فکر کرده اید که چگونه می توان با کمک این شبکه، به برندسازی و بازاریابی پرداخت و آیا با پتانسیل های این شبکه برای رشد کسب و کارتان آشنا هستید؟ اگر جوابتان بله است پس این مقاله و ۱۴ استراتژی و تاکتیک کاربردی آن را به دقت تا انتها بخوانید:

 

این شبکه، نه تنها به طور روزمره و بی وقفه، دنیایی از ارتباطات تجاری را برای من ایجاد کرده، بلکه این قابلیت را برایم فراهم کرده تا در حوزه فعالیت های تخصصی خودم و مجموعه کارهایی که در حال انجام آن هستیم، در مرزهای دانش و علوم مرتبط قرار داشته و هرگز از حالت «روزآمد» بودن خارج نشوم.

با این حال، افراد حرفه ای زیادی در ایران هستند که اگرچه با پتانسیل های این شبکه برای رشد و پیشرفت آشنا هستند ولی متاسفانه نتوانسته اند از آن به نحو احسن استفاده کنند و حتی در مواردی حضورشان در این شبکه به اعتبار و نام حرفه ای شان آسیب زده است و یا بعضی ها هم بعد از مدت کوتاهی از فعالیت در این شبکه کنار کشیده اند و تنها چیزی که از آنها مانده یک رزومه شخصی است.

وقتی روند حرکتی این افراد را در این شبکه می بینم از خود می پرسم آیا این ها با به کارگیری چند استراتژی ساده نمی توانستند موفق تر باشند؟ آیا نمی شد با استفاده از این پتانسیل های بزرگ، ارتباطات تجاری موفق تری بسازند؟ ضعف آنها چه بود و چگونه می توانند آن را اصلاح کنند؟

نکاتی که در زیر جمع آوری کرده ام، درس هایی است که در این دو سال از تجربیات شخصی خود و آزمون و خطاهایم در مواجهه و استفاده روزانه از این شبکه آموخته ام. برخی از آنها به طور عمومی اشتباهاتی است که بسیاری از کاربران جهانی لینکدین هم مرتکب می شوند ولی اکثر آنها به اشتباهات رایج کاربران ایرانی باز می گردد:


 ۱- فرهنگ فعالیت در لینکدین را بیاموزید

هرکدام از شبکه های اجتماعی فرهنگ خود را دارند، مثل همه گروه های اجتماعی واقعی. در یکی از مقالات قبلی ام در مورد این فرهنگ ها و تفاوت هایشان صحبت کرده ام، اما در این جا می خواهم کمی آن را بیشتر تشریح کنم . فرهنگ مساله ای عمومی است و ما باید هنگام ورود به یک گروه، به اصول و قوانین اجتماعی و فرهنگی آن احترام بگذاریم. فکر نکنید چون پروفایل شما برای شخص شماست، اجازه دارید هر آنچه دوست دارید در آن قرار دهید و یا هر پستی را آپدیت کنید. مثل اینکه شما حق ندارید در یک همایش رسمی در سالن همایش صدا و سیما با تی شرت آستین کوتاه و کلاه لبه دار حاضر شوید و یا حق ندارید در داخل سالن آواز بخوانید. فضایی که شما در آن حضور پیدا کرده اید فقط متعلق به شما نیست و دیگران هر آنچه را شما از خود بروز می دهید می بینند و باید به حقوق آنها احترام بگذارید.

در محیط لینکدین، فضای عرف تجاری کشور حاکم است. فرهنگ این فضا مبتنی بر اصول حرفه ای است. مطالب شما در لینکدین و ارتباطات شما باید دقیقا نماینده روش شما در کسب و کار و تجارتتان باشد. در این فضا هدف فروش نیست بلکه ارتباط سازی است. در این فضا اصل بر احترام متقابل است، همان طور که به مشتری یا مدیر یا تامین کنندگانتان احترام می گذارید. فرهنگ این فضا با مسائل غیر کاری و حرفه ای بیگانه است. اصولا لینکدین به وجود آمده تا فضایی برای رشد و پیشرفت حرفه ای با استفاده از به اشتراک گذاری تجربیات کاری باشد، فضایی که به ایجاد هم افزایی شغلی و حرفه ای بینجامد.

حال با توجه به این مسائل به سوالات زیر جواب دهید:

آیا در جلسه با مشتریان یا مدیرانتان شعر می خوانید؟

آیا در مورد تجربیات و شکست های عشقی تان صحبت می کنید؟

آیا در جلسه مصاحبه با یک کارفرما با دمپایی و لباس زیر می روید؟

آیا در یک سخنرانی رسمی، به جای صحبت در مورد موضوع، آواز می خوانید؟

عکس رزومه تان چطور است؟ آیا عکس فیسبوکتان یا یک عکس گل و بلبلی را به رزومه تان الصاق می کنید؟

آیا در همان جلسه اول آشنایی با یک فرد در یک همایش، کاتالوگ محصولاتتان را از کیف در می آورید و تلاش می کنید به او چیزی بفروشید؟

بله این سوالات برای خیلی از حرفه ای ها خنده دار است ولی اگر جواب شما به این سوالات «نه» هست، پس این کارها را در لینکدین هم نباید بکنید:

مطالب غیر مرتبط با کسب و کار خود و یا تخصصتان را به اشتراک نگذارید.

اگر مطالبتان تا حدی در حد تخصصتان هم نیست مطالبی باشد که مورد علاقه دایره ارتباطات لینکدینتان باشد.

مسائل شخصی را به اشتراک نگذارید.

تبلیغ مستقیم برای کالاها و خدماتتان نگذارید.

 

۲- پروفایلتان را کامل کنید، به این سبکداشتن یک پروفایل (Profile ) کامل که کاملا آپدیت نگه داشته می شود، اصل دوم استفاده از لینکدین است. یک  پروفایل ناقص نه تنها هیچ مزیتی برای شما ایجاد نمی کند بلکه به برند شما آسیب هم می زند. لازم نیست حتما پروفایل شما تماما انگلیسی باشد و اگر در نوشتن انگلیسی قوی نیستید می توانید پروفایل خود را به زبان فارسی بسازید. البته بهتر است ابتدا با کمک یکی از دوستان «مسلط» خود به زبان انگلیسی ابتدا پروفایل پایه انگلیسی خود را بسازید و در بعد در قسمت نسخه های دیگر پروفایل (Other Versions )، یک پروفایل دیگر به زبان فارسی بسازید. لینکدین به شما این انتخاب را می دهد که هر تعداد پروفایل مجزا به چند زبان مختلف بسازید. در زیر به مهم ترین بخش های پروفایل اشاره می کنم، اما به یاد داشته باشید که لینکدین، امکانات بسیار زیادی در قسمت پروفایل به شما می دهد که از همه آنها استفاده کنید. مثلا می توانید تابلوی افتخارات و جوایز یا Awardsدرست کنید، آثار منتشر شده تان یا Publications را قرار دهید، تصویر مدارک حرفه ای تان را آپلود کنید و غیره.

 

۳- اسمتان، بله اسمتان را درست بنویسید!

شاید صحبت کردن در مورد این که باید اسمتان را در پروفایل درست بنویسید برای خیلی ها خنده دار به نظر برسد، اما متاسفانه حتی افراد بسیار حرفه ای را می بینم که این مساله را سرسری می گیرند. می دانم که بلدید اسمتان را به انگلیسی درست هجی کنید، اما این همه قضیه نیست.

در زبان انگلیسی اگر من اسم خودم را به صورت majid kasiri بنویسم «غلط است». حروف اول اسم در زبان انگلیسی باید با حروف بزرگ یعنی Majid Kasiri نوشته شوند. جالب است که افرادی این مساله ساده را در نادیده می گیرند که در پروفایلشان خود را مسلط به زبان انگلیسی معرفی کرده اند!

مطمئن باشید که اگر کارفرمایی قصد دعوت شما به جلسه مصاحبه شغلی را داشته باشد و دانستن زبان انگلیسی در حد متوسط هم برای او مهم باشد، با دیدن اسم شما حتی وارد پروفایل شما هم نمی شود.

اگر دقت کنید در پاراگراف قبل، در قسمت تکمیل پروفایل بر روی واژه «مسلط به انگلیسی» تاکید کردم. هیچ چیز بدتر از این نیست که غلط های رایج املایی و نگارشی مشهود در پروفایلتان باشد. چند بار در روز در این طرف و آن طرف شهر واژه خوش آمدید انگلیسی یا Welcomeرا با املاهای غلط دیده اید و به آن خندیده اید؟

نکته:

یک نکته برای حرفه ای ها و استفاده از یک اشکال یا باگ در لینکدین: می توانید در قسمت اسم، اول اسم خود را به انگلیسی تایپ کنید و سپس با یک فاصله اسم خود را به فارسی تایپ کنید. این کار باعث می شود تا اسم شما بهتر به چشم بیاید و خواندنش برای کاربران فارسی زبان راحت تر باشد. در عین حال وقتی در زیر مطلبی کامنت می گذارید اسم انگلیسی شما در سمت چپ و اسم فارسی شما در سمت راست کامنت نمایش داده می شود، یعنی مطلب با اسم فارسی شما شروع می شود و این مساله از لحاظ بصری جذاب است.

 

۴- قسمت عنوان یا Title مناسب را بدون خساست انتخاب کنید

انتخاب عنوان یا Title درست که در زیر اسمتان نمایش داده می شود بزرگترین ابزار بازاریابی و برندسازی شخصی شماست. این انتخاب درست نه تنها باعث می شود که در نتیجه جست و جوها در لینکدین بهتر و بالاتر نمایش داده شوید، بلکه باعث می شود در هر تماس و ارتباط و فعالیتی در لینکدین، خودتان و تخصصتان را به بهترین نحو معرفی کنید، زیرا این عنوان همواره در کنار اسم شما در همه جای لینکدین می درخشد.

نکاتی که در این زمینه می توانید به کار گیرید اینها هستند:

در تعداد کاراکتر مورد استفاده تان در عنوان خساست به خرج ندهید و تا آنجا که می توانید و لینکدین به شما اجازه می دهد آن را کش دار! بنویسید. 

 

با این عنوان هم تخصصم را شرح داده ام و هم به سمتم در شرکتم اشاره کرده ام.

همان طور که در قسمت اسم عنوان شد می توانید عنوان خود را ترکیبی از کلمات فارسی و انگلیسی قرار دهید. برای این کار ابتدا عنوان انگلیسی را بنویسید و سپس با یک فاصله عنوان فارسی را تایپ کنید.

عنوان شما باید شامل تخصص های اصلی شما باشد.

می توانید از کلماتی چون متخصص، کارشناس، خبره و غیره استفاده کنید ولی غلو نکنید.

از شعار شخصی و یا شرکتی برای قسمت عنوان استفاده نکنید.

قسمت های مهم عنوان همچون تخصص اصلی تان را در ابتدای عنوان بنویسید. در برخی جاها در لینکدین ممکن است فقط ابتدای عنوانتان نمایش داده شود و اینکه آوردن تخصص اصلی در ابتدای عنوان به نشان داده شدن در نتیجه جستجوها کمک می کند.

 

۵- صنعت مرتبط را درست انتخاب کنید، به این دلیلانتخاب صنعت یا Industry مرتبط با شغل شما دارای اهمیت بسیاری در یافته شدن در لینکدین است. اگر یک مدیر دنبال کارمندی در یک زمینه خاص بگردد در قسمت جستجوها، نتایج را ابتدا بر اساس صنعت فیلتر می کند. پس به راحتی به همه جهانیان بگویید که در چه صنعتی فعال هستید.

 

۶- قسمت خلاصه یا Summary همه جا هست، آن را چطور بنویسیم

این قسمت خلاصه پروفایل شماست و اکثر افراد همین قسمت را می خوانند. در این قسمت خودتان، اهدافتان و توانایی هایتان و همین طور خلاصه ای از کارها و پروژه های موفقتان را ذکر کنید. به ریز جزئیات کارها و سوابق تان نپردازید.

برای نوشتن یک خلاصه فعالیت یا Summary خوب در لینکدین به سوالات زیر جواب بدهید:

مهمترین تخصص من چیست؟

مهم ترین توانایی های حرفه ای و شغلی من چیست؟

چگونه می توانم با تخصص و توانایی هایم در کسب و کار دیگران ارزش ایجاد کنم؟

چه نگرشی در مورد کسب و کارم دارم و چه رسالتی در زندگی حرفه ایم دنبال می کنم؟

چرا خود را یک متخصص در حوزه کاریتان می دانید؟ و یا چرا در مسیر کسب این تخصص هستید؟

مهم ترین کارهایی که انجام داده ام و نشان دهنده نگرش و ارزش هایم است چیست؟

چگونه دیگران می توانند با من در تماس باشند؟

 

۷- چطور بازاریابی و تبلیغ کنیم؟

بله همه ما شنیده ایم که لینکدین بزرگترین شبکه بازاریابی کسب و کارهای B2B است. لینکدین بزرگترین فرصت برای کسب و کارهایی است که به سایر کسب و کارها (و نه مشتریان نهایی) سرویس می دهند. اما این به این معنا نیست که می توانید با قرار دادن معرفی یک محصول در پروفایلتان آن را بفروشید. این روش فقط و فقط برند شما را تخریب می کند و اگر آن را ادامه دهید سایر کاربران با سادگی پست های شما را مخفی یا Hide می کنند و دیگر اصلا هیچ چیز از شما در صفحه خانه آنها نمایش داده نمی شود. و تمام! فعالیت لینکدینی شما مرده است!

حال سوال این است: پس چطور بازاریابی و تبلیغ کنیم؟ جواب این سوال ساده است:  مطالبی را پست کنید که مشتری بالقوه شما از خواندن آن لذت ببرد و به دانش و آگاهی او در مورد راهکارهای برطرف کردن مشکلات و چالش هایش کمک کند. مثلا اگر در کار فروش محصولات فولادی هستید به جای قرار دادن عکس و اطلاعات محصول و شماره تلفنتان، به این عناوین فکر کنید: انواع فولادهای موجود در بازار و مقایسه قیمت های آنها، بررسی کیفیت فولادهای وارداتی به کشور، مسائل پیش روی شبکه پخش و فروش فولاد در ایران.

من یک کارشناس صنعت آهن و فولاد نیستم ولی مطمئنم وقتی کسی می خواهد فولاد بخرد، ابتدا به دنبال افزایش آگاهیش در مورد فولاد به طور کلی است و اینکه خریداران هر کالایی دوست دارند از کسی خرید کنند که اطلاعات کامل و جامعی در مورد آن صنعت دارد.

برای تولید محتوا و پست های موثر در بازاریابی و فروش در لینکدین، خود را از سمت یک بازاریاب و مدیر فروش یک شرکت خارج کنید و خود را در جایگاه یک کارشناس و متخصص صنعت قرار دهید که دغدغه اش فقط صرف فروش یک کالا و یا خدمت نیست. مشتریان در لینکدین و یا خارج آن، این نوع فروشنده را بیشتر ترجیح می دهند. در واقع در لینکدین به جای فروش و تبلیغات، باید روابط عمومی فعال از جنس روابط عمومی محتوایی داشته باشید (برای اطلاعات بیشتر در زمینه روابط عمومی محتوایی، این اینفوگرافیک جذاب در زمینه روابط عمومی محتوایی و تفاوت آن با روابط عمومی سنتی را مطالعه کنید)

دیگر لازم به گفتن نیست که اگر نباید پیام های تبلیغاتی را به اشتراک گذاشت، دیگر نباید آن را به صورت پیام های خصوصی هم فرستاد. پیام های خصوصی فقط برای ارتباط فردی است.

 


 ۸- چگونه ارتباطات موثر و ماندگار بسازیم؟

موقع ورود به یک مهمانی و یا جلسه کاری و یا یک سالن همایش چکار می کنید؟ اگر یک آدم اجتماعی و حرفه ای باشید با هر فردی که رو در رو می شوید سلام می کنید و در صورت امکان خود را کوتاه معرفی می کنید. سپس از آن فرد می خواهید خود را معرفی کند. شاید با هم کارت رد و بدل می کنید و یک قرار کاری یا ناهار کاری می گذارید. شاید هم تنها به یک معرفی ساده اکتفا کنید و بعد از یافتن نقاط مشترک و علایق کاری، صرفا اطلاعات فرد را در جایی ثبت و بایگانی کنید.

همین کار را هم می توانید یعنی باید در لینکدین انجام دهید.  به محض ایجاد یک ارتباط جدید، سری به پروفایل او بزنید و با کارها و فعالیت هایش آشنا شوید. سپس یک پیام کوتاه برای او بفرستید و خود را و تخصصتان را معرفی کنید و از او هم بخواهید خود را معرفی کند. این پیام را با لحن بسیار محترمانه بفرستید و اطلاعات تماس خود را در انتها قرار دهید. یه هیچ وجه از پیام شما نباید بوی فروش یک کالا و تبلیغ به مشام برسد. بهترین حالت این است که پیامتان تا حد امکان اختصاصی باشد ولی اگر تعداد ارتباطات جدیدتان در روز زیاد شود شاید تایپ پیام های کاملا اختصاصی بسیار زمانبر باشد. برای راحتی کار می توانید یک قالب پیام آماده کنید و بخش های معرفی خودتان و ابتدایی و پایانی را در آن تایپ کنید و بعد آن را در کامپیوترتان ذخیره کنید. برای ارسال هر پیام آشنایی می توانید بعد از بازدید از پروفایل آن ارتباط جدید، چند خطی در مورد کار وی به متن اضافه کنید تا پیامتان اختصاصی شود.

 

نکاتی که می تواند در ارتباط سازی با افراد حرفه ای در ادامه به شما کمک کند:

لینکدین همچون یک سیستم CRM قوی به شما اجازه می دهد تا یادداشت هایی در مورد هر فرد به پروفایل او اضافه کنید که فقط خودتان می توانید ببینید مثل اینکه: چگونه و از کانال چه کسی با او آشنا شدید، چه نکات مهمی در مورد این فرد وجود دارد، برای ارتباط سازی بیشتر چه کار باید بکنید و همین طور می توانید برنامه قرارها و تماس های تلفنی تان را با این فرد را در پروفایل او وارد کنید و این قرارها می تواند به شما و آن فرد ایمیل شود و یا با تقویم Outlook شما سینک یا همسان شود.

از فرد جدید اجازه بگیرید تا ایمیلش را برای ارسال خبرنامه هایتان از پروفایلش بردارید. هیچ گاه بدون اجازه او برایش ایمیل های تبلیغاتی یا خبرنامه نفرستید.

مطالب و محتوای جذاب آن فرد را لایک کنید و نظر بدهید.

بگذارید لینکدین فضایی برای ارتباط و انتقال تجربیات باشد و نه فضایی برای حضور صرف.

هر از چندگاهی با برخی افراد مهم و اثرگذار دایره ارتباطاتان قرار صبحانه یا ناهار کاری بگذارید و یا آنها را به رویدادهایتان دعوت کنید. ارتباطاتتان را خارج از فضای آنلاین توسعه دهید.

مهارت های افراد دایره ارتباطاتتان را تایید یا Endorse کنید. تایید کردن یکی از جذاب ترین قابلیت های لینکدین است که به افزایش اعتبار و جایگاه فرد می انجامد و معمولا کسب تاییدهای زیاد، یکی از سخت ترین کارهای ممکن در لینکدین است که با روش های تقلب و میانبر امکان پذیر نیست. با تایید چند مهارت اصلی ارتباط جدیدتان نشان می دهید که در خرج کردن این امکانتان در لینکدین سخاوتمندید و می خواهید به افزایش اعتبار فرد در لینکدین کمک کنید. در عین حال این امکان وجود دارد که آن فرد هم چند مهارت شما را تایید کند، اما اگر این اتفاق نیفتاد نباید طلبکار باشید.

اگر با یکی از دوستان لینکدینی جدیدتان همکار و یا روابط کاری داشته اید، برای آنها «توصیه نامه» یاRecommendation بنویسید. نوشتن یک توصیه نامه کوتاه تنها چند دقیقه از وقت شما را می گیرد ولی مطمئن باشید، آن فرد را فراتر از چیزی که تصور کنید خوشحال خواهد کرد، زیرا توصیه نامه شما همواره در پروفایل او خواهد درخشید. کسب توصیه نامه هم کاری نیست که بتوان به راحتی انجام داد. اینکه یک پیام به همه افراد در دایره ارتباطتان بدهید و از آنها بخواهید برایتان توصیه نامه بنویسند هم کار درستی نیست. بهترین کار این است که اگر در دنیای واقعی خدمتی برای کسی انجام داده اید و از کارتان راضی است، خیلی محترمانه بخواهید برایتان توصیه نامه بنویسد. بعضی افراد در انجام این کار تنبلند و یا صرفا بلد نیستند، بنابراین برای این کار به آنها اصرار نکنید. اگر هم کسی برایتان توصیه نامه ای نوشت، اخلاق حکم می کند که در پیامی خصوصی از او تشکر کنید و در عوض شما هم او را توصیه کنید.

بعضی ها هم می خواهند در کسب توصیه نامه ها سرعت بگیرند و با اکانت های قلابی این کار را می کنند و یا از همکاران و دوستانی که هیچ اعتبار و رزومه فعالی در لینکدین ندارند خواهش می کنند این کار را بکنند. به جرات می گویم   توصیه نامه های قلابی و کم اعتبار هیچ اعتباری برای شما ایجاد نمی کند و این نوع توصیه نامه ها، حرفه ای های لینکدین را به هیچ وجه تحت تاثیر قرار نمی دهد.

 


 ۹- هیچ چیز غیر مرتبط را حتی لایک هم نکنید

نمی دانم این را امکان خوب یا بد لینکدین معرفی کنم. اما در لینکدین هر آن چیزی که پست می کنید، لایک می کنید یا کامنت می گذارید برای همه دایره ارتباطاتتان نمایش داده می شود. شاید لینکدین این امکان را گذاشته تا پست های کم و معدود تعداد زیادی از کاربرانش را جبران کند و صفحات خانه افراد (Home ) خالی نباشد. دفعه بعدی که یک شعر سهراب سپهری یا فروغ فرخزاد را در لینکدین می خواهید لایک کنید قدری تامل کنید. در عین حال لایک کردن و کامنت گذاشتن بر مطالب مرتبط و تخصصی افراد می تواند شما را در جلوی چشم ارتباطات آن فرد قرار دهد و باعث رشد سریع ارتباطاتتان شود.

 


 ۱۰- در گروه های تخصصی مشارکت کنید

گروه های تخصصی یا LinkedIn Groups یکی از بهترین ابزار رشد ارتباطات در لینکدین است. کافی است مطالب مرتبط با علائق افراد گروه به اشتراک بگذارید و یا مباحث افراد دیگر را تایید و نقد کنید. هر پست و کامنت شما در گروه ها، فرصتی است که دانش و اطلاعات و توانایی های خود را نمایش دهید که به دیده شدن پروفایل شما (Profile View ) و در نهایت جذب ارتباطات جدید می انجامد.

یک امکان جالب در گروه های لینکدین: در صورتی که مشارکت شما در گروه از سایر افراد بالاتر باشد، لینکدین در آن گروه به شما لقب «مشارکت کننده فعال» یا Top Contributor می دهد که در بالای گروه نمایش داده می شود و خود باعث جذب ارتباطات جدید می شود.

یک امکان مهم دیگر: مشارکت در گروه های عمومی یا Open Groups مهم تر از مشارکت در گروه های بسته یا Closed Groups است. در گروه های عمومی همه حتی کسانی که عضو نیستند هم می توانند محتویات گروه را ببینند، حتی موتورهای جستجو! افراد باهوش پیام این جمله را می گیرند! اگر می خواهید بیشتر بدانید کافی است بگویم که با مشارکت در گروه های باز لینکدین، نتیجه جستجوی اسم شما در گوگل به گروه های لینکدین منجر می شود و این همان چیزی است که شما می خواهید.

 


 ۱۱- با پالس، ضربان قلب تولید محتوایتان را منظم کنید

بخش مقالات لینکدین که جدیدا با اسم «پالس» (LinkedIn Pulse ) شناخته می شود، دنیایی از مقالات و دانش مرتبط با هر شغلی را در خود دارد. این امکان و نحوه استفاده درست از آن متاسفانه برای کاربران ایرانی چندان شناخته شده نیست. اگر از خود پرسیده اید که: «در لینکدین پروفایل کامل دارم، حالا چکار کنم؟» جواب این است که: به پالس سری بزنید و سری مقالات مرتبط با کار و صنعت خود را انتخاب کنید تا در صفحه خانه شما نمایش داده شوند. خیلی وقت ها که وارد لینکدین می شوید و ایده ای برای مطلب ندارید، کافی است یکی از مقالات را در همان صفحه اولتان باز کنید و بعد از یک مطالعه اجمالی آن را به اشتراک بگذارید. اکثر مطالبی که خود من به اشتراک می گذارم در همین پالس و در ظرف دو تا سه دقیقه پیدا کرده ام.

 

نکته: اگر مقاله ای را به اشتراک می گذارید، در یک یا دو خط دیدگاه خود را در مورد نکات مهم این مقاله در مورد آن بنویسید تا هم برای افراد شلوغ خلاصه ای از مطلب باشد و هم اینکه نگاه تخصصی خود را به مطلب افزوده باشید.

 

۱۲- افراد اثرگذار یا influencer ها را فالو کنید

از زمان رونمایی از بخش اثرگذاران یا influencers در لینکدین بیش از ۴۰۰ نفر از برجسته ترین و اثرگذارترین افراد جهان، از باراک اوباما گرفته تا ««ریچارد برانسون»، (Richard Branson ) به آن پیوسته اند و هر روز مطالب جذاب و اثرگذاری به اشتراک می گذارند که نگاه شما را به دنیا تغییر خواهد داد. لینکدین جدیدا این بخش را توسعه داده و افراد مهم صنایع مختلف هم به جمع نویسندگان این بخش پیوسته اند. بنابراین می توانید هم مطالب الهام بخش و رویاپردازانه افراد اثرگذار جهان را دنبال کنید و هم مطالب تخصصی حوزه صنعتتان.

مزایایی که  فالو کردن افراد اثرگذار در لینکدین:

دائما به سوژه های روز دنیا دسترسی دارید.

همواره محتوای جذاب برای به اشتراک گذاشتن دارید.

در نتیجه جستجوهای مرتبط بهتر و بالاتر نمایش داده می شوید.

لیست افراد اثرگذاری که آنها را فالو می کنید در پروفایل شما نمایش داده می شود و افراد با علائق شما و افراد محبوبتان آشنا می شوند و هم اینکه پروفایلتان پر و پیمان تر به نظر می رسد.

 

۱۳- کیلویی افراد را اضافه نکنید و به درخواست های ارتباط کیلویی جواب ندهید

رشد سریع تعداد ارتباطات در لینکدین بسیار جذاب است. حتما شما هم مثل من در اوایل ورودم به لینکدین به افرادی که تعداد ارتباطاتشان در پروفایلشان +500 یا +5000 نمایش داده می شود، حسرت خورده اید و تلاش کرده اید تا سریع ارتباطاتتان را افزایش دهید. اما صبر کنید و عجله نکنید. هر کسی را که دیدید به ارتباط دعوت (Invitation to Connect ) نکنید. من این کار را آن اوایل کرده ام و در بلندمدت هیچ ارتباط موثری از آن ارتباطاتی که آن طور ساختم به دست نیامد. افرادی را اضافه کردم که هیچ تخصصی نداشتند یا غیر از عکس های هنرپیشه های محبوبشان چیزی به اشتراک نمی گذاشتند. همین مساله حتی من را تا مدتی از لینکدین زده کرد. بعدها بود که فهمیدم مهمتر از تعداد ارتباطات، عمق و نوع آن مهم است. آنجا بود که برای ارتباط با افراد مهم و اثرگذار و متخصص برنامه ریزی کردم.

چند نکته برای اینکه ارتباطات کیفی و نه کمی ایجاد کنید:

قبل از ارسال دعوت به ارتباط، پروفایل فرد را ببینید. آیا آن فردی است که می تواند به دانش شما بیفزاید؟ آیا فردی است که دوست دارید مشتریتان باشد؟ آیا فردی حرفه ای است که داشتن ارتباط با وی می تواند سینرژی کاری برای هر دوتای شما ایجاد کند؟

قبل از قبول دعوت به ارتباط، پروفایل فرد را ببینید. دوباره همان سوالات قبل را از خود بپرسید. از نپذیرفتن درخواست دعوت ناراحت نباشید. قبول یا رد درخواست ارتباط حق شماست.

آیا فرد پروفایل شما را قبل از ارسال دعوت دیده است؟ لینکدین به شما اجازه می دهد بدانید که چه کسانی پروفایل شما را دیده اند. اینکه فردی اول پروفایل شما را ببیند و سپس درخواست دوستی ارسال کند نشان می دهد که آن فرد واقعا به ارتباط با شخص شما علاقه مند است و دنبال ارتباط کیلویی ایجاد کردن نیست.

به یاد داشته باشید که حتی کسانی را هم که به دایره ارتباطاتتان اضافه می کنید همه می بینند. این مثل این است که در یک مهمانی بقیه می بینند که شما با چه کسانی صحبت می کنید. آیا برایتان مهم است که بقیه بدانند که شما با افراد متخصص ارتباط می سازید؟

 


 ۱۴- در لینکدین زود محو می شوید، برای زنده ماندن این کارها را فراموش نکنید

لینکدین بر خلاف سایر شبکه های اجتماعی به شما اجازه نمی دهد تا آپدیت های یک فرد خاص را ببینید. آیا تا حالا تلاش کرده اید آپدیت های یک فرد خاص را مثلا در دو هفته گذشته ببینید؟ من یک بار ساعت ها گشتم و جوابم را در قسمت پشتیبانی لینکدین پیدا کردم که صدها نفر از نبود این امکان در لینکدین گله کرده بودند. (آپدیت در شهریور ۹۳: لینکدین این امکان را بسیار بی سروصدا و درجایی مخفی در پروفایل افراد قرار داده است. می توانید آپدیت های افراد را با کلیک بر روی فلش کنار دکمه «ارسال پیام» یا Send a Message و سپس با کلیک بر روی View Recent Activity مشاهده کنید)

البته دلیل نبود این امکان چندان هم بد نیست. این شما را مجبور می کند که دائم پست های جدید بگذارید تا در صفحات دیگران نمایش داده شوید و در غیر این صورت چیزی جز یک رزومه صرف در لینکدین نیستید. بنابراین برای آپدیت منظم و مرتب مطلب در لینکدین برنامه داشته باشید. پیشنهاد می کنم  به طور منظم روزی دوبار، یکی در ابتدای صبح و یکی در بعد از ظهر و یا ابتدای شب مطلب به اشتراک بگذارید تا همیشه در صفحات خانه دوستانتان نمایش داده شوید. اگر این برنامه ریزی برایتان سخت است از نرم افزار «بافر» یا Buffe App استفاده کنید. در این برنامه پروفایل لینکدینتان رو به آن وصل می کنید، ساعت هایی که می خواهید پست هایتان آپدیت شود را انتخاب می کنید و خیلی راحت مطالبتان را در داخل آن به اشتراک بگذارید. خود بافر، مطالب شما را در سر ساعت های مشخص شده به روی لینکدین (ویا توییتر و فیسبوک) شما می فرستند.

 

با عمل به این توصیه ها قول می دهم به زودی از لینکدین ارتباطات کاری بسیار خوبی برایتان ایجاد می شود. همین طور قول می دهم که این ارتباطات می تواند برای شما پول ساز باشد.

 منبع: اخبار رسمی

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
مدیریت کردن مهم‌ترین کارمندتان:
ساعت ٩:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٩  کلمات کلیدی:
 

کسب‌وکار یعنی مدیریت کردن افراد اما مهم‌ترین فردی که لازم است مدیریت کنید همیشه خودتان هستید. در ادامه چند قاعده آمده است برای این‌که حداکثر کارایی را از خود نشان دهید، صرف‌نظر از این‌که در کدام مرحله از مسیر شغلی خود قرار دارید.

1) نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنید.

هیچ‌کس در همه چیز خوب نیست و این شامل حال شما هم می‌شود؛ بنابراین، مانند آنچه در مورد فردی که به‌تازگی استخدام کرده‌اید انجام می‌دهید، لازم است ابتدا زمینه‌هایی را که به‌احتمال‌زیاد در آن‌ها موفق خواهید بود (نقاط قوتتان) و حوزه‌هایی را که احتمالاً در آن‌ها نیاز به کمک گرفتن از دیگران دارید (نقاط ضعفتان) ارزیابی کنید.

این کار بیش ازآنچه به نظر می‌رسد چالش‌برانگیز خواهد بود، زیرا که دیدی که خودتان نسبت به توانایی‌هایتان دارید همیشه با سوگیری همراه است. متأسفانه، میلیون‌ها انسان در دنیا پیدا می‌شوند که به‌اشتباه فکر می‌کنند بزرگ‌ترین نقاط ضعفشان بزرگ‌ترین نقاط قوتشان هست.

ساده‌ترین راه برای این‌که به شکلی بی‌طرفانه و واقع‌بینانه نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنید این است که برای این کار از فردی کمک بگیرید که به او اعتماد دارید، شما را در عمل دیده است و مهم‌تر از همه، حاضر است با شما صادق باشد.

شاید بهترین فرد برای این کار یکی از همکاران سابقتان باشد که هیچ دلیلی برای زیبا جلوه دادن مشاهدات خود ندارد. این فرد احتمالاً می‌تواند بینشی را نیز برای شما فراهم کند و کمک کند به شناخت بهتری از خود دست پیدا کنید.

زمانی که به یک تصویر واقع‌بینانه از خود دست پیدا کردید، این سؤال را از خود بپرسید: «اگر قرار بود من این فرد را مدیریت کنم، چگونه از نقاط قوتش بهره می‌بردم و نقاط ضعفش را پوشش می‌دادم؟»

پاسخ به این سؤال را به‌عنوان مبنایی جهت به‌کارگیری آنچه در ادامه متن آمده است، در نظر بگیرید.

2) دو دسته اهداف متعادل و چالش‌برانگیز برای خود تعریف کنید.

همان‌طور که هر مدیری می‌داند، مشخص کردن اهداف و مأموریت‌هایی برای هر یک از کارمندان مطمئناً امری ضروری است. بااین‌وجود هدف‌گذاری ممکن است کار ساده‌ای نباشد، زیرا اگر اهدافی که تعیین می‌کنید بیش‌ازحد ساده باشند، کارکنان حداقل توانشان را به کار خواهند بست، اما اگر بیش‌ازحد هم دشوار باشند، کارکنان دلسرد خواهند شد.

بهترین راه برای حل این معضل این است که دو دسته از اهداف داشته باشید: یک دسته حداقلی که دربرگیرنده چیزهایی است که می‌توانید به شکل متعادلی از خود انتظار داشته باشید و اهداف چالش‌برانگیز که دشوار اما درعین‌حال دست‌یافتنی هستند.

چالش مدیریتی در اینجا تشخیص این دو از هم است. خوشبختانه یک راه ساده وجود دارد تا دریابید آیا اهداف مطمئناً متعادل یا احتمالاً دست‌یافتنی هستند: گام‌های لازم برای تحقق هدف را زمان‌بندی کنید.

برای اهداف متعادل می‌توان گام‌هایی با بازه‌های زمانی بلندتری تعریف کرد به‌طوری‌که این اطمینان را خواهید داشت درهرصورت می‌توانید هر گام را کامل کنید. اهداف چالش‌برانگیز همیشه نیازمند گام‌هایی با بازه‌های زمانی فشرده‌تر خواهند بود و برای تحققشان لازم است هر چیزی طبق برنامه زمان‌بندی پیش رود.

به‌عبارت‌دیگر، تفاوت بین اهداف مطمئناً متعادل و احتمالاً دست‌یافتنی مسئله زمان است. اگر موعد مقرر برای دستیابی به یک هدف متعادل را کاهش دهید آن به یک هدف چالش‌برانگیز تبدیل می‌شود و بالعکس.

بر این اساس اهدافتان را تنظیم کنید.

3) از مدیریت ذره‌بینی خود دست بکشید.

هیچ‌چیزی سریع‌تر از مدیری که همیشه بالا سر کارکنان است و به آن‌ها می‌گوید دقیقاً چه باید بکنند، آن‌ها را به ورطه دیوانگی نمی‌کشاند. بااین‌وجود، درحالی‌که اغلب افراد از این مسئله آگاه هستند، بسیاری با بی‌فکری فعالیت‌های خودشان را با مدیریت ذره‌بینی پیش می‌برند.

خود را مدیریت ذره‌بینی کردن در قالب فهرست انجام کارهایی ظاهر می‌شود که روزبه‌روز بزرگ و بزرگ‌تر می‌شوند تا جایی که هیچ‌کسی قادر نخواهد بود تمام آن کارها را انجام دهد. چاره کار این است که به‌جای فکر کردن به کارهایی که باید انجام دهید به نتایجی فکر کنید که می‌خواهید به دست آورید.

به‌جای یک فهرست انجام کارها، یک فهرست دستاوردهای مورد انتظار داشته باشید. آنگاه همین‌طور که به هر موردی می‌رسید می‌تواند سریع‌ترین و ساده‌ترین راه برای تحقق آن را پیدا کنید. دراین‌بین، اشکالی ندارد اجازه دهید چیزهایی هم نادیده گرفته شوند.

یک نکته مهم: چیزهایی که نادیده گرفته می‌شوند درواقع از اول هم آن‌چنان مهم نبوده‌اند. زمانی که روی چیزهای واقعاً مهم (به‌جای فهرستی از کارها) تمرکز کنید تقریباً تمام موارد واقعاً مهم اول‌ازهمه به انجام می‌رسند.

4) به‌طور منظم عملکرد خود را ارزیابی کنید.

دلیلی وجود دارد که اغلب شرکت‌ها ارزیابی عملکرد دارند. این کار هم به مدیران و هم کارکنان کمک می‌کند دریابند چه چیزهای موفق (و چه چیزهایی ناموفق) بوده است و چه کارهایی لازم است انجام شود تا بتوان در آینده به موفقیت رسید.

دیوانگی است که به امید کس دیگری باشید (مثلاً یک مدیر دیگر) تا این خدمت اساسی را برای شما فراهم کند. درواقع، تنها چیزی که دیوانه‌وارتر است این است که اصلاً ارزیابی عملکردی نداشته باشید.

اگر می‌خواهید خود را به‌خوبی مدیریت کنید، حتماً باید فرایندی رسمی تدوین کنید تا اهدافی را که از قبل تعیین کرده‌اید در نظر بگیرید، آنچه را که به آن دست‌یافته‌اید با آن اهداف مقایسه کنید و سپس اهداف را تطبیق دهید.

اگر این کار را نکنید و برای این‌که دریابید آیا علمکردتان آن‌گونه دوست دارید هست صرفاً بر شهود خود تکیه کنید، مطمئناً سرانجام (و احتمالاً به‌سرعت) از مسیر خارج خواهید شد.

5) عواطف خود را مدیریت کنید.

مدیریت کارکنان بیش‌ازحد عاطفی امری دشوار است. آن‌ها به شکلی غیرمنتظره عصبانی می‌شوند یا برای روزها در وضعیت منفعل و پرخاشگرانه در تب‌وتاب هستند. وقتی می‌خواهید خودتان را مدیریت کنید، مطمئناً دوست ندارید که چنین کارمندی باشید.

یک ترفند برای کنترل عواطفتان این است که عواطف خود را به‌عنوان آنچه در واکنش به وقایع احساس می‌کنید نپندارید. در عوض، عواطفتان را به‌منزله رفتارهایی بگیرید که در واکنش به رویدادها از شما سر می‌زند.

تفاوت این دو امری بسیار مهم است: آنچه احساس می‌کنید همیشه خارج از کنترل شماست. برای مثال، اگر هوا سرد باشد، احساس سرما خواهید کرد. در مقابل، آنچه انجام می‌دهید همیشه در کنترل شماست و این امکان را دارید که تصمیم بگیرید آیا واقعاً می‌خواهید آن رفتار را انجام دهید.

برای مثال، فرض کنید یک مشتری مهم را ازدست‌داده‌اید. هنگامی‌که از عینک رفتار به عواطف بنگرید، در خواهید یافت انتخاب با شماست که با ترس و خشم واکنش نشان دهید («لعنت به این اوضاع!») یا با کنجکاوی و فکر مسئله را بررسی کنید («چرا ما آن‌ها را از دست دادیم؟»)

این مسئله در مورد عواطف مثبت نیز صادق است. اگر تنها درنتیجه برخی رویدادهای خارجی و خارج از اختیار شادی را تجربه کنید، خودتان را محدود کرده‌اید. در مقابل، اگر تصمیم بگیرید هر روز شادی «کنید»، چنین خواهید کرد.

6) مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرید.

شاید متوجه شده باشید که پنج گام قبلی همه به تصمیم‌گیری مربوط می‌شدند. این کار عمدی بود زیرا که اساساً کار هر مدیر خوبی تصمیم‌گیری است. بااین‌حال، جنبه دیگر تصمیم‌گیری پذیرفتن مسئولیت نتایج آن است.

هیچ‌چیزی آزاردهنده‌تر از این است که کارمندی نتواند چیزی را به انجام رساند و سپس تلاش کند تقصیر را به گردن کسی یا چیز دیگری بیندازد؛ اما با کمال تعجب، بسیاری از افراد این رفتار را در مورد خودشان تحمل می‌کنند.

درحالی‌که شما کنترلی بر وقایع ندارید، تصمیماتی که در واکنش به آن وقایع می‌گیرید (و گرفتید) در کنترل شماست. آن‌ها تصمیمات شما بوده‌اند (و هستند) و نتایج آن تصمیمات به شما تعلق دارند و نه کس دیگری.

رهبران فوق‌العاده همه از این امر آگاه هستند. آن‌ها هیچ‌گاه انگشت تقصیر به‌سوی کسی دراز نمی‌کنند و در عوض راه آینده را نشان می‌دهند.

منبع: Inc ،  بیزینس ترند

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
روندهای توسعه امنیت درسال 2014
ساعت ٩:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٩  کلمات کلیدی: امنیت ، بانک ، بانکداری الکترونیک

بسیاری از روند‌های امنیتی که در سال 2013 برشمرده شدند، در کنار روند‌های جدیدی که ظهور کرده‌اند، در سال 2014 نیز ادامه یافته‌اند. برخی از موارد امنیتی که در این متن بر‌شمرده شده‌اند، رشد قابل توجهی در سال گذشته داشته‌اند به طوری که توجه بیشتری را به دلیل ایجاد ریسک‌های بزرگ و تبعات بیشتر، می‌طلبند. 

روندهای  توسعه امنیت درسال 2014

به عنوان کاربر یا مدیر فناوری اطلاعات، توجه به روند‌های امنیتی و تهدیداتی که با آنها موجه می‌شویم از وظایف ماست. ریسک‌های جدید و پیش‌بینی نشده مطمئنا از آن جا سر در می‌آورند که ما انتظار آن‌ها را امن‌تر از سایر نقاط می‌دانیم.

حملات در قبال پلتفرمهای منسوخ و جدید

بسیاری از سیستم‌های عامل در سال 2010 انتشار پیدا کرده‌اند که می‌توان به ویندوز 8، MAC OS Mountain Lion، ‌اندروید 4 و IOS 6  اشاره کرد. با توجه به عرضه‌ بروزرسانی‌ها و سرویس پک‌ها و ویرایش‌های جدید، بازهم رایانه‌های خانگی و دستگاه‌های موبایل بسیاری در سال 2014 مورد هجوم و خرابکاری قرار گرفته‌اند. در واقع،‌ اندروید در دستگاه‌های موبایل و ویندوز در رایانه‌های خانگی دارای بیشترین هجوم بوده‌اند. در سال 2014 ویرایش‌های جدیدی از سیستم‌های عامل در دست طراحی هستند. علاوه بر ریسک‌های نامشخص در سیستم عامل‌های جدید، با  مشکلات دیگری نیز مواجه هستیم. از 8 آوریل 2014، پشتیبانی از ویندوز XP رسما به پایان رسیده است. این در حالی است که تا ابتدای سال 2014، هنوز 30 درصد سیستم عامل‌های ویندوز از این ویرایش استفاده می‌کنند. با اتمام پشتیبانی ویندوز XP بیشترین میزان از رایانه‌های شخصی، سیستم عاملی بدون پشتیبانی را اجرا می‌کنند. اما این امر پایانی بر ویندوز XP نخواهد بود و کسب‌وکارها با هزینه‌ای حدود 200 دلار در سال، پشتیبانی بیشتری خواهند داشت. بنابراین ویندوز XP تا 2016 نیز به کار خود ادامه خواهد داد.

اینترنت اشیا

در سال 2014، اینترنت اشیا به رشد خود ادامه خواهد داد. این ایده دستگاه‌ها را تنها دارای سیستم رایانه‌ای توکار در نظر نمی‌گیرد بلکه دستگاه‌ها را به گونه‌ای در نظر می‌گیرد که قابلیت‌هایی نظیر: اتصال به شبکه، تعامل‌پذیری بالا با سایر شبکه‌ها و حتی اتصال به اینترنت و کنترل در بستر آن را دارند. اشیایی چون لوازم خانگی هوشمند، ترموستات‌ها ، دزدگیرها، تلویزیون‌ها، کنسول‌های بازی، دوربین‌های IP ماشین‌های فروش، دستگاه‌های POS، سیستم‌های GPS و سیستم‌های درون اتومبیل را شامل می‌شود. اگر این دستگاه‌ها بدون درنظر گرفتن کنترل‌های امنیتی سخت‌گیرانه طراحی و ایجاد شوند، می‌توانند سبب افزایش حملات از راه دور و تحت کنترل هکرها شوند.

Ransom wareها

Ransomware‌ها مجموعه کدهای خرابکارانه‌ای هستند که اغلب محتوای رایانه قربانی را رمزنگاری کرده و سپس برای آزادسازی داده‌ها تقاضای پول می‌کنند. در سال 2012  این دسته از بدافزار‌ها باعث رسوایی‌های جبران‌ناپذیری شدند. در سال 2013، CryptoLocker بدافزارها را به مرحله‌ای جدید از موفقیت رساند.
CryptoLocker گونه‌ای از Ransom ware‌ است. این بدافزار دستگاه قربانی را با استفاده از مجموعه رمزهای در سیستم عامل مقیم با ادغامی ‌از رمزنگاری متقارن و نامتقارن، به طور کامل رمز نگاری می‌کند. با اتمام عملیات رمزنگاری بدافزار تقاضای پرداخت در زمانی معین را می‌کند و هشدار می‌دهد که در صورت عدم پرداخت فایل‌ها برای همیشه از دسترس خارج می‌شوند! سال 2014 سالی است که
Ransom ware‌ها تسلط بیشتری در عرصه‌ بدافزارها در اینترنت داشته‌اند.

پایش و رهگیری

در سال 2013، وسعت و عمق تاکتیک‌های پایش و رهگیری NSA (همانند سایر بخش‌های دولت ایالات متحده) فاش شد که منجر به مرور دوباره عادت‌های الکترونیکی ما شد. جدا از این که دادگاه‌ها این اعمال را قانونی بدانند یا نه، اینترنت دیگر بیگناه نیست. اگر نمی‌خواهیم که پایش شویم باید خدماتی را انتخاب کنیم که برای جلوگیری از رهگیری از روش‌های رمزنگاری در ارتباطات استفاده می‌کنند. البته ادعای این که اگر کاری نکنیم، دیده نمی‌شویم هم، ادعایی غلط خواهد بود.

حملات بی شمار به دستگاههای موبایل

با افزایش تعداد تبلت‌ها و تلفن‌های هوشمند، حملات موبایل به سطحی مشابه به حملات رایانه‌های شخصی رسیده است و به نظر می‌رسد در سال 2014 حملات رایانه شخصی را نیز پشت سر بگذارد. بسیاری از دستگاه‌های موبایل از سطح امنیت نسبتا کم برخوردارند و این جنبه‌های امنیتی دستگاه، اغلب به صورت پیش‌فرض غیرفعال هستند و بدتر آن که یک کاربر نهایی معمولا از جنبه‌های امنیتی دستگاه خود نیز بی اطلاع است و ریسک‌های محتمل را نادیده می‌گیرد. هر دستگاه  موبایلی بدافزارهایی مخصوص به خود دارد. بدافزارهای دستگاه‌های موبایل می‌توانند هم در منابع با واسطه و هم در فروشگاه‌های رسمی ‌پیدا شوند. موبایل‌ها معمولا شامل اطلاعات ذخیره شده‌ شخصی، محرمانه و مرتبط با کسب و کاری هستند که اگر این دستگاه‌ها گم شده و یا دزدیده شوند و یا حتی توسط هکرها از راه دور کنترل شوند، برای این اطلاعات محافظت ناچیزی وجود خواهد داشت.

کارتهای اعتباری

با شروع سال 2014، ایالات متحده از آخرین کشورهایی خواهد بود که هنوز از سازوکار قدیمی ‌تراکنش کارت‌های اعتباری با نوار مغناطیسی استفاده می‌کند. ترکیه تنها کشور پس از ایالات متحده است که هنوز با این تکنولوژی کار می‌کند. سایر کشورها از کارت‌های اعتباری استفاده می‌کنند که دارای چیپ‌های هوشمند می‌باشند. فناوری Chip&Pin سازوکار تراکنشی است که از کارتی فیزیکی، PIN و دستگاه کارتخوان هوشمند بهره می‌برد. متاسفانه بانک‌های آمریکایی مشتریان را در گذشته نگه داشته‌اند و از طرفی بسیاری از جرایم بانکی بر روی این مشکل تمرکز کرده‌اند. در اواخر 2013، حفره‌های امنیتی  با تمرکز بر دستگاه‌های 
POS ،Bloomingdaleها و سایر فروشندگان، حدود 130 میلیون آمریکایی را در معرض حملات کلاهبرداری کارت‌های اعتباری قرار داد که جنبه و اثرهای این حملات  هنوز در حال کشف هستند. بسیار عجیب است کلاهبرداری در سال 2014 کاربران کارت‌های اعتباری، از حساب خود را تجربه نکرده باشند. مطالعاتی در ایالات متحده می‌گوید که هر فرد با کارت اعتباری در معرض تمامی ‌حفره‌های امنیتی کارت‌های اعتباری در دهه‌ گذشته خود قرار دارد. برای سال 2014، برخی از بانک‌های ایالات متحده نیز به سمت سفارش و استفاده از کارت‌های Chip&Pin رفته‌اند. اما چندین سال طول می‌کشد تا تمام بانک‌ها خود را با افزایش نیازمندی‌های امنیتی تطبیق دهند.

 

BYOD

BYOD مفهومی ‌محبوب است که به کارکنان یک شرکت اجازه می‌دهد تا از دستگاه موبایل شخصی خود برای کار در شبکه‌ شرکت استفاده کنند. BYOD به میزان زیادی رضایت کاری کارکنان را افزایش می‌دهد اما این رضایت اغلب در سطح رضایت کسب و کاری که از آن بهره می‌برد، نیست. کار با انواع گوناگون دستگاه‌ها (هرکدام شامل عیوب، مشکلات، پیکربندی و جنبه‌های امنیتی خاص خود) پیچیدگی‌ها، مشکلات و اشتباهات خاص خود را به دنبال خواهند داشت. بعلاوه، این که مسوولیت دستگاه‌ها بر عهده‌ی چه کسی است، انتخاب نرم‌افزار‌های ممنوعه دارای چه ضوابطی است و چگونگی مدیریت داده‌ها از پیچیدگی‌های این موضوع هستند. بسیاری از محصولات مدیریت دستگاه‌ها
(Mobile Device Management) به منظور تسهیل شرایط به وجود آمده‌اند اما با این حال اجازه ورود به دستگاه‌های خارجی و شخصی به شبکه کسب‌وکار حرکتی عاقلانه به نظر نمی‌آید. در سال 2014 گستره‌ استفاده از BYOD افزایش خواهد یافت و این افزایش موجب افزایش حملات به شبکه اختصاصی از طریق دستگاه‌های

موبایل کارکنان خواهد شد.

کارکنان و ابزار شخصی

سایت‌ها و خدمات اینترنتی باید جذاب و عملیاتی باشند. آن‌ها اغلب به شکلی ساده طراحی می‌شوند تا پاسخگوی قابلیت‌ها و جنبه‌های بیشتری باشند. در مقابل نرم‌افزارهای کسب‌و‌کار داخلی، در داخل سازمان توسعه یافته‌اند و ممکن است دهه‌ها از عمرشان نیز گذشته باشد. کارکنانی که به اینترنت آشنایی دارند، شاید رغبت بیشتری برای استفاده از سرویس‌های اینترنتی به جای سرویس‌های داخلی شرکت داشته باشند. حتی اگر به سیاست‌های محکم و سخت در عدم استفاده آن‌ها منجر شود. اما طمع استفاده از خدمات اینترنتی برای حل مشکلات کارکنان را نمی‌توان بدون توجه به قوانین دست و پاگیر شرکت‌ها در نظر گرفت. برخی اوقات ممکن است کارکنان بجای پست الکترونیکی شرکت (با محدودیت‌های حجمی‌و آدرس و غیره) از یاهو، گوگل، Live و غیره استفاده نمایند که فاقد محدودیت‌های مطلوب هستند. در سال 2014، سازمان‌ها باید به گونه‌ای خود را به کارکنان نشان دهند که راه‌حل‌های داخلی را به خارجی ترجیح ‌دهند. ریسک افشای اطلاعات در چنین شرایطی قابل پیش‌بینی نیست و برخورداری از امنیت کافی بدون دانش و تجربه در دسترس نخواهد بود.

امنیت سایبری

اگرچه در سال 2013 و 2014 روندهای امنیت سایبری تقویت و یکپارچه شده‌اند، بازهم بسیاری از سازمان‌ها از امنیت مناسبی در قبال ریسک‌های خارجی برخوردار نیستند. امنیت تنها مسوولیتی برای حوزه فناوری اطلاعات یک سازمان نیست، بلکه همه افراد سازمان دارای مسوولیت امنیتی هستند.

اعتماد به هیچکس(TNO)

هیچ‌کس به‌اندازه خود شخص قابل اعتماد نیست، اگر اعتماد بیشتری به دیگران صورت گیرد، با ریسک بالاتری مواجه خواهید شد. این امر در سال 2013 مشهود بوده و در سال 2014 هم ادامه خواهد داشت. از قوانین اساسی TNO آن است که هیچ چیزی نباید از کنترل خارج شود.

اسپم و حملات فیشینگ

روز به روز به تعداد ایمیل‌ها و پیام‌های ناخواسته‌ای که برای کاربران ارسال می‌شود اضافه می‌شود. سال 2014 سالی خواهد بود که اسپم‌ها، حملات فیشینگ و سایر حملات مهندسی اجتماعی افزایش خواهند یافت. با چنین محیط گرانبهایی برای حمله‌کنندگان، چشم پوشی از حملات پرسود، بسیار سخت خواهد بود. به خطر افتادن فروش در اینترنت، هکر‌ها و انتشاردهندگان اسپم را به مجموعه‌ای دقیق از مشتریان متصل می‌کند که راهی دقیق‌تر برای فریب قربانیان خواهد بود.

شبکههای اجتماعی

فیس‌بوک، توییتر، گوگل+، لینکدین و سایر شبکه‌های اجتماعی قدرتمند، دارای محیطی امن نیستند. برخی می‌پندارند که چون فقط با اقوام، دوستان و همکاران خود در ارتباط هستند، در محیطی خصوصی قرار دارند. بسیاری از ارتباطات در این دست شبکه‌ها عمومی‌ است و بسیاری از ارتباطات و محتوای ارسالی توسط کاربران توسط هر شخص دیگری قابل دستیابی است. به همین علت استفاده از شبکه‌های اجتماعی به عنوان منابع داده‌کاوی برای اهدافی درست و یا نادرست در سال 2014  از سوی هکرها  ادامه خواهد یافت. از این رو توصیه می‌شود هر مطلبی را که ظن آن داده می‌شود که مشکلاتی را برای کاربر ایجاد ‌کند، ارسال ننماید.

تخلفات درون سازمانی

در سال 2014، تخلفات امنیتی درون سازمانی، رشد خواهند کرد. بسیاری از این‌ها نا‌خواسته هستند که سهوا موجب تخلف می‌شوند، معمولا از حملات مهندسی اجتماعی هکرها نشات می‌گیرند. متاسفانه فعالیت‌های عمدی نیز از جانب کارکنان دیده می‌شود، بازارهای سیاه زیرزمینی درحال رشد هستند و بر روی خرید و انتشار مطالب سرّی شرکت‌ها تمرکز دارند. بسیاری از کارکنان شرکت‌ها جذب وعده‌های مادی پرارزش می‌شوند که با فروش مستندات سازمانی بدست می‌آیند. همچنین نصب سخت‌افزار و نرم‌افزار‌های نفوذ نیز از طریق کارکنان باعث افشای اطلاعات می‌شود.

محاسبات ابری

خطر کشف اطلاعات در ابر حوزه‌ای دیگر از موارد امنیتی در سال 2014 است. بسیاری از ارایه‌کنندگان ابر، میزبانی خدمات را با استفاده از محصولات مجازی‌سازی ارایه می‌دهند که امکان کاهش هزینه در مقیاسی بزرگ را به آن‌ها می‌دهد. در زمان استفاده از سرویس‌های تحت ابر، امنیت افزایش نمی‌یابد بلکه ریسک‌های بیشتری محتمل خواهند بود. با آن که وعده‌های بزرگی از جانب سرویس‌دهندگان داده می‌شود، اما طبیعت ارتباطات راه دور، مجازی‌سازی و استفاده از منابع مشترک، آسیب‌پذیری بالایی را به همراه خواهد داشت. این نکته قابل توجه است که هرچه ابرها پرطرفدارتر و همه گیرتر می‌شوند، هدفی مهم‌تر برای هکرها خواهند بود.

مهندسی اجتماعی

در سال 2014 مهندسی اجتماعی در سطحی پیچیده‌تر خواهد بود. مهندسی اجتماعی نقطه ضعف امنیتی است که کارکنان عامل آن هستند. کارکنان یا وادار به افشا می‌شوند و یا فریب می‌خورند. مهندسان اجتماعی با استفاده از تکنیک‌های روانشناسانه، مطالعه‌ رفتاری افراد و حتی آزمون‌های پایلوت، به اهدافی مشخص حمله می‌کنند. مهندسی اجتماعی تعریفی همه جانبه و معین ندارد، اما به طورکلی از آسیب‌پذیری افراد نشات می‌گیرد.

حریم خصوصی

کاربران آنلاین در سال 2014 تجارب بیشتری در زمینه‌‌ از دست دادن حریم خصوصی کسب می‌کنند. به نظر می‌رسد سایت‌ها و سرویس‌هایی که با حریم خصوصی افراد در ارتباط هستند، سیاست‌های حریم خصوصی پیش‌فرض را به گونه‌ای تغییر می‌دهند تا اطلاعات افراد جنبه‌های عمومی‌تری پیدا کند. به طور کلی کاهش حریم خصوصی در فضای آنلاین و آفلاین ادامه خواهد داشت.

کلید عمومی

در سال 2013، شواهدی مبنی بر اتمام زمان استفاده از RSA کشف شد. RSA  به‌طور گسترده‌ای از الگوریتم‌های رمزنگاری کلید عمومی ‌استفاده می‌کند. اولین نمونه از این الگوریتم‌ها در سال 1977 ایجاد شد. به همین دلیل گروهی از هکرها موفق به کشف کلید عمومی ‌برخی از سازمان‌ها شده‌اند. حملات به این الگوریتم  شبیه به حملات کرک پسورد است.

نتیجهگیری

با توجه به آن چه گفته شد، در سال 2014، جنبه‌های امنیتی بسیاری برای بررسی وجود دارند. فناوری اطلاعات مفهومی‌ جوان است و انسان هنوز درک کاملی از آن پیدا نکرده است. خوشبختانه متخصصین امنیت تلاش‌های بسیاری را در جهت ارایه امنیت شایسته می‌کنند. باید به این نکته توجه داشت که در رویارویی با مشکلات امنیتی می‌بایست گوش به زنگ و هوشیار بوده و به همه چیز شک کرده و از ریسک‌ها اجتناب کرد.

منبع: ماهنامه بانکداری مجازی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
۱۰ عادت بد که کارآفرینان بعد از فارغ‌التحصیلی باید فراموش کنند
ساعت ٩:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٩  کلمات کلیدی:
۱۰ عادت بد که کارآفرینان بعد از فارغ‌التحصیلی باید فراموش کنند

بله! بالاخره تمام شد و از خط پایان گذشتید. حالا با در دست داشتن این مدرک می‌توانید تجارتی را که سال‌ها برای راه‌اندازی‌اش تلاش کرده بودید شروع کنید، این‌طور نیست؟ نخیر این‌طور نیست، کجا با این عجله؟ پس از این همه سال که مدام درس خواندید و در کلاس‌های مختلف حضور داشتید‏، ممکن است چند عادت بد را با خودتان از دانشگاه به زندگی واقعی آورده باشید.
قبل از هر اقدامی اول این ۱۰
عادت بد را همان جا پشت در خوابگاه رها کنید تا یک شروع محکم و آینده‌دار داشته باشید:

۱٫ تعلل در انجام کارها
ممکن است طی دوران تحصیل‌تان توانسته باشید یکی دو تا پروژه یا کلاس را پشت گوش بیندازید یا در انجام‌شان تعلل کنید و اتفاق خاصی نیفتاده باشد؛ اما در اقدام برای شروع یک آرزو، انداختن کارها به دقیقه نود مخرب‌ترین عادت است. باید مطمئن باشید که همه چیز در اسرع وقت و زمان مناسب خودش انجام می‌شود. امروز و فردا کردن باعث ایجاد دردسرهای غیر قابل پیش‌بینی می‌شود و تجارت شما را به سمت و سوی مشکلات بزرگی مثل عدم رضایت مشتری سوق می‌دهد.
۲٫ لباس نامناسب
روزهای تی‌شرت و شلوار راحتی دیگر تمام شد. آن نوع لباس پوشیدن برای دانشگاه و فضاهای دوستانه مناسب بود. حالا دیگر باید لباس‌های متشخصانه را از کمد درآورید و درخور یک کارفرما لباس بپوشید. نوع پوشش شما مستقیما نمایانگر شخصیت‌تان است. اگر به جلسه مهم یا مذاکره سرنوشت‌سازی می‌روید حواس‌تان به خط اتوها باشد. اگر به کمدتان نگاه می‌کنید و دنبال لباس مناسبی برای محل کار می‌گردید گزینه‌ای را انتخاب کنید که در آن احساس خوب و راحتی دارید و صد البته از بیرون شما را یک شخص حرفه‌ای و مقید معرفی کند.
۳٫ فرستادن بی‌وقفه پیامک
درست است که جهان امروز گرایش به تکنولوژی‌های جدید دارد و یکی از این فناوری‌های بسیار محبوب بین دوستان و همکاران فرستادن پیامک است. اما موقعیت‌هایی هم وجود دارند که در آن باید به جای نوشتن، گوشی تلفن را بردارید و صحبت کنید. یکی از این موقعیت‌ها وقت کسب و کار است. واقعا این کار را ممنوع کنید. وقتی در حضور ارباب رجوع همیشه نگران پیامک‌های جدید بر تلفن همراه‌تان باشید به مشتری و کسانی که کنار شما هستند بر می‌خورد و فکر می‌کنند به آن‌ها اهمیت نمی‌دهید. واقعا کمی گستاخانه به نظر می‌آید. از این به بعد قرار است موقعیت اجتماعی‌تان دستخوش تغییرات مثبت شوند، پس عادات‌تان را هم باید تغییر دهید.
۴٫ قراردادن تمام اطلاعات خصوصی در اینترنت
عکس‌های تعطیلات بهاری و دوستان مختلف‌تان را در سایت‌های اینترنتی قرار ندهید. این تفریحات تا قبل از فارغ‌التحصیلی و در جمع دوستان و هم‌کلاسی‌ها شاید جالب بود، اما حالا اصلا فکر خوبی نیست که تمام جزئیات زندگی‌تان را در دسترس عموم قرار بدهید. تنظیمات فضای خصوصی و محرمانگی این سایت‌ها مدام در حال تغییرند و ممکن است متوجه نشوید که اطلاعات خصوصی‌تان در دسترس چه کسانی قرار می‌گیرد.
۵٫ زندگی دانشجویی
دیگر این مرحله را گذرانده‌اید و فراز و نشیب‌هایش را چشیده‌اید. حالا می‌خواهید چیزی به وجود بیاورید که جهان تا به امروز به چشم ندیده است. به عنوان یک کارآفرین جوان می‌توانید از تجارب و روابط دیگران برای موفقیت استفاده کنید و لازم می‌بینم یادآوری کنم که این تجربیات به دوران دانشگاه ختم نمی‌شود. مکالمه‌های طولانی مدت با قشر به خصوصی از دوستان را فراموش کنید. در عوض باید مکالمات را تا جای ممکن کوتاه اما همه گیر کنید. یعنی درباره مسائلی بحث کنید که در کوتاه‌مدت به نتیجه می‌رسند و دامنه افراد بیشتری را برای شرکت در بحث شامل می‌شود.
۶٫ مهمانی‌های مکرر
خواب کافی مساله بسیار مهمی است، به ویژه وقتی کارآفرین تازه‌کاری هستید که می‌خواهد تجارت جدیدی را شروع کند. در دوران دانشجویی انتخاب میان شب‌نشینی با دوستان و در سوی دیگر خواب راحت و کافی واقعا سخت است. اما وقتی لباس کارفرمایی‌تان را به تن می‌کنید باید همیشه آماده و سرحال باشید تا بتوانید در مواجهه با مسائل دشوار تصمیمات درست بگیرید. برای تفریح همیشه وقت هست اما دنیای واقعی پیرامون مسائل واقعی و روزهای کاری می‌چرخد و باید بتوانید بین کار و تفریح تعدیل ایجاد کنید.
۷٫ غیر واقعی بودن
در طی دوران دانشگاه ممکن است حین تقلب کردن مچ‌تان را گرفته باشند یا از یکی دو تا دروغ مصلحتی قسر در رفته باشید. آن روزها تمام شدند. این خیلی مهم است که یک کارفرما درباره خدمات و محصولاتش با مردم صادق باشد. انتظارات‌تان را بیان کنید و انتقادات‌تان را صادقانه مطرح کنید و تا جایی که ممکن است از غلوکردن پرهیز کنید.
۸٫ پیداکردن ساده‌ترین راه
استفاده از حل تمرین‌ها و جزوه‌های کمکی دروس سخت دانشگاهی خیلی وقت‌ها زندگی‌مان را نجات داده‌اند اما در زمینه کاری، میان‌برها ممکن است دقیقا بدترین راه حل باشند. کارآفرینی سفری است که در آن هیچ ضمانتی وجود ندارد. وقتی حرف تحقیق، تطابق و تولید به میان می‌آید کارآفرین موفق کسی است که پی‌گیر و سخت‌کوش باشد. خلاقیت تقلب‌کردنی نیست!
۹٫ وابستگی به دار و دسته خاصی از دوستان
دانشگاه از بیرون یعنی جایی برای تعامل با همه جور آدم و همه جور تفکر و تلاش برای سازگاری با آن‌ها؛ اما وقتی وارد آن می‌شوید زیاد هم با دبیرستان فرق نمی‌کند. معمولا با گروهی از افراد رابطه برقرار می‌کنید و دوست می‌شوید که مشابه‌ترین تفکر و منش را با شما دارند و ارزش‌های‌تان به هم نزدیک است. اما این افراد لزوما در زمینه کاری هم با شما هم‌عقیده نیستند و ممکن است باعث پیشرفت شما و تجارت‌تان نشوند. یا اصلا شاید خود شما نخواهید در شیوه اداره کارتان نظر بدهند. دنبال افراد فرا جهش‌کننده و فعال باشید، مهارت‌های‌شان را ارزیابی و در نهایت اگر صلاح دانستید استخدام‌شان کنید.
۱۰٫ زیاده‌خوانی
از نظر من واقعا بدترین عادت دوران دانشجویی زیاده خوانی‌های شب امتحان است. کلاس‌ها تمام شده، کتاب‌خانه‌ها پر و هر کسی را که می‌بینی از کار و مطالعه سخت امتحان شکایت می‌کند. واقعیت این است که کارآفرینی یک روند شب امتحانی دائم است. یک درگیری همیشگی که اگر کارآفرین تازه‌کار و باهوش بتواند لذت بردن از این روند ثابت را پیدا کند‏، موفقیتش را تضمین کرده است.
ترجمه: نیوشا عاشورزاده

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
زبان بدن شما هویت شما را شکل می‌دهد
ساعت ٩:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٩  کلمات کلیدی:

free-download-5

زبان بدن بر دیدگاه دیگران درباره‌ی ما تاثیر می‌گذارد، اما ممکن است نگاه ما بر خودمان را نیز تغییردهد.

اِمی کادی، روانشناس اجتماعی، نشان می‌دهد که چگونه «ژست قدرت» – قرار گرفتن در حالتی از اطمینان، حتی هنگامی که ما احساس اطمینان نداریم- می‌تواند بر سطح تستسترون و کورتیزول در مغز تاثیر بگذارد، و حتی ممکن است تاثیراتی بر فرصت‌های ما در زندگی بگذارد.


click

دانلود ویدئو اِمی کادی

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
به چه کسی می‌توانید اعتماد کنید
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی: زبان بدن ، اعتماد

قبل از امید بستن به دیگران این ۴ اصل را به خاطر داشته باشید.
  نوشته دیوید دستینو

تصور کنید مسوول رایزنی برای یک قرارداد چند ساله برای برون‌سپاری خدمات به یک سازمان بسیار بزرگ هستید. مشتری به شما می‌گوید که شرکت او می‌خواهد قرارداد را برای سطح مشخصی از خدمات منعقد کند. اما او تمایل دارد که خدمات بیشتری را خارج از بحث قرارداد از شما طلب کند با این شرط که شما قادر باشید از عهده تامین منابع کافی برای آنچه مازاد قرارداد قرار است انجام گیرد برآیید. آیا شما باید بپذیرید؟
تصور کنید که یک شریک بالقوه تجاری مبلغی به ارزش دوازده میلیون از مبلغ خدمات شما را خریداری کند، اما قادر است تنها مبلغ ۱۰ میلیون آنرا بپردازد چرا که با کسری بودجه مواجه است. چشم امید او به درآمدهایی است که در آینده بر اثر بهبود شرایط حاصل خواهد شد و بر این باور است که هیچ تعهد دیگری نیز نمی‌تواند به شما بدهد. آیا شما باید با او وارد معامله شوید؟ موقعیت‌هایی نظیر این دو نشانگر دو راهی‌های تصمیم دشوار برای هر مدیری است. پاسخ واضح نیست. اگر شما انتخابتان اعتماد به مشتری جدید یا کارگزار جدید و یا همکارتان باشد این امر موجب آسیب‌پذیری‌تان می‌شود. خروجی شما چه از لحاظ مالی و چه سایر جهات اکنون به میزان تعهد آنها به قرارداد بستگی دارد. اما اگر شما بر تایید هر یک از ادعاها اصرار بورزید و بیش از حد به جزئیات قرارداد توجه کنید خود بخود موجب کاهش سرعت و افزایش هزینه‌ها شده و خودتان را به دردسر می‌اندازید.
دو سناریوی بالا از طرف یکی از دوستان من که از این به بعد او را «باب» صدا می‌زنیم مطرح شد. شخصی که در یکی از بزرگترین شرکت‌ها‌ی مشاوره‌ای جهان مشغول به کار است. هرچند وی با هر دو مورد بالا موافقت کرد، اما دلیل موافقت وی متفاوت بود. مشتری اول موافقت باب را برای تایید قرارداد گرفت و او و شرکتش ابتکار عمل در روابط بین شرکت باب و شرکت خود را به دست گرفتند و توانستند نظرات خود را به شرکت باب دیکته کنند. با گذشت زمان این شرکت برای او مشخص کرد که اگر خواسته‌های فزاینده و نامعقول و غیرمنطقی شرکت‌شان توسط شرکت باب تامین نشود، وی به سادگی به سمت یک تامین‌کننده دیگر تغییر جهت خواهد داد. مشتری دوم اما در مقابل صداقت خود را اثبات کرد و در طول مدت زمان طولانی یک درآمد طولانی برای شرکت باب ایجاد نمود. درآمدی بیش از تخفیفی که در ابتدای قراداد از آنها گرفته بود.
موفقیت در تجارت و کسب‌وکار بدون شک نیازمند اعتماد به سایرین است. اما سوال اینجاست چه میزان اعتماد و به چه کسی؟
دهه‌ها تحقیق علمی نشان داده است که دقت افراد در تصمیم اینکه به چه کسی اعتماد کنند و به چه کسی اعتماد نکنند تنها به میزان اندکی از انتخاب بر مبنای شانس بهتر است. اما این به این معنی نیست که اعتماد کاملا غیر قابل پیش‌بینی است. بلکه بدان معناست که راهنمایی که اغلب ما در پیش‌بینی‌های خود از آن استفاده می‌کنیم اشتباه هستند. ما همواره توجه بسیار زیادی به شهرت و احتمالی که قبلا درک شده می‌کنیم. اما این حقیقت را نادیده می‌گیریم که رفتار انسانی بسیار حساس و پیچیده است و می‌تواند با شهود ما خیلی بهتر درک شود. بنابراین وقتی که صحبت پول و منابع سازمان شما در میان باشد شما چگونه می‌توانید کار بهتری انجام دهید و میزان اعتماد پذیری دیگران را مورد سنجش قرار دهید و شانس خود را برای موفقیت بالا ببرید؟ این مقاله یک تحقیق نوآور را نشان می‌دهد و به شما می‌گوید که چگونه اعتمادپذیری کار می‌کند و با چه چیزی سر و کار دارد و تلاش دارد که با تثبیت چهار نکته در ذهن شما انجام دادن یا ندادن یک کسب‌وکار با یک شریک را توضیح دهد.

 

درستکاری می‌تواند دستخوش تغییر شود

بسیاری از مردم شهرت و اعتبار یک سازمان را به عنوان نماد درستکاری آن می‌شناسند. اینکه یک سازمان در گذشته قابل اعتماد بوده؟ آیا مشتریان پیشین سازمان همکاری با آن را تایید می‌کنند؟ پاسخ دادن به این سری سوالات در دنیای تجارت بسیار مورد کنکاش قرار گرفته است. ده‌ها وب‌سایت و منبع برای پاسخگویی به این نیاز طراحی شده است، اما کماکان مشکلی برای این قبیل استراتژی‌ها وجود دارد. اما علی‌رقم باور عام درستکاری همواره یک خصلت ثابت نیست. یک شخص که عادل و درستکار بوده در گذشته لزوما در آینده نیز مطابق عدالت و درستکاری رفتار نمی‌کند.
برای درک موضوع نیاز است که این باور مردم که گریبان‌گیر آنهاست را کنار بگذاریم. مفهوم شیطان و فرشته. جز در مورد روان‌پریشی حاد ذهن به هیچ وجه به این شکل رفتار نمی‌کند بلکه به دو داده اتکا می‌کند. کوتاه مدت و بلند مدت. و تقابل بین این دو است مشخص می‌کند که در هر لحظه درستکای فرد به چه صورت باشد. افرادی که به تعهد خود پایبند نیستند مثلا قول انجام کاری را می‌دهند که قادر به انجام آن نیستند ممکن است در کوتاه‌مدت بتوانند به مزایایی دست یابند، اما در دراز مدت آنها در کسب مزایای بیشتر در اثر کار کردن با همان شریک و همکاری که قبلا به او متعهد نبوده‌اند باز می‌مانند. کدام حالت بهتر است؟ پاسخ این سوال بر می‌گردد به اشخاصی که درگیرند و موقعیتی که شخص در آن قرار می‌گیرد.
تقلب کردن. من و کلرمونت مک‌کنا که روانشناس پیرکارلو والسولو است، آزمایشات بسیاری را ترتیب داده و به یک نتیجه غیرقابل باور رسیدیم! اینکه ۹۰درصد مردم که بیشتر آنها از نظر اخلاقی خودشان را وارسته و والا نیز می‌دانند در شرایطی که بدانند به دام نمی‌افتند به شیوه‌ای که درستکارانه نیست و ناصحیح است، رفتار خواهند کرد. اما چرا؟ گمنامی یعنی هیچ هزینه طولانی مدتی وجود ندارد. تحقیقات نشان می‌هد بیشتر افرادی که تقلب می‌کنند حتی عمل خود را به عنوان یک کار نادرست نمی‌پذیرند. آنها رفتار خود را منطقی می‌دانند حتی زمانی که سایرین را در حالت مشابه محکوم می‌کنند.
نتیجه شفاف است. درستکاری بستگی به شرایط دارد. اگر پیمانکار تضمین دهد که کار تحت فشار زیاد کاهش هزینه‌ها برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده انتهای سال است، توجه افراد به نگرانی‌های کوتاه‌مدت محدود می‌شود و احتمالا موجب می‌شود که درستکاری دچار خدشه شود. به طریق مشابه اگر یک فروشنده درصدد انعقاد یک قرارداد بزرگ باشد اما نقشه او ترک شرکت در کوتاه مدت است محاسبات بسیار ساده می‌شود. با همه درخواست‌ها موافقت می‌کند و هر چه پیش آید خوش آید. پس بخاطر داشته باشید که شهرت بدست آمده از رابطه با یک مشتری با مجموعه‌ای از هزینه‌ها و سودها همواره قابل استناد نیست و با تغییر شرایط رابطه می‌تواند دستخوش تغییر شود.

 

۴ علامتی که نمی‌توان اعتماد کرد!
برخلاف تصور عمومی، هیچ چیز واحدی برای تشخیص صداقت/دروغ وجود ندارد. در عوض شما می‌تواند به این ۴ نشانه توجه کنید تا در جمع‌بندی نهایی اعتماد کردن/نکردن به شما کمک نماید.
دور گرفتن بدن از شخص مقابلصفحه 104

 

 

لمس دست‌ها

 

لمس صورت

 

دست به سینه بودن

 

قدرت می‌تواند باعث ایجاد صدمه شود.

شما انتظار دارید کدام یک از افراد زیر افراد درستکارتری باشند. شخصی که یک کت و شلوار با مارک عالی پوشیده یا کسی که یک کت اسپرت به تن دارد و آنرا از مغازه دست دوم فروشی خریده است؟ هرچند که لباس ممکن است عامل بی ربطی به نظر برسد اما تحقیقات پاول پف, که یک روانشناس اجتماعی در برکلین است، نشان می‌دهد شرایط اقتصادی و اجتماعی هر فرد می‌تواند پیشگوی وضعیت صداقت و درستی وی باشد. مشخص شده است که بهبود جایگاه و قدرت دوشادوش و دست در دست کاهش صداقت و اعتمادپذیری حرکت می‌کند. در یک تجربه پف و همکارانش از تعدادی از شرکت‌کنندگان خواستند تا نقش یک مصاحبه‌گر شغلی را بازی کنند. از شرکت‌کنندگان خواسته شده بود تا برای یک موقعیت شغلی که تنها برای مدت کوتاهی و حدود شش ماه است شخصی را انتخاب کنند در حالیکه یک کاندیدای بسیار مناسب که برای این شغل مناسب بنظر می‌رسید تنها حاضر بود برای همکاری بلند مدت کار کند. وقتی از آنها خواسته شد که خودشان را برای رویارویی با یک کاندیدا آماده کنند که شرایط را در مورد مدت زمان شغل بگویند مصاحبه‌کنندگانی که دارای جایگاه اجتماعی بالاتری بودند نه تنها از گفتن حقیقت چشم‌پوشی کردند بلکه اذعان داشتند که حتی اگر فرد از آنها سوالی نیز بپرسد به او دروغ خواهند گفت.
برای موردی از این قبیل و موارد مشابه ممکن است این سوال به ذهن شما خطور کند که افراد ثروتمند کمتر قابل اعتماد هستند تا افراد فقیر. اما این در واقع دقیقا کیس مورد نظر نیست. صداقت شخص وابسته به احساس مرتبط وی به قدرت است. به عبارتی به میزان آسیب پذیری او وابسته است نه به میزان پولی که در بانک دارد و یا ثروت او. تحقیقات جوریس لامرس روانشناس دانشگاه کالگن، بر این امر صحه گذاشت. وی بصورت تصادفی از افرادی که ثبت نام کرده بودند خواست تا به عنوان یک رئیس یا مرئوس در دفتر شبیه‌سازی شده شروع به کار نمایند. وی مشاهده کرد که افراد بصورت موقتی خود را در جایگاه بالاتر قرار داده و رفتارهای ریاکارانه از خود نشان می‌دهند. آنها در قضاوت دیگران بسیار سریع عمل می‌کردند و دیگران را بدون اخلاق و خودپسند می‌دانستند ولی رفتار خود را کاملا قابل قبول می‌خواندند. وقتی شخصی جایگاهی بالاتر از شما دارد و یا حتی خودش اینطور فکر می‌کند مغزش به او می‌گوید شما بیشتر به او نیاز دارید تا او به شما. در نتیجه او بیشتر به ارضاء نیازهای کوتاه‌مدت خود می‌اندیشد و کمتر در مورد مسائل بلندمدت احساس نگرانی می‌کند. حتی در مورد پیامدهای بلندمدت ناصادق بودن احساس نگرانی می‌کند. از این رو زمانیکه تصمیم می‌گیرید که به چه کسی اعتماد کنید باید تفاوت‌های قدرت را در نظر بگیرید. از قبیل قدرت‌های تازه بدست آمده و یا موقتی شخص. اگر یک همکار شما تازه ارتقاء یافته و یا برای یک کار بزرگ انتخاب شده است ممکن است نسبت به سابق به برخی ارتباطات کمتر اهمیت نشان دهد و یا شرکت‌های برجسته ای که از شهرت خوبی برخوردارند به این معنی نیست که با مشتریان خرد خود همچون مشتریان بزرگ خود رفتار می‌کنند.

 

اعتماد اغلب بی کفایتی به بار می‌آورد.

پوشیده نیست که همه چیز تنها به صداقت صرف ختم نمی‌شود بلکه شایستگی نیز حائز اهمیت است. صداقت یک فرد زمانی که توانایی‌های او کارآمد نباشد اصلا به چشم نمی‌آید. به شکل پایان‌ناپذیری مغز ما این رفتار را از همان دوران کودکی درک نمود است. برای مثال تحقیقات پروفسور پاول هریس از دانشگاه ‌هاروارد نشان داد که کودکان با سن ۴ سال بیشتر اشتیاق داشتند اطلاعاتی را باور کنند که آموزگارانی که به نظر آنها شایسته‌تر بودند به آنها انتقال می‌دادند. اطمینان بسیار واژه اغواکننده‌ای است و ما معمولا علاقه داریم به کسانی که اعتماد به نفس بالایی دارند اعتماد کنیم.خصوصا زمانیکه پای پول و منابع در میان باشد. برای مثال، مردم علاقمندند که اطمینان کنند و از اطلاعاتی استفاده کنند که توسط افرادی که بنظرشان معتمد هستند ارائه شده‌اند. و از این اطلاعات برای کسب سود در کارها و مشکلات خود استفاده نمایند. در تحقیقات خود من و لیزا ویلیام از دانشگاه نیو سوث، دریافتیم که افرادی که در گروه‌های تازه شکل گرفته احساس غرور می‌کنند، کسانی هستند که به سرعت به مقامی در گروه دست یافته‌اند حتی با وجود اینکه غرور آنها نشات گرفته از فعالیت‌شان در گروه نباشد.
اما بسیاری مواقع در ارتباط دادن اعتماد به‌نفس افراد با نشان دادن توانایی‌هایشان دچار خطا می‌شویم. برای مثال اگر شخصی ادعای شجاعت بکند و بتواند این ادعایش را با یک عملکرد مشخص پشتیبانی نماید خطری تهدید نمی‌کند اما مشکل زمانی رخ می‌دهد که شما ناگهان با شانه خالی کردن از طرف مقابل در مورد کاری مواجه شوید. پس بهترین راه برای ارزیابی شایستگی چیست؟ با وجود اینکه شهرت همواره یک نشانگر خوب برای میزان صداقت نیست اما می‌تواند یک پیش‌گوی قابل استناد از میزان شایستگی باشد. به این دلیل که توانمندی‌ها همواره ثابت باقی می‌ماند، فارغ از اینکه چه ارتباطی بین کار انجام شده و پاداش دریافت شده وجود داشته باشد. از این رو در معرض مسائل اخلاقی قرار نمی‌گیرید. از این رو زمانی که شما بخواهید در مورد رهبران و گردانندگان یک سازمان اطلاعاتی بدست بیاورید و توانمندی و شایستگی آنها را مورد سنجش قرار دهید بهتر است که با کارکنان قبلی و حال حاضر آنها، تامین‌کنندگان و مشتریان آنها صحبتی داشته باشید تا از صحت کار آنها اطمینان حاصل کنید.

 

اعتماد به احساس درونی‌تان کار اشتباهی نیست.

محققان در دانشگاه، کسب‌وکار و کارهای نظامی سال‌ها تلاش کردند تا روش‌ها و متدهای بسیار اندکی را برای شناسایی میزان اعتمادپذیری افراد کشف کنند اما علی‌رغم تمام تلاش‌های آنها هنوز هم احساس کمبود در این زمینه وجود دارد. تمام آنچه که دانشمندان در تلاشند تا به شما یاد بدهند که چگونه دروغگو‌ها را از روی رفتار و زبان بدنشان تشخیص دهید، هیچ بنیان تجربی و قوی ندارد. در تازه‌ترین گزارشی که توسط دفتر حسابداری دولت منتشر شد، حتی تاکتیک‌هایی که سازمان امنیت ملی و آژانس TSA از آن استفاده می‌کند نیز خیلی قابل استناد نیستند. البته بسیار هیجان‌انگیز است که با نگاه کردن به یک شخص و توجه به گفته‌های او تشخیص دهیم که قابل اعتماد است یا نه. آیا لبخند او مصنوعی بوده؟ حالت چشمانش نشان‌دهنده چه چیزی است؟ واقعیت این است که یک سرنخ به تنهایی می‌تواند گمراه کننده باشد. اگر شخصی دست به صورت خود بزند ممکن است به صورت ناخودآگاه در صدد پنهان کردن چیزی باشد اما احتمال دارد که واقعا در اثر خارش صورتش اینکار

را انجام داده باشد. برای اینکه دقت این اطلاعات را بالا ببریم لازم است که مجموعه‌ای از سرنخ‌ها را دنبال نماییم. دنبال کردن مجموعه‌ای از سرنخ‌ها باعث بالا رفتن دقت پیش‌بینی و آشکار سازی حرکات می‌گردد اما کار خوب اینست که بسیاری از ما بطور غریزی نیز این کارها را انجام می‌دهیم.
در تحقیقات اخیر با همکاران در کرنل و MIT از افراد فیلم‌هایی تهیه نمودیم با عنوان خلاصه «اجازه دهید شما را بشناسیم» که اینکار بصورت رو در رو و یا بصورت چت آنلاین بود. این کار قبل از اینکه آنها وارد بازی اقتصادی که علاقه‌شان به مشارکت خلل وارد می‌نمود شوند اتفاق می‌افتاد.
اگر چه میزان همکاری در هر دو گروه یکسان بود، اما پیش‌بینی افراد در اینکه گروه‌های آنها در هنگام معاوضه مالی به چه صورت عمل خواهند نمود، در حالتی که آنها تعامل رو در رو داشتند، بسیار دقیق‌تر بود. این یعنی سیگنالی مربوط به اعتماد وجود دارد.
برای فهمیدن آنچه که وجود دارد، ما برخی از نشانه‌های غیرشفاهی را که باعث تصور «این افراد قابل اعتماد نیستند» می‌شوند، را ثبت نمودیم. چهار حرکت را تشخیص دادیم، لمس بازو، لمس دست و صورت که نشانه میزان اعتمادپذیر بودن افراد است. هر چقدر که فرد این کارها را بیشتر انجام دهد بیشتر این حس را القاء می‌کند که او از شریک‌شدن سود با هم‌گروهیان امتنا خواهد کرد. و هرچقدر که این کارها بیشتر از فردی مشاهده شود بیشتر این حس که او متقلب است را القاء می‌کند. جالب‌تر از همه اینست که افرادی که با هم به صورت رو در رو برخورد دارند اصلا آگاه نیستند که دارند از این علائم استفاده می‌کنند که نشانه عدم اعتماد است. آنها شهودی حاکی از صحت این مطلب از خود بروز می‌دادند بدون اینکه بدانند چرا این‌گونه عمل می‌کنند.
زمانیکه این آزمایش تکرار شد، با ایجاد یک تغییر بزرگ: شرکت‌کنندگان بجای انسان با یک ربات در تعامل قرار گرفتند که به این صورت برنامه‌ریزی شده بود که این ۴ حالت را بیشتر انجام دهد. ربات دارای کنترل بسیار دقیق بود. این ربات حرکات مورد انتظار را به صورت خوبی انجام می‌داد به طوریکه یک انسان نمی‌توانست اینطور انجام دهد. در واقع ربات‌ها قدرت این ۴ حرکت را به خوبی نمایش دادند. و نتیجه دقیقا مطابق آن چیزی بود که انتظار داشتیم. زمانی که افراد این حرکات را از ربات مشاهده می‌نمودند گزارش می‌دادند که اعتماد زیادی به او نداشتند و انتظار داشتند که ربات آنها را گول بزند.
این تحقیق نشان می‌دهد که ذهن ما برای اعتماد نمودن بر اساس یکسری فاکتور ساخته شده است. آنها همینظور اذعان نمودند که چقدر درک متقابل و احساس خوب می‌تواند ارزشمند باشد. مشکل اینجاست که مدیران و مذاکره‌کنندگان درک متقابل خود را با نادیده گرفتن آنچه که فکر می‌کنند نشانه بهتری برای امکان اعتماد به یک فرد می‌تواند باشد، مانند شهرت یا شرایط یا ظاهر گول زننده و یا حرف‌هایی که بیان می‌شود، سرکوب می‌کنند .

 

چگونه حس اعتماد را  در دیگران افزایش دهیم
دست و دل باز باشید بر شباهت‌ها تاکید کنید تنبیه  نکنید

قدرشناسی رفتارهای توام با اعتماد را افزایش خواهد داد.
در مطالعات اخیر، من مساله مشکلی را قبول نموده و سپس از یک فرد بانی خواسته می‌شود که در حل مساله او را کمک کند. در نتیجه این وظیفه، افرادی که از کمک کندگان خود سپاسگذاری بیشتری می‌کردند از حمایت‌های بیشتری از جانب او بهره مند می‌شدند. و فرد کمک کننده بیشتر به آنها کمک کرده، آنها را حمایت می‌کرد و حتی سود حاصل را با آنها شریک می‌شد.
نکته : اگر دلیلی به کسی بدهیم که او حس سپاسگذاری پیدا کند این یک معامله برد-برد خواهد بود. او در کوتاه‌مدت از احساسی سپاسگذاری که شما به او نشان می‌دهید  بهره‌مند می‌گردد و شما از وفاداری آن فرد بهره‌مند خواهید شد.

ما بطور غریزی می‌توانیم با استفاده از یک میانبر، حدس بزنیم که کدامیک از افراد ارزش ریسک اعتماد را دارند: شباهت!
در مطالعه اخیری موضوع درک افراد از خودشان در مقابل دیگران را به روش زیرکانه‌ای مورد دستکاری قرار دادیم، برای مثال، با پوشیدن دستبند‌های همرنگ و عجیب! آنها بیان کردند که احساس همدردی بیشتری به افراد مشابه خودشان داشتند و اغلب برای کمک به سمت آنها می‌رفتند حتی اگر اینکار برای آنها هزینه‌ای را نیز به همراه داشت.
نکته: تاکید بر زمینه‌های مشترک، شباهت‌های میان شما را افزایش می‌دهد، به‌گونه ای که شما را به عنوان فردی خواهند دید که می‌توانند رابطه بلند مدتی و مفیدی را با او برقرار کنند.

تهدید می‌تواند در لحظه مانع بروز رفتاری که منجر به بی‌اعتمادی است شود، اما اینگونه رفتار می‌تواند جلوی مولد بودن را نیز بگیرد.
برای مثال در مطالعه اخیر دیگری، مشارکت‌کنندگانی «رفتار اجتماعی خوب» را بازی می‌کردند، کسانی که در ابتدا به آنها گفته شده بود می‌توانند از گروه به نفع خود استفاده نمایند، نسبت به سایرین، وفاداری کمتری به گروه نشان می‌دادند و همکاری کمتری نیز داشتند.
نکته: چون تهدید نمودن و مجوز برخی امور را داشتن باعث می‌شود که اعتماد به میزان زیادی کاهش پیدا کرده و فرد به طور غریزی تحریک می‌شود که درستکاری کمتری از خود نشان دهد، این مساله باعث می‌شود که در یک گروه افراد ریسک نکرده و همدیگر را حمایت نکنند.

من به شما پیشنهاد می‌کنم که به مغز خود اجازه دهید که وارد ناحیه آسیب نخورده قضاوت خود شود. تحقیقات اخیر مارک رینهارد، موثر بودن این شیوه را اثبات می‌نماید. محققان فیلم‌هایی را از افراد درستکار و افراد متقلب تماشا نمودند. بلافاصله، نیمی از شرکت‌کنندگان تشویق شدند که به افرادی که قابل اعتماد بودند توجه نمایند و نیمی دیگر به کار دیگری مشغول شدند و حواسشان پرت شد.
گروه بعدی بطور قابل توجهی مشخص نمود که چقدر صحت تشخیص افراد درستکار بیشتر بوده است. چرا؟
زمانیکه حواس شما از دقت زیاد به افراد پرت می‌شود شما به بخش ناخودآگاه مغز خود اجازه می‌دهید که از نشانه‌هایی که بیان نمی‌شوند قضاوت کند.
البته این مهم است که شما کورکورانه به غریزه خود اعتماد نکنید. اما شما باید از غریزه خود به عنوان یک وسیله اطلاعاتی بسیار مهم استفاده نمایید. دانستن نشانه‌های درست برای در نظر گرفتن آنها به شما کمک می‌کند که صحت تشخصی‌های خود را بالا ببرید زیرا شما تمرکز کمتری بر دانسته‌های خود در مورد اعتماد خواهید نمود. به یاد داشته باشید، که زبان بدن تنها قصد کاری که فرد در نظر دارد را نشان می‌دهد. صحت تشخیص شما با درنظرگرفتن تغییرات در شرایطی که پیش خواهد آمد بیشتر خواهد شد.
بهتر است اعتماد کنیم و یا خیر؟ اگر شما هیچ چیزی در مورد فردی که قرار است با او کار کنید نمی‌دانید و هیچ تعامل رو در رویی با او نداشته‌اید، پاسخ احتمالا بله خواهد بود. بیشتر مدل‌های قابل قبول بیان می‌کنند که اگر پایه را بر اعتماد قرار دهید بهتر است، خصوصا زمانی که هیچ اطلاعاتی ندارید که به آن تکیه کنید. زیرا بسیاری از روابط که در مدت زمان طولانی نیز شکل گرفته اند مهم‌تر از ضرر نمودن در یک مرتبه از کار است.
زمانی که شما یک حسی نسبت به شرایط طرف مقابل خود دارید و می‌توانید تعامل رو در رو داشته باشید، باید پیش فرض‌های خود را در مورد اینکه اعتماد چگونه عمل خواهد کرد پاک کنید و از ۴ سرنخی که بیان شد استفاده نمایید.

این مقاله در شماره مارس ۲۰۱۴ مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده است.
برای دانلود نسخه فارسی این مجله، کلیک نمایید.

منبع نشر نوین

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چگونه می‌توان فرهنگ یک سازمان را ارزیابی کرد؟
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی:
Organizational Culture

یکی از رایج‌ترین سوالاتی که تحلیل‌گران (کسب‌وکار یا نرم‌افزار و…) با آن روبه‌رو می‌شوند این است که چطور باید فرهنگ یک سازمان را به درستی شناسایی کرده و برای رفع گلو‌گاه‌های آن اقدام کنند.

در این مطلب نکاتی کوتاه را درخصوص شناسایی فرهنگ سازمان توضیح داده شده است.

همیشه به یاد داشته باشید که فرهنگ سازمان از دو بخش سازمان رسمی و سازمان غیررسمی تشکیل می‌شود. سازمان رسمی فرآیندها و سلسله مراتب سازمان است و سازمان غیررسمی تعاملات و قدرت‌های افراد درون سازمان. گاهی اوقات سازمان‌ها در سلسله مراتب تصمیم‌گیری خود مدیر ارشدی را دارند که اختیار تام در تصمیم‌گیری‌ها دارد اما باتوجه به نفوذ مدیران میانی یا مدیران هم‌رده؛ این فرد هیچ‌گاه نمی‌تواند تصمیم درست را در مواجهه با مسایل اتخاذ کند. این قدرت نفوذ یکی از انواع سازمان غیررسمی است.

اگر به عنوان یک تحلیل‌گر سیستم؛ تحلیل‌گر فرهنگ سازمانی؛ تحلیل‌گر کسب‌وکار و… به سازمانی مراجعه می‌کنید زمان خود را صرفا به شناسایی سازمان رسمی معطوف نکنید. سعی کنید در تمامی دفاتر سازمان (اگر پراکندگی جغرافیایی دارد) حاضر شده و با تمام پرسنل سازمان صحبت کنید.

سعی کنید زمان بیشتری را در میان افراد سازمان بگذرانید و از گفت‌وگو با آنها غافل نشوید.

طرح فیزیکی محل نشستن کارمندان، نحوه تعاملات رسمی و شخصی آنها با یکدیگر، گروه‌های استراحت افراد را بررسی کنید.

و در آخر اهداف سازمان را به خوبی بررسی کنید و سعی کنید تا متوجه شوید که افراد سازمان تا چه حد با استراتژی‌های کلان شرکت آشنا هستند و چقدر به آن اعتقاد دارند.

فراموش نکنید که تغییر فرهنگ سازمانی به سرعت رخ نمی‌دهد. به سازمان مورد نظر کمک کنید تا همواره آموزش‌هایی را به پرسنل خود در جهت بهبود سطح دانشی آنها برگزار کند و از مشارکت پرسنل نیز در دستیابی سازمان به اهداف‌ش بهره جویید.

منبع: وب سایت محسن احمدی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
واکاوی دلایل دلسردی مدیران ایرانی از ابزارهای مدیریتی
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی: فرهنگ ، ابزارهای مدیریتی

تب مشاوره و اجرای پروژه‌ها و ابزارهای مدیریتی ـ به شکل کنونی ـ از اواسط دهه 1370 و در صنعت قطعه‌سازی خودرو، بالا گرفت. در مقطع زمانی مورد اشاره، مدیرعامل وقت ساپکو بر این باور بود که توسعه کمی و کیفی صنعت خودرو کشور، از مسیر توسعه و ارتقای توان کیفی (دریافت گواهینامه ایزو 9000) قطعه‌سازان می‌گذرد و این مهم فراهم نمی‌شود، مگر با توسعه زیرساخت‌های مدیریتی ایشان.

از آن تاریخ تاکنون مدها و موج‌های مدیریتی متفاوتی (هر یک با هدف و فلسفه‌های خاص و مبارک)، پهنه مدیریت سازمان‌ها را در قالب اجرای پروژه‌های توسعه‌ای درنوردیده است. بدون این که قصد قضاوت در مورد نتایج جدی حاصل از این جریان‌ها را داشته باشیم، سوال کلیدی که ذهن هر اندیشمندی را به خود مشغول می‌کند، این است که «چرا ابزارها و سیستم‌های مدیریتی در فضای سازمان‌های ایرانی، اثربخشی مورد انتظار را به همراه نداشته‌اند؟» (شکل 1).

 

شکل 1. دلایل ظهور ابزارهای مدیریتی در سازمان‌های ایرانی در عین ناکامی نسبی آنها در اجرا

با وجود امکان ارایه طیف متنوعی از دلایل و پاسخ‌های گوناگون، از نظر ما مهم‌ترین دلایل عدم اثربخشی اجرا و استقرار ابزارهای مدیریتی در ایران را می‌توان در دو موضوع «عدم نیاز واقعی به استفاده از این ابزارها» و عدم وجود نگاهی «یکپارچه» در استفاده از آنها، خلاصه کرد. در ادامه به تشریح دو موضوع یاد شده می‌پردازیم.

 

 

1- عدم وجود نیاز واقعی در تعریف و اجرای ابزارهای مدیریتی

هر یک از ابزارها، سیستم‌ها و رویکردهای مدیریتی، در زمان خاص و با هدف پاسخ‌گویی به «نیاز» ویژه‌ای توسعه یافته و در ادامه اجرا شده‌اند. شکل شماره 2، برشی خلاصه از روند تکوین ابزارهای مدیریتی را نشان می‌دهد. مطابق شکل 2، جنگ جهانی دوم و صورت مسئله مهم آن دوران ـ تولید انبوه ادوات و تجهیزات جنگی مطابق مشخصه‌های کیفی از پیش تعیین شده ـ منجر به توسعه و استفاده از ابزارهای کنترل کیفیت آماری (SQC) شد. با گذشت زمان سازمان‌ها دریافتند کنترل کیفیت محصول نهایی، کفایت نکرده و مشخصه‌های کیفی محصول باید در حین فرایند تولید نیز پایش و کنترل شود. این نیاز نیز به نوبه خود منشأ توسعه و تکوین مفاهیم کنترل فرایند آماری (SPC) در سازمان‌ها شد.

 شکل 2. روند تکوین ابزارهای مدیریتی

در ادامه این روند مفاهیم برنامه‌ریزی استراتژیک در سال‌های پایانی دهه 70 میلادی در شرایطی توسعه یافت، که صورت مسئله آن زمان پیشی گرفتن حجم تولید بنگاه‌ها از تقاضای مشتریان و ضرورت داشتن نگاهی جامع به متغیرهای کلان محیطی برای توسعه برنامه‌هایی با افق بلندمدت بود. به‌عبارتی سازمان‌ها دریافتند صرف داشتن برنامه‌ای یک ساله برای تولید، فروش و درآمد (بودجه)، کفایت نکرده و نیاز به برنامه‌ای جامع با افقی چند ساله (برنامه استراتژیک) دارند.

خلاصه آن که این روند توسعه یافته و با گذشت زمان از استراتژی به مفاهیم و ابزارهایی چون سیستم‌های کیفیت، مدیریت بازطراحی فرایندها (BPR & BPM)، کارت امتیازی متوازن (BSC) و سیستم‌های جامع ERP رسیده است. نکته مهم در این بین بیش از آن که تقدم و تاخر و توالی این ابزارها باشد، محرک توسعه آنهاست. همان‌گونه که پیش‌تر عنوان شد، این محرک چیزی نبوده جز «نیاز واقعی» و نه صرف «مدها و جریان‌های زودگذر مدیریتی».

 به زعم ما بر خلاف منطق مورد اشاره در سطرهای بالا، محرک تعریف و استفاده از روش‌ها و ابزارهای مدیریتی در ایران، در بیش‌تر مواقع «نیاز واقعی» و حل «مسایل» پیش‌روی سازمان‌ها نیست. شاید بسیاری از سازمان‌های ایرانی که هم‌اکنون تن به تجربه روش‌هایی چون شش سیگما داده‌اند، هنوز قادر به اجرای شسته رُفته سیستم کیفیت ایزو 9000 خود ـ بدون کاغذبازی و سندسازی ـ نیستند! این روند موجب شده ابزارهای مدیریتی در سطحی بسیار نازل در کشور تجربه (شما بخوانید مزه) شده و پس از نگرفتن پاسخی مناسب و درخور تلاش‌های انجام شده، نتیجه نهایی موجب بدنامی بیش از پیش ابزارها شده است!

  

2- عدم وجود نگاه یکپارچه در اجرای ابزارهای مدیریتی

از نظر ما روح حاکم بر تمامی سیستم‌ها و ابزارهای مدیریتی و هدف نهایی از اجرای آنها، «توسعه و تحول» سازمان‌هاست. برای نیل به این هدف غایی، سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و مسیر‌های متفاوتی استفاده کنند. صرف نظر از نوع ابزارهای مدیریتی مورد استفاده، موضوع مهم، اجرای «یکپارچه» این‌گونه ابزارها و پرهیز از اجرای «جزیره‌ای» آنهاست.

سیستم‌های مدیریتی در یک کل به هم پیوسته، با هم در تعامل و ارتباط بوده و اجرای آنها در واحدها و بخش‌های مجزای سازمان، بدون ارایه و استفاده از بازخوردهای مورد نیاز، از اثربخشی تلاش‌ها می‌کاهد. در چنین سازمان‌هایی «استراتژی» و داشتن برنامه‌ای با افق بلندمدت ـ با توجه به تعیین اولویت و حوزه‌های قابل تمرکز سازمان ـ می‌تواند به عنوان محور و موتور توسعه، نقش‌آفرینی نماید.

مطابق بررسی‌ها و واکاوی‌های انجام شده عدم توجه به تحلیل‌های مالی و اقتصادی خاص هر صنعت و کسب‌وکار، عدم وجود تصویر شفاف از خواسته‌ها و انتظارهای تصریحی و تلویحی ذی‌نفعان (به ویژه در کسب‌و‌کارهای دولتی) و عدم صرف وقت کافی برای انجام تحلیل‌های فنی و عملیاتی کمی و بسنده کردن به بررسی‌های کیفی و عمومی، از جمله دلایل ناکارآمدی برنامه‌های استراتژیک است.

در ادامه باید یادآور شد صرف داشتن برنامه‌ای دقیق و کارآمد از استراتژی‌های سازمان، بدون داشتن فرایندهایی چابک و جمع‌وجور، دردی از دردهای سازمان دوا نمی‌کند. از نظر ما ابزارهایی چون مدیریت و بازطراحی فرایندها (BPM & BPR)، سیستم‌های مدیریت پروژه (PMBOK ، Prince2 و ...)، سیستم‌های مدیریت کیفیت و ابزارهایی که با هدف تبیین، مستندسازی و اصلاح و بازطراحی فرایندهای سازمان تعریف و اجرا می‌شوند، می‌توانند به عنوان پیش‌زمینه و مکمل اجرای استراتژی‌ها در سازمان، نقش‌آفرینی نمایند.

با وجود داشتن برنامه‌ای متقن برای آینده سازمان و فرایندهایی کارآمد، برخورداری از نیروی انسانی مجرب در مشاغل استراتژیک (به عنوان ستون‌های سازمان) و سیستم‌های اطلاعاتی کافی و مناسب (به عنوان ابزار کار نیروی انسانی) ضروری است. علاوه بر این دو رکن، وجود فضا و فرهنگ کاری مناسب، پیش‌فرضی اساسی برای کارکرد تمامی الزام‌ها شمرده شده است. چرا که بدون وجود فضای کاری مناسب، تمام پیش‌نیازهای فراهم شده، حکم بذر کاشته شده در شوره‌زار را خواهند داشت.

بررسی‌های انجام شده در شرکت‌های فورچون 500، حاکی از آن بود که اجرای استراتژی در شرکت‌هایی که از زیرساخت‌های فرایندی، منابع انسانی، اطلاعاتی و فرهنگی مناسبی نیز برخوردارند، با درصد بالایی (80 تا 90 درصد) با شکست مواجه می‌شود. سه مورد زیر، دلایل عدم تحقق برنامه‌های بلندمدت سازمان‌ها هستند.

  • عدم ترجمه سند استراتژی به اقدام‌هایی شفاف، قابل پیگیری و جاری نشدن آن در بخش‌های صف و ستاد سازمان. بررسی‌ها حاکی از آن است که علت اصلی عقیم ماندن طرح‌ها و برنامه‌های استراتژیک نه در کیفیت تصمیم‌ها، بلکه در عدم توانایی سازمان‌ها در کمّی کردن و ترجمه آنها به اقدام‌هایی مشخص و ملموس است. رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) با هدف‌گذاری استراتژی، قابلیت فراوانی برای برون‌رفت از این چالش جدی فراهم آورده است. علاوه بر کمی‌سازی برنامه، همسویی واحدها و بخش‌ها نیز معضل دیگری در این حوزه است. با جاری‌سازی استراتژی (Cascading) کلان شرکت در بخش‌های صف و ستاد، واحدهای سازمان با استراتژی شرکت همسو شده و هم‌افزایی حاصل از این همگرایی به تحقق و پایش اهداف کمک خواهد کرد. هدف از جاری‌سازی روشن، ساختن نقش واحدهای سازمان در تحقق استراتژی‌‌ است. ضروری است که استراتژی‌ واحدهای سازمان نیز همانند استراتژی‌ شرکت به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه شود تا امکان سنجش و پایش آن وجود داشته باشد.
  • عدم وجود ارتباط مستقیم میان تحقق اهداف استراتژیک سازمان با منافع فردی کارکنان (پیوند منافع سازمانی با منافع فردی). استراتژی، آمالی است که عملی شدن آنها را آرزو داریم و تحقق این آرزوها نیز، هزینه خود را می‌طلبد. عدم همسویی اهداف و منافع سازمانی با منافع فردی کارکنان و مدیران ـ با وجود تعهد و مسئولیت‌پذیری آنها ـ در عمل موجب دلسردی ایشان شده است و اجرای استراتژی را با مشکل مواجه می‌سازد.
  • عدم پیوند استراتژی با سند بودجه. بودجه و استراتژی هر دو ماهیت برنامه‌ای دارند؛ یکی کوتاه‌مدت و یک‌ساله و دیگری جامع‌تر و بلندمدت. عدم پیوند استراتژی با بودجه، موجب می‌شود سند بودجه ـ همچون سابق ـ جایگاه خود را حفظ نماید و در مقابل استراتژی به فراموشی سپرده شود. از نظر ما پیوند استراتژی و بودجه، ضمانت اجرای اقدام‌ها و راه‌کارهای استراتژیک برنامه (Initiative) را دو چندان می‌نماید.

  

شکل3. لزوم داشتن نگاهی یکپارچه در استفاده از ابزارهای مدیریتی

شکل 3 با تکمیل پازل ابزارهای مدیریتی از طریق سه اصل، «جاری‌سازی استراتژی و توسعه برنامه‌ای عملیاتی»، «بودجه‌ریزی استراتژیک» و «توسعه سیستم مدیریت عملکرد»، در پی ارایه راه‌کارهایی برای برون‌رفت از سه چالش بالاست. علاوه بر این سه مورد، توسعه سیستمی با عنوان «کنترل مدیریت» با هدف پایش مستمر حرکت سازمان در راستای توسعه و تحول و اندازه‌گیری شاخص‌های عملکردی، آخرین قطعه و پازل ما را شکل می‌دهد.

 سخن آخر

می‌توان به ابزارهای مورد اشاره در شکل 3، موارد دیگری نیز اضافه نمود. از نظر ما «استراتژی» و داشتن برنامه‌ای مدون با لحاظ نمودن تحلیل‌های پیرامونی و بررسی قابلیت‌ها و مزیت‌های داخلی، می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای توسعه و تحول سازمان باشد. اما این نقطه شروع، حکم واحد ندارد. شما می‌توانید با توجه به دوره عمر سازمان خود و قابلیت‌ها و ویژگی‌های منحصر به فرد آن، روند رشد بازار و جایگاه سازمان در آن و...، توسعه را با ابزارهای دیگری ـ به جز استراتژی ـ شروع کنید. نقطه شروع، به تنهایی اصالتی ندارد. مهم آن است که پیش از تصمیم نهایی برای به‌کارگیری ابزار و سیستمی جدید، سوال چالش‌برانگیز «اگر این ابزار و سیستم مدیریتی را اجرا نکنیم، نتیجه چه خواهد شد؟» را از خود بپرسید. سوال را به عمد به همین شکل و به صورت منفی از خود بپرسید و تا یافتن دلایلی روشن مبنی بر ضرورت استفاده از ابزار، پافشاری کنید. اگر دلیل متقنی برای شروع کار ندارید، جسارت و انصاف صرف‌نظر کردن از آن را داشته باشید.

در گام دوم و در صورت وجود تبعات ناگوار برای عدم استفاده از ابزار مورد نظر، مطمئن شوید که ابزار مورد نظر را در تعامل مثبت با سوابق و نتایج تلاش‌های پیشین به‌کار برده و آن را در فضای خلاء اجرا نمی‌کنید. ما بر این باوریم که پاسخ و تحلیل منصفانه دو مورد بالا، از یک سو ما را از تکفیر این‌گونه ابزارها بی‌نیاز ساخته و از سوی دیگر و با مرور زمان، از بی‌اعتقادی مدیران ارشد نسبت به عدم اثربخشی ابزارهای مدیریتی در فضای سازمان‌های ایرانی، ‌خواهد کاست.

نویسنده: حمیدرضا حسینی آشتیانی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
مدیریت کردن مهم‌ترین کارمندتان
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی:

خودتان!

 

کسب‌وکار یعنی مدیریت کردن افراد اما مهم‌ترین فردی که لازم است مدیریت کنید همیشه خودتان هستید. در ادامه چند قاعده آمده است برای این‌که حداکثر کارایی را از خود نشان دهید، صرف‌نظر از این‌که در کدام مرحله از مسیر شغلی خود قرار دارید.

1) نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنید.

هیچ‌کس در همه چیز خوب نیست و این شامل حال شما هم می‌شود؛ بنابراین، مانند آنچه در مورد فردی که به‌تازگی استخدام کرده‌اید انجام می‌دهید، لازم است ابتدا زمینه‌هایی را که به‌احتمال‌زیاد در آن‌ها موفق خواهید بود (نقاط قوتتان) و حوزه‌هایی را که احتمالاً در آن‌ها نیاز به کمک گرفتن از دیگران دارید (نقاط ضعفتان) ارزیابی کنید.

این کار بیش ازآنچه به نظر می‌رسد چالش‌برانگیز خواهد بود، زیرا که دیدی که خودتان نسبت به توانایی‌هایتان دارید همیشه با سوگیری همراه است. متأسفانه، میلیون‌ها انسان در دنیا پیدا می‌شوند که به‌اشتباه فکر می‌کنند بزرگ‌ترین نقاط ضعفشان بزرگ‌ترین نقاط قوتشان هست.

ساده‌ترین راه برای این‌که به شکلی بی‌طرفانه و واقع‌بینانه نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنید این است که برای این کار از فردی کمک بگیرید که به او اعتماد دارید، شما را در عمل دیده است و مهم‌تر از همه، حاضر است با شما صادق باشد.

شاید بهترین فرد برای این کار یکی از همکاران سابقتان باشد که هیچ دلیلی برای زیبا جلوه دادن مشاهدات خود ندارد. این فرد احتمالاً می‌تواند بینشی را نیز برای شما فراهم کند و کمک کند به شناخت بهتری از خود دست پیدا کنید.

زمانی که به یک تصویر واقع‌بینانه از خود دست پیدا کردید، این سؤال را از خود بپرسید: «اگر قرار بود من این فرد را مدیریت کنم، چگونه از نقاط قوتش بهره می‌بردم و نقاط ضعفش را پوشش می‌دادم؟»

پاسخ به این سؤال را به‌عنوان مبنایی جهت به‌کارگیری آنچه در ادامه متن آمده است، در نظر بگیرید.

2) دو دسته اهداف متعادل و چالش‌برانگیز برای خود تعریف کنید.

همان‌طور که هر مدیری می‌داند، مشخص کردن اهداف و مأموریت‌هایی برای هر یک از کارمندان مطمئناً امری ضروری است. بااین‌وجود هدف‌گذاری ممکن است کار ساده‌ای نباشد، زیرا اگر اهدافی که تعیین می‌کنید بیش‌ازحد ساده باشند، کارکنان حداقل توانشان را به کار خواهند بست، اما اگر بیش‌ازحد هم دشوار باشند، کارکنان دلسرد خواهند شد.

بهترین راه برای حل این معضل این است که دو دسته از اهداف داشته باشید: یک دسته حداقلی که دربرگیرنده چیزهایی است که می‌توانید به شکل متعادلی از خود انتظار داشته باشید و اهداف چالش‌برانگیز که دشوار اما درعین‌حال دست‌یافتنی هستند.

چالش مدیریتی در اینجا تشخیص این دو از هم است. خوشبختانه یک راه ساده وجود دارد تا دریابید آیا اهداف مطمئناً متعادل یا احتمالاً دست‌یافتنی هستند: گام‌های لازم برای تحقق هدف را زمان‌بندی کنید.

برای اهداف متعادل می‌توان گام‌هایی با بازه‌های زمانی بلندتری تعریف کرد به‌طوری‌که این اطمینان را خواهید داشت درهرصورت می‌توانید هر گام را کامل کنید. اهداف چالش‌برانگیز همیشه نیازمند گام‌هایی با بازه‌های زمانی فشرده‌تر خواهند بود و برای تحققشان لازم است هر چیزی طبق برنامه زمان‌بندی پیش رود.

به‌عبارت‌دیگر، تفاوت بین اهداف مطمئناً متعادل و احتمالاً دست‌یافتنی مسئله زمان است. اگر موعد مقرر برای دستیابی به یک هدف متعادل را کاهش دهید آن به یک هدف چالش‌برانگیز تبدیل می‌شود و بالعکس.

بر این اساس اهدافتان را تنظیم کنید.

3) از مدیریت ذره‌بینی خود دست بکشید.

هیچ‌چیزی سریع‌تر از مدیری که همیشه بالا سر کارکنان است و به آن‌ها می‌گوید دقیقاً چه باید بکنند، آن‌ها را به ورطه دیوانگی نمی‌کشاند. بااین‌وجود، درحالی‌که اغلب افراد از این مسئله آگاه هستند، بسیاری با بی‌فکری فعالیت‌های خودشان را با مدیریت ذره‌بینی پیش می‌برند.

خود را مدیریت ذره‌بینی کردن در قالب فهرست انجام کارهایی ظاهر می‌شود که روزبه‌روز بزرگ و بزرگ‌تر می‌شوند تا جایی که هیچ‌کسی قادر نخواهد بود تمام آن کارها را انجام دهد. چاره کار این است که به‌جای فکر کردن به کارهایی که باید انجام دهید به نتایجی فکر کنید که می‌خواهید به دست آورید.

به‌جای یک فهرست انجام کارها، یک فهرست دستاوردهای مورد انتظار داشته باشید. آنگاه همین‌طور که به هر موردی می‌رسید می‌تواند سریع‌ترین و ساده‌ترین راه برای تحقق آن را پیدا کنید. دراین‌بین، اشکالی ندارد اجازه دهید چیزهایی هم نادیده گرفته شوند.

یک نکته مهم: چیزهایی که نادیده گرفته می‌شوند درواقع از اول هم آن‌چنان مهم نبوده‌اند. زمانی که روی چیزهای واقعاً مهم (به‌جای فهرستی از کارها) تمرکز کنید تقریباً تمام موارد واقعاً مهم اول‌ازهمه به انجام می‌رسند.

4) به‌طور منظم عملکرد خود را ارزیابی کنید.

دلیلی وجود دارد که اغلب شرکت‌ها ارزیابی عملکرد دارند. این کار هم به مدیران و هم کارکنان کمک می‌کند دریابند چه چیزهای موفق (و چه چیزهایی ناموفق) بوده است و چه کارهایی لازم است انجام شود تا بتوان در آینده به موفقیت رسید.

دیوانگی است که به امید کس دیگری باشید (مثلاً یک مدیر دیگر) تا این خدمت اساسی را برای شما فراهم کند. درواقع، تنها چیزی که دیوانه‌وارتر است این است که اصلاً ارزیابی عملکردی نداشته باشید.

اگر می‌خواهید خود را به‌خوبی مدیریت کنید، حتماً باید فرایندی رسمی تدوین کنید تا اهدافی را که از قبل تعیین کرده‌اید در نظر بگیرید، آنچه را که به آن دست‌یافته‌اید با آن اهداف مقایسه کنید و سپس اهداف را تطبیق دهید.

اگر این کار را نکنید و برای این‌که دریابید آیا علمکردتان آن‌گونه دوست دارید هست صرفاً بر شهود خود تکیه کنید، مطمئناً سرانجام (و احتمالاً به‌سرعت) از مسیر خارج خواهید شد.

5) عواطف خود را مدیریت کنید.

مدیریت کارکنان بیش‌ازحد عاطفی امری دشوار است. آن‌ها به شکلی غیرمنتظره عصبانی می‌شوند یا برای روزها در وضعیت منفعل و پرخاشگرانه در تب‌وتاب هستند. وقتی می‌خواهید خودتان را مدیریت کنید، مطمئناً دوست ندارید که چنین کارمندی باشید.

یک ترفند برای کنترل عواطفتان این است که عواطف خود را به‌عنوان آنچه در واکنش به وقایع احساس می‌کنید نپندارید. در عوض، عواطفتان را به‌منزله رفتارهایی بگیرید که در واکنش به رویدادها از شما سر می‌زند.

تفاوت این دو امری بسیار مهم است: آنچه احساس می‌کنید همیشه خارج از کنترل شماست. برای مثال، اگر هوا سرد باشد، احساس سرما خواهید کرد. در مقابل، آنچه انجام می‌دهید همیشه در کنترل شماست و این امکان را دارید که تصمیم بگیرید آیا واقعاً می‌خواهید آن رفتار را انجام دهید.

برای مثال، فرض کنید یک مشتری مهم را ازدست‌داده‌اید. هنگامی‌که از عینک رفتار به عواطف بنگرید، در خواهید یافت انتخاب با شماست که با ترس و خشم واکنش نشان دهید («لعنت به این اوضاع!») یا با کنجکاوی و فکر مسئله را بررسی کنید («چرا ما آن‌ها را از دست دادیم؟»)

این مسئله در مورد عواطف مثبت نیز صادق است. اگر تنها درنتیجه برخی رویدادهای خارجی و خارج از اختیار شادی را تجربه کنید، خودتان را محدود کرده‌اید. در مقابل، اگر تصمیم بگیرید هر روز شادی «کنید»، چنین خواهید کرد.

6) مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرید.

شاید متوجه شده باشید که پنج گام قبلی همه به تصمیم‌گیری مربوط می‌شدند. این کار عمدی بود زیرا که اساساً کار هر مدیر خوبی تصمیم‌گیری است. بااین‌حال، جنبه دیگر تصمیم‌گیری پذیرفتن مسئولیت نتایج آن است.

هیچ‌چیزی آزاردهنده‌تر از این است که کارمندی نتواند چیزی را به انجام رساند و سپس تلاش کند تقصیر را به گردن کسی یا چیز دیگری بیندازد؛ اما با کمال تعجب، بسیاری از افراد این رفتار را در مورد خودشان تحمل می‌کنند.

درحالی‌که شما کنترلی بر وقایع ندارید، تصمیماتی که در واکنش به آن وقایع می‌گیرید (و گرفتید) در کنترل شماست. آن‌ها تصمیمات شما بوده‌اند (و هستند) و نتایج آن تصمیمات به شما تعلق دارند و نه کس دیگری.

رهبران فوق‌العاده همه از این امر آگاه هستند. آن‌ها هیچ‌گاه انگشت تقصیر به‌سوی کسی دراز نمی‌کنند و در عوض راه آینده را نشان می‌دهند.

منبع: Inc و  بیزینس ترند 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

 
یک راه طلایی برای این​که در کسب‌و‌کارمان انسان موفق‌تری باشیم
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی:

 قاطع بودن به معنای توانایی در مطرح کردن خواسته‌ها و مهارت نه گفتن به ناخواسته‌ها است و ارتباط تنگاتنگی با موفقیت دارد. به نظر میرسد که راضی نگه داشتن تمام کسانی که در اطراف ما هستند تقریبا غیرممکن است ضمن اینکه وظیفه نداریم برای رضایت دیگران بیش از توان خود مسئولیت بپذیریم. درواقع،  افراد بسیار موفق می‌دانند که توجه خود را در کجا متمرکز کنند. بنابراین اگر می‌خواهید به موفقیت برسید، باید بتوانید به بسیاری از افراد و مسائل ” نه” بگویید.

هنگامی که ما درمورد افراد موفق فکر می‌کنیم، در حالت کلی به کارهایی که انجام داده‌اند و دستاوردهایی که داشته‌اند فکر می‌کنم، مثلا تاسیس شرکتهای بزرگ، طراحی محصولات فوق‌العاده و غیره. اما حقیقت این است که پشت هر دستاورد قابل‌توجهی یک لیست طولانی از چیزهایی وجود دارد که آنها انجام نداده‌اند.
هیچ کدام از ما زمان بی‌نهایت نداریم و افرادی که بسیار موفقند خیلی زود متوجه می‌شوند که انجام کارهای مهم گاهی اوقات به معنای ” نه” گفتن است.
دانستن اینکه شما نیاز به گفتن ” نه” دارید تنها نیمی از نبرد است و بهترین کار این است که آن را مؤدبانه و بدون اینکه پلها را پشت سر خود خراب کنید، انجام دهید.
در اینجا چهار مهارت ” نه” گفتن را در غالب چهار مرحله برای شما تشریح می‌کنیم:
۱٫    واقعا گوش دهیم.
اگر کسی کاری یا چیزی را از شما می‌خواهد مطمئنا به دلایلی برایش اهمیت دارد که چنین درخواستی می‌کند. ، شما باید عمق مسئله را و اینکه چرا چنین چیزی برایش اهمیت دارد را دریابید. تلاش برای درک دلیل درخواست افراد به شما نشان خواهد داد که این مسئله چقدر اهمیت دارد تا انرژی صرف آن کنید.
حتی اگر می‌خواهید که به افراد ” نه” بگویید، با احترام و برای نشان دادن حسن نیت به حرفهای آنها گوش کنید.


۲٫    اولویتها را بدانیم.
هنگامی که درخواست افراد را شنیدید، باید هوشمندانه پاسخ دهید. برای انجام این کار، باید حس و درک خوب و کاملی از هدف خود و آنچه که در آن زمان در حال تلاش برای دستیابی به آن هستید، داشته باشید. سپس می‌توانید بسنجید که آیا ” بله”  گفتن به آن درخواست به شما در رسیدن به اهدافتان کمک خواهد کرد یا مانع آن خواهد شد.
می‌توانیم این روش را ” اول هدف” بنامیم. در این روش شما باید اول اهداف و چشم‌اندازهای خود را تعریف کنید، زیرا اگر هدف و چشم‌انداز نداشته باشید، درک اینکه چه درخواستهایی با اهدافتان همسو است، مشکل می‌شود. بعلاوه چنانچه انجام کاری  مورد علاقه ما نباشد، باید از انجام آن صرف‌نظر کرده و به راحتی  به طرف مقابل بگوییم که در خصوص درخواست ایشان فکر خواهیم کرد و به آن پاسخ خواهیم داد.

۳٫    سریع و راسخ عمل کنیم.
وقت خودتان و دیگران را تلف نکنید. شما باید به درخواستها بلافاصله پس از مطرح شدن، پاسخ دهید. زیرا شما نمی‌توانید دائما با آنها ملاقات کنید و آنها نیز نمی‌خواهند که منتظر بمانند. اما باید مراقب باشید که شتابزده و اشتباه نیز عمل نکنید. بهترین برخورد این خواهد بود که به آنها بگویید که درخواستشان را دریافت کرده‌اید و به زودی با آنها تماس خواهید گرفت.

۴٫    دلایل خود را برای آنها توضیح دهیم.
با وجود دادن پاسخ ” نه”، به منظور حفظ روابط، چرایی و منطق رد کردن درخواستشان را توضیح دهید. توضیح دادن چرایی، هضم آن را برای افراد درخواست‌کننده آسانتر می‌کند، در هنگام ” نه” گفتن به افراد بهتر است که کمی بیشتر مؤدب باشیم تا کار به دلخوری نکشد. کلید مودبانه نه گفتن به یک تقاضا، اعتماد و استحکام در کلام و رفتار است که با تمرین حاصل می‌شود.

منبع: مجله خلاقیت

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

 
با 30 فرد تاثیرگذار زیر 30 سال در دنیای فناوری آشنا شوید
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی: شخصیت ، فناوری اطلاعات
با 30 فرد تاثیرگذار زیر 30 سال در دنیای فناوری آشنا شوید
 
کامپیوتر و فناوری‌های رایانه‌ای در مقایسه با سایر حوزه‌ها بسیار جوان‌تر است، از این‌رو به اقتضای این روحیه‌ی جوان و ساختار سیال این صنعت، افراد فعال، تاثیرگذار و ایده‌پرداز شاغل در این حوزه نیز دارای سن و سال کمی هستند، بطوریکه برخی حتی به موجب سن کم صلاحیت قانونی برای انجام برخی کارها را ندارند.
شاید استارت‌آپ‌های موفق دیروز که تبدیل به غول‌های فناوری امروز شده‌اند، گواهی بر این مدعی باشند که برای نمونه می‌توان به فیس‌بوک اشاره کرد. یقیناً در سال‌های آتی شاهد رشد چنین افرادی خواهیم بود، بطوریکه به افراد کلیدی در دره‌ سیلیکون، قلب تپنده‌ی فناوری در جهان تبدیل خواهند شد.

در ادامه به معرفی ۳۰ شخصیت تاثیرگذار زیر ۳۰ سال دنیای فناوری خواهیم پرداخت. لازم به ذکر است که ترتیب این لیست بصورت نزولی است.


 
آیا من شخصی خلاق هستم؟
ساعت ۱٢:۳٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی:

نویسنده: P r e s t on B a i l e y
منبع: کتاب تجارت کردن با قلب

 من  مدت‌ها است که یک شغل ثابت پشت میزنشینی دارم. مشکلی نیست اما به شدت تمایل دارم کاری خلاقانه‌تر در زندگی خود انجام دهم اما مطمئن نیستم آنچه برای ایجاد یک کسب‌وکار خلاقانه لازم است، دارم. چگونه می‌توانم مطمئن شوم که یک «فرد خلاق» هستم؛ پیش از آنکه نامه استعفای خودم را تقدیم کنم؟
با احترام
خلاق نامطمئن
   

 

خلاق  عزیز
لازم است واقعیتی ساده را به شما گوشزد کنم: هرکس و هر کدام از ما موهبتی منحصربه‌فرد از خلاقیت داریم که فقط خودمان می‌توانیم آن را به زندگی بیاوریم. اگر شما تمایل دارید یک کسب‌وکار خلاقانه را شروع کنید، من تضمین می‌کنم که به اندازه کافی خلاق هستید. خلاق بودن به معنای متولد شدن به‌عنوان یک «فرد خلاق» یا یک فرد مستعد «ذاتی» نیست، پس در ورطه شک و تردید اینکه فردی بدیع و خلاق هستید، فرو نروید. در دنیای واقع، خلاق بودن به معنای سختکوشی، اعتماد و ایجاد شرایط مناسب برای به جریان افتادن خلاقیتتان است.
جان اروینگ، یک رمان‌نویس فوق‌العاده و یکی از نویسندگان محبوب من، مثالی بزرگ از این واقعیت است. او بیش از دو جین رمان منتشر کرد که هر کدام از آنها جالب، جذاب، زیرکانه، تکان‌دهنده و خلاقانه بودند. کتاب‌های او در کلاس‌های انگلیسی دبیرستان‌های سراسر کشور (ایالات متحده) تدریس می‌شوند و براساس چند مورد از بهترین آثارش مانند «قوانین خانه سایدر» و «دنیا به روایت گارپ» فیلم‌های محبوبی ساخته شده است. بر اساس استانداردهای هر کس، جان اروینگ یک نویسنده بسیار موفق است. 
اروینگ می‌گوید: «من نمی‌گویم استعدادی خاص دارم، بلکه آنچه مرا به پیش می‌برد، استقامت غیرمعمول من است.» این استقامت، نوع خاصی از استعداد نیست که او را از دیگران متمایز کند، بلکه نیروی محرک خود اوست. در مدرسه، اروینگ دچار دیسلکسی (خوانش‌پریشی) بود، اما او اجازه نداد این موضوع مانع موفقیتش شود.
او مدعی است که موفقیت وی ناشی از سختکوشی و دانشی است که همیشه در مورد نوشتن می‌آموزد. آنچه او را به پیش می‌برد، مهارت منحصربه‌فرد و ذاتی وی نیست، بلکه تمایل و عشق شدیدش به نوشتن است.
بیش از طیران خیال‌انگیز خلاقیت، سختکوشی در حرفه‌تان (هر چه که باشد) را سرلوحه کار قرار بدهید.
 اروینگ می‌گوید: «عادات خوب ارزش متعصب بودن نسبت به آنها را دارند.» (دربخش‌های بعدی در مورد تبدیل خلاقیت به عمل و ایجاد این عادات خوب صحبت خواهیم کرد.)
لازم نیست برای راه‌اندازی یک کسب‌ و کار خلاق خود را مانند یک هنرپیشه درآورید. بلکه لازم است فقط اقدام به عمل کنید و به دنبال ظواهر بیرونی موفقیت نیز نباشید، بلکه مهم این است که شما یک فرد مشتاق به کسب‌وکار خود بوده و تمایل به یادگیری و رشد داشته باشید.
اگر احساس می‌کنید در برخی زمینه‌ها غیرخلاق هستید، به طور فعالانه اقدام به توسعه و رشد خلاقیت خود کنید که در وجود همه ما نهاده شده است. 
جولیا کامرون به تفصیل در این مورد نوشته است و کتاب وی با نام «راه هنرمند»1 تاثیر عظیمی بر زندگی من گذاشته است. یکی از مواردی که وی برای کمک به بهبود خلاقیت عنوان می‌کند، نوشتن «صفحات صبحگاهی» است؛ صفحات صبحگاهی شامل نوشتن سه صفحه به صورت آزادانه و در هر موضوعی می‌شود. هرچه که در ذهن شما است هر صبح روی کاغذ بیاورید. او پی برده است که این تمرین به افراد کمک می‌کند تا خود را ابراز کرده و از دست موانع ذهنی رها شوند و من به شخصه، اثر اعجاب‌انگیز آن را در زندگی خود مشاهده کرده‌ام. این فعالیت ساده (آوردن افکار به روی کاغذ) اولین قدم برای آوردن یک رویا به زندگی است. در همان حین که می‌نویسید، شروع به احساس کردن آزادی و قدرت خواهید کرد و احتمالا احساس خواهید کرد که تردیدهای شما در مورد اینکه آیا به اندازه کافی خلاق یا بااستعداد هستید، کمرنگ‌تر می‌شوند.
توصیه دیگر کامرون که من در زندگی خلاقانه خود استفاده مفیدی از آن کرده‌ام، «قرارهای هنرمند» است. هر رویداد و فعالیت جذابی که مشاهده می‌کنید، با خود در آنجا قرار بگذارید و مانند یک هنرمند در آن غوطه‌ور شوید.
ممکن است از یک نمایشگاه هنری لذت ببرید، یا تماشای اجرای رقص باله، یا رفتن به سفر و بازدید از کارخانه‌های تولید نوشیدنی یا هر چیز دیگری که علاقه و خلاقیت شما را تحریک می‌کند. (مجبور به تظاهر به فضل نیستید؛ یکی از قرارهای هنرمندانه مطلوب من تماشای آخرین فیلم‌های علمی-تخیلی در بعدازظهرها است.)
هیچ‌وقت به خود شک نکنید. فکر نکنید که یک «فرد خلاق» نیستید؛ به این دلیل که هستید. همه ما هستیم. فارغ از هر کاری که برای خلاق یافتن خود انجام می‌دهید، این نکته را فراموش نکنید که خلاق بودن حقی است که خداوند به شما داده است. بستگی به خود شما دارد که به خلاقیت‌تان اجازه جاری شدن و تبدیل شدن به زیبایی‌ها را بدهید یا نه.

منبع:دنیای اقتصاد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
کتاب الکترونیکی نظام مدیریت استراتژیک وزارت امور اقتصادی و دارایی
ساعت ۱٢:۳٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی: معرفی یک کتاب ، مدیریت استراتژیک ، اقتصاد

نظام مدیریت استراتژیک وزارت اقتصاد

شاید برای شما جالب باشد که بدانید نظام مدیریت استراتژیک در یک وزارت خانه بزرگ چه گونه است؟

متاسفانه سازمان ها و دستگاه های دولتی در ارایه اطلاعات بخیل هستند. وزارت امور اقتصادی و دارایی کاملا برعکس تمام اطلاعات خود را در اختیار عموم قرار می دهد.

کتاب الکترونیکی نظام مدیریت استراتژیک از سوی سامانه مدیریت استراتژیک وزارت اقتصاد منتشر شد.

آنچه در این مجموعه گردآوری شده است، بسته‌ای است از سند ماموریت، چشم انداز، اولویت های راهبردی وزارت امور اقتصادی و دارایی و همچنین نظام‌نامه اجرایی و دستورالعمل‌های مرتبط با سامانه مدیریت استراتژیک (دستورالعمل‌های سه‌گانه تدوین، پایش و روزآمدسازی اسناد راهبردی).

این کتاب دارای بخش های زیر است.

·طلیعه؛ مدیریت استراتژیک انتظام بخش اندیشه و انسجام بخش اقدام

· پیام وزیر امور اقتصادی و دارایی - دکتر علی طیب‌نیا

· گزارش مشاور وزیر (راه طی شده)- دکتر مجتبی لشکربلوکی

· یادداشت مسوول دبیرخانه سما و رییس مرکز نوسازی و تحول اداری-دکتر مصطفی رضوی

· چرخه مدیریت استراتژیک وزارت امور اقتصادی و دارایی

· سند ماموریت

· سند چشم‌انداز

· سند اولویت‌های استراتژیک وزارت

· اسناد راهبردی مراکز مسئولیت

· پیوست ۱: نظام نامه اجرایی و سازمان کار

·  پیوست ۲: دستورالعمل تدوین اسناد استراتژیک

· پیوست ۳: دستورالعمل گزارش‌دهی و پایش اسناد استراتژیک

· پیوست ۴: دستورالعمل روزآمدسازی اسناد استراتژیک آنچه در این مجموعه گردآوری شده است. بسته‌ای است از اسناد راهبردی و همچنین نظام‌نامه اجرایی و دستورالعمل‌های مرتبط با سامانه مدیریت استراتژیک (دستورالعمل‌های سه‌گانه تدوین، پایش و روزآمدسازی اسناد راهبردی).

لینک اصلی: دانلود کتاب از لینک اصلی

لینک کمکی: دانلود کتاب از لینک کمکی

منبع: سایت دکتر لشکربلوکی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
رابطه‌ی مدیران برتر جهان با شبکه های اجتماعی
ساعت ٢:٤۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٦  کلمات کلیدی: شبکه های اجتماعی ، مدیران ، موفقیت

شبکه های اجتماعی، امروز تقریباً وارد اکثر لایه‌های زندگی ما شده‌اند. این نوع گله‌ها را کم نمی‌شنویم که چرا فلانی، تولد من را در فیس بوک تبریک نگفت یا نوشته من را لایک نزد؟ یا اینکه چرا فلان شخص، فعالیت آنلاین زیادی ندارد؟ اینکه از تعداد لایک‌ها و فالوئرها صحبت می‌کنند و به این روش، اعتبار خود را با دیگران مقایسه می‌کنند.

سایت ceo.com هر سال گزارش‌های متعددی را از رفتار مدیران برتر جهان ارائه می‌کند. بر اساس این گزارش، هنوز ۶۸٪ از مدیران پانصد شرکت برتر Fortune، در شبکه‌های اجتماعی حضور ندارند! برخی دیگر از نکات مطرح شده در این گزارش را با هم مرور می‌کنیم:

* دو سوم آن ۶۸٪ هم، تنها از یکی از پلتفورم‌های فیس بوک، توییتر، لینکدین، گوگل پلاس و اینستاگرام استفاده می‌کنند.

* فقط ۴۲ نفر از پانصد مدیر برتر جهان اکانت توییتر دارند که در میان آنها هم ۲۹ نفر طی صد روز اخیر (در زمان انجام تحقیق) توییت کرده بودند!

* تعداد مدیرانی که در اینستاگرام فعال هستند از تعداد مدیرانی که در گوگل پلاس فعال هستند بیشتر است.

 نسخه کامل این گزارش را می‌توانید از طریق لینک زیر دانلود کنید:
  گزارش CEO در مورد رفتار مدیران برتر جهان در شبکه های اجتماعی

منبع:متمم

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید



 
معرفی کتاب چطور با هر جور آدمی ارتباط برقرار کنیم
ساعت ۸:٢۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٦  کلمات کلیدی: ارتباط ، معرفی یک کتاب

 

book

How to Talk Anyone 92 little tricks big success in reltionships

این کتاب یک وجه تمایز جدی دارد. خیلی کاربردی است. اگر کمی بیشتر توضیح دهم، شما هم متوجه میشوید که منظورم چیست.کتابهای ارتباط، معمولاً مفادیری تئوری دارند که ممکن حوصله شما را سر ببرد. مثالهایی که در کتابها میآید معمولاً محدود هستند و خیلی از اوقات ممکن است با موضوع مورد نظر شما تجانس نداشته باشد. یکی از مزایای این کتاب این است که بیش از 92 موقعیت را بررسی کرده و شیوه برقراری ارتباط در این موقعیتها را تشریح کرده است. البته بدیهی است که ممکن است شما این شیوه ها را پسند نکنید، به نظرم این مانعی ندارد، اما بررسی بر اساس موقعیت به شما کمک میکند که ریز وقایع و اقدامات را در یک موقعیت بشناسید و هرکدام را که نپسندید، متناسباً اصلاح کنید یا تغییر دهید.

شاید هم این سلیقه و سبک یادگیری من باشد که این روش را که بیشتر متکی به مثال است، میپسندم.

ترفندهای معرفی شده در کتاب هم کوچک هستند این هم خیلی خوب است، از حجم کتاب نترسید، این کتاب در واقع ترکیب ۹۲ ترفند است که شما هر کدام را تقریباً هر وقت که خواستید و به هر ترتیبی که بخواهید میتوانید بخوانید. آنها که برای شما بیشتر رخ میدهند را چند بار خواهید خواند و هر بار شیوه و ترفند جدیدی یاد خواهید گرفت.

شاید به همین دلیل باشد که این کتاب به چاپ پنجم رسیده است.

بگذارید به همین اندک بسنده کنم و پیشنهاد کنم که یکی از این کتاب را بخرید، کنار تخت خواب یا میز کارتان بگذارید و هر از گاهی نگاهی به یکی از ترفندهای آن بکنید. شاید شبی یک ترفند را بخوانید و ببینید که بعد از ۳ ماه، چیزهای تازه ای در مورد برقراری ارتباط آموخته اید.

یادتان باشد که این کتاب شما را یک تعاملگر حرفه ای نخواهد کرد، باید بخوانید و تمرین کنید. خیلی خوب است که برای هر یک ار ترفندهای کتاب، یک مثال بیرونی پیدا کنید و سعی کنید کارآئی ترفند را با دنیای بیرونی بسنجید. به این ترتیب وارد یک بازی سرگرم کننده و مفید خواهید شد.

از آموختن لذت ببرید.

خرید کتاب از اینجا  و اینجا

 

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
تشخیص گفتار فارسی به سرویس های گوگل اضافه شد
ساعت ۱۱:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: google ، فارسی ، سرویس

۱۵:۰۰تشخیص گفتار فارسی به سرویس های گوگل اضافه شد

یکی از خدمات گوگل که کاربران بسیاری از آن بهره می بردند، تبدیل گفتار به نوشتار بود. این قابلیت، به دلایل گوناگونی از جمله تحریم ها، دشواری ساختن الگوریتم های تشخیص فارسی و … تا امروز در اختیار کاربران ایرانی قرار نداشت.

 

گوگل به تازگی پشتیبانی از زبان فارسی را به سرویس دستور صوتی خود اضافه کرده است. برای اطلاعات بیشتر و دیدن تصاویری از کارکرد تبدیل گفتار فارسی به نوشتار، با اضافه شدن قابلیت تشخیص گفتار فارسی، می توان از خدمات اپلیکیشن های Google Now، Google Keep، Google Maps و دیگر سرویس های گوگل که از دستورات صوتی پشتیبانی می کنند استفاده کرد.

 

3

 

از امکانات ویژه ای که برای کاربران ایرانی در دسترس خواهد بود، امکان نوشتن یادداشت در گوگل کیپ و پیامک با استفاده از گفتار فارسی است. تبدیل گفتار فارسی به نوشتار با دقت بسیار بالایی انجام می پذیرد و می توان با گوگل حتی به فارسی عامیانه نیز صحبت کرد.

 

4

 

برای اضافه کردن زبان فارسی به تشخیص گفتار گوگل، کافیست وارد Google Now شده و بخش تنظیمات را باز کنید. سپس در قسمت Language، «فارسی(ایران)» را انتخاب کنید تا تشخیص گفتار فارسی در تمامی بخش ها برای شما فعال شود. نیازی به هیچ به روزرسانی نیست و با اتصال به اینترنت، فارسی به صورت خودکار به گزینه ها اضافه می شود.

این قابلیت برای اندروید نسخه ۴٫۱ به بالا در دسترس است. امیدواریم به زودی، این سرویس در اپلیکیشن Google ویژه iOS هم فعال شود.

منبع:دیجیاتو

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
مالیات بر ارزش افزوده
ساعت ۱٠:٢۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: مالیات ، جریمه ، اقتصادی

با توجه به وظایف و تکالیف قانونی فعالان اقتصادی مطابق با قانون مالیات بر ارزش افزوده و عهده‌دار بودن وصول مالیات توسط آنان از طریق ثبت‌نام در این نظام مالیاتی و همچنین وجود رویه و خوداظهاری توسط مودیان از طریق تسویه حساب‌های فصلی، اصل صحت اظهارات مودیان در ساختار مالیاتی کشور مدنظر است، مگر اینکه خلاف آن ثابت شود. در این راستا در مواد (22) و (23) قانون مالیات بر ارزش افزوده، قانونگذار برای برخورد با مودیانی که از انجام وظایف قانونی خود تخطی می‌کنند، جرایمی در نظر گرفته است.

 

تخلفات

تخلفات منظور شده در قانون مالیات بر ارزش افزوده مطابق ماده (22) و (23) به‌صورت خلاصه به قرار ذیل است:


- عدم ثبت‌نام در مهلت مقرر


- عدم صدور صورتحساب


- عدم درج صحیح قیمت در صورتحساب


- عدم درج و تکمیل اطلاعات صورتحساب طبق نمونه


- عدم تسلیم اظهارنامه


- عدم ارائه دفاتر یا اسناد و مدارک


- تاخیر در پرداخت در موعد مقرر


جرایم

با توجه به تخلفات شناسایی شده در قانون مالیات بر ارزش افزوده طبق مواد (22) و (23) جرایمی به قرار زیر پیش‌بینی شده است:


1- عدم ثبت نام مودیان در مهلت مقرر معادل هفتاد وپنج درصد (75درصد) مالیات متعلق تا تاریخ ثبت نام یا شناسایی حسب مورد است.چنانچه مودیان در مهلت مقرر ثبت نام نکنند دو حالت برای آنان متصور است، اول اینکه مودی مزبور توسط واحد مالیاتی شناسایی گردد، که در این حالت از زمان مشمولیت و اجرای قانون، مالیات و عوارض از آنان مطالبه خواهد شد و برای عدم ثبت نام تا زمان شناسایی به میزان 75درصد مالیات و عوارض مطالبه شده به‌عنوان جریمه به مالیات و عوارض مطالبه شده اضافه می‌شود. در حالت دوم مودی بعد از مهلت مقرر ثبت نام می‌کند. در این حالت از زمانی که مشمول اجرای قانون است و تا تاریخ ثبت نام، جرایم مزبور به مالیات و عوارض فعالیت دوره تاخیر در ثبت‌نام اضافه خواهد شد.


2- عدم صدور صورتحساب معادل یک برابر مالیات متعلق است.


3- عدم درج صحیح قیمت در صورتحساب معادل یک برابر مابه‌التفاوت مالیات متعلق است.


4- عدم درج و تکمیل اطلاعات صورتحساب طبق نمونه اعلام شده معادل 25درصد مالیات متعلق است.


5- عدم تسلیم اظهارنامه از تاریخ ثبت نام یا شناسایی به بعد حسب مورد، معادل 50 درصد مالیات متعلق است.


6- عدم ارائه دفاتر یا اسناد و مدارک حسب مورد معادل 25 درصد مالیات متعلق است، بنابراین در صورتی که مودیان از ارائه دفاتر و اسناد و مدارک خودداری نمایند، مشمول پرداخت جریمه جمعا معادل 50 درصد مالیات متعلق خواهند بود.


7- تاخیر در پرداخت مالیات‌های موضوع این قانون در مواعد مقرر، موجب تعلق جریمه‌‌ای به میزان دو درصد در ماه، نسبت به مالیات پرداخت نشده و مدت تاخیر خواهد بود. جریمه تاخیر در پرداخت با توجه به عبارت «نسبت به مالیات پرداخت نشده و مدت تاخیر» به‌صورت روزشمار قابل محاسبه است. به عبارتی تاخیر کمتر از یک ماه نیز مشمول جریمه خواهد بود.


نحوه محاسبه

هریک از مودیان ثبت‌نام شده در نظام مالیات بر ارزش افزوده، خود عاملی برای جمع‌آوری، ثبت و اظهار مالیات بر ارزش افزوده و عوارض مربوطه به سازمان امور مالیاتی هستند. به این معنا که هر مودی هنگام فروش باید با اضافه کردن مالیات بر ارزش افزوده به قیمت فروش خود و صدور صورتحساب فروش، مالیات بر ارزش افزوده را از خریداران کالاها و خدمات دریافت و در دفاتر خود ثبت کند. مودی وجه دریافتی مذکور را تا پایان دوره مالیاتی نزد خود نگهداری و در نهایت مابه‌التفاوت مالیات‌های دریافتی هنگام فروش مالیات‌های پرداختی خود به هنگام خرید را به سازمان امور مالیاتی اظهار و پرداخت می‌کند. (این مابه‌التفاوت می‌تواند مثبت، صفر یا منفی باشد.) دوره‌های مالیاتی در نظام مالیات بر ارزش افزوده ایران، سه ماه یکبار است. اما وزیر امور اقتصادی و دارایی می‌تواند، با پیشنهاد سازمان امور مالیاتی کشور، مدت هر دوره مالیاتی را برای هر گروه از مودیان از سه ماه به یک یا دو ماه تغییر دهد. بنابراین مودیان مشمول نظام مالیات بر ارزش افزوده که در این نظام ثبت شده‌اند، باید مطابق دوره مالیاتی مقرر برای فعالیت هر دوره، اظهارنامه مالیاتی خود را تکمیل و به سازمان امور مالیاتی ارائه کنند.


ماخذ محاسبه مالیات

ماخذ محاسبه مالیات و عوارض موضوع قانون مطابق ماده (14)، بهای کالا یا خدمت مندرج در صورتحساب است. در مواردی که صورتحساب موجود نباشد یا از ارائه آن خودداری شود یا به موجب اسناد و مدارک مثبته احراز شود که ارزش مندرج در آن واقعی نیست، مأخذ محاسبه مالیات بهای روز کالا یا خدمت به تاریخ روز تعلق مالیات خواهد بود. موارد زیر جزو ماخذ محاسبه مالیات منظور نمی‌شوند:


الف- تحقیقات اعطایی که در هنگام عرضه کالا یا ارائه خدمات به مشتریان اعطا می‌شود.


ب- مالیات بر ارزش افزوده‌هایی که قبلا توسط عرضه‌کننده کالا یا خدمت در هنگام خرید اقلام پرداخت شده باشد.


ج- سایر مالیات‌های غیرمستقیم و عوارضی که هنگام عرضه کالا یا خدمت به آن تعلق گرفته است.


ماخذ مالیات در مورد واردات

در ماده (15) ماخذ محاسبه مالیات واردات کالا، ارزش گمرکی کالا (قیمت خرید، هزینه حمل‌و‌نقل و حق بیمه) به علاوه حقوق ورودی (حقوق گمرکی و سود بازرگانی) مندرج در اوراق گمرکی منظور شده است. درخصوص واردات خدمات نیز ماخذ محاسبه مالیات، معادل ارزش ریالی مربوط به مابه ازای خدمات وارداتی تعیین شده است. بنابراین با توجه به قوانین و مقررات موجود در ارتباط با ارزش افزوده اگر شرکتی تکالیف قانونی خود را به موقع انجام ندهد مشمول جرایم سنگینی می‌شود. 
منبع: عصربانک، نویسنده :حسین مهربانی عضو انجمن حسابرسان داخلی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
۶ راه ساده برای بهتر صحبت کردن
ساعت ۱٠:٢۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: مهارت ، ارتباط ، شخصیت

 

۶ راه ساده برای بهتر صحبت کردن

راز افراد اجتماعی و موفق، آن ها که عالی ارتباط برقرار می کنند چیست؟ یکی از مهمترین دلایلش شیوه صحبت کردن آن ها است. تن صدا، شدت، لحن و توجه به حرف هایی که از دهانمان بیرون می آید مهمترین موارد تاثیرگذار در این موضوع هستند.

رهبران کسب و کار توجه فوق العاده ای روی برقراری ارتباط دارند. اگر شما هم می خواهید که در این فن استاد باشید، باید بدانید که چه گفتن و چگونه گفتن، فاکتور های بسیار مهمی در برقراری یک رابطه موثر هستند.

صحبت کردن برخی از مردم آنچنان نا مطبوع است که شنونده به کل چیزی از حرف های آن ها متوجه نمی شود

حتما همه شما تا به حال صداهایی را شنیده اید که خوشامدگو و گرم، نرم و لطیف، یا حتی دروغین و وانمودی هستند. صحبت کردن برخی از مردم آنچنان نا مطبوع است که شنونده به کل چیزی از حرف های آن ها متوجه نمی شود. اگر چه می توان برای بهبود این وضعیت با اصلاح کیفیت، تن و لحن صدا، قدم های موثری برداشت و آموخت که چگونه می توان توسط مهارت های شنیداری، شخصیت خود را بیان کرد. البته که این کار به کمی دانش و تمرین نیاز دارد.

 

۱-شمرده صحبت کنید

به گفته «کیت شوارتز» کارشناس در این زمینه، یکی از مهمترین مواردی که توسط آن می توانید وضوح پیام خود را بالاتر ببرید، شمرده صحبت کردن است. هنگامی که اشخاص در مورد آنچه می گویند نامطمئن و عصبی هستند، تمایل به سریع صحبت کردن دارند. شمرده تر صحبت کردن نه تنها باعث می شود که شنوندگان درک بهتری از گفته های شما داشته باشند، بلکه علائم اعتماد به نفس و خویشتن داری نیز در لحن شما نمود پیدا خواهد کرد.

معیارخوبی که برای شمرده صحبت کردن در نظر می گیرند: اگر یک شماره تلفن را قرائت کنید فرد شنونده شما قادر خواهد بود آن را بنویسد. سرعت صحبت کردن خود را با خواندن رشته طولانی از اعداد و نوشتن شان در هوا بسنجید. هرگاه توانستید تمام اعدادی که می خوانید را بنویسید، سرعتتان در حد مطلوبی قرار دارد. او اضافه می کند که این کار ریتم و آهنگ مناسبی به صحبت های شما می دهد.

 

 

۲-تنفس عمیق

اگر در هنگام صحبت به جای تنفس عمیق از ناحیه شکم، تنفس سطحی در قفسه سینه داشته باشید، صدای شما ضعیف تر و احتمالا وحشت زده و عصبی به نظر خواهد رسید. کار سختی است که هنگام حالت های عصبی و استرسی یادمان باشد که نفس های عمیق بکشیم، در این مواقع یک نفس عمیق آرامش بخش می تواند عمق صدای شما را بهبود بخشیده و کمک کند که اعتماد به نفس بیشتری از خود در لحن تان بروز دهید. این ها را «کیت دووره» موسس شرکت مربیگری بیان در شیکاگو می گوید.

 

 

۳-مراقب ژست تان باشید

دووره می گوید: اینکه نشسته اید یا ایستاده، می تواند روی صحبت شما تاثیر بگذارد. ایستادن یا صاف نشستن نه تنها به شما اجازه می دهد که بهتر تنفس کنید، بلکه در این حالت ها صدای شما قدرت و وضوح عالی تری خواهد داشت.

حرکت دادن سر نیز می توانند تغییراتی ایجاد کند. با کمی بالاتر بردن چانه، می توانید از پژواک ها کم کرده بنابراین صدای شما واضح تر به گوش خواهد رسید. او می گوید اگر شانه هاتان افتاده و به هم نزدیک باشند، یا به اصطلاح قوز کنید، “مقدار زیادی از قدرت بالقوه صداتان بریده خواهد شد.”

 

 

۴-آب

پر آب نگاه داشتن سلول های بدن نیز می تواند به کیفیت صدای شما کمک کند. دووره می گوید اگر که شما در طول روز به جای آب، چای و قهوه و نوشابه می نوشید، احتمالا تارهای صوتی تان رطوبت لازم برای ایجاد بهترین صدایی که می توانید داشته باشد را ندارد.

او می گوید: “به دلیل ارتعاشات سریعی که تارهای صوتی دارند، انعطاف پذیری در آن ها بسیار مهم است. تارهای صوتی در زنان ارتعاشی در سطح متوسط ۲۰۰ بار در ثانیه و برای مردان حدودا ۱۲۰ بار در ثانیه دارند.”

 

 

۵-به تن صدا دقت کنید

شوارتز می گوید صداهای با فرکانس بالا و تودماغی ممکن است دلیل بر عصبی یا نامطمئن بودن سخنران باشد. استفاده از فرکانس درست صدا به شما کمک می کند ارتباطات موثرتری برقرار کنید. برای یافتن فرکانس مناسب خود ببینید هنگام گفتن “آها” به دوست تان هنگامی که می خواهید به سوال او “بله” بگویید، با چه فرکانسی صحبت می کنید. شوارتز می گوید فرکانس صدای شما باید با بخش اول کلمه “آها” یکی باشد.

 

 

۶-از فریاد کشیدن اجتناب کنید

دوست دارید تیم مورد علاقه تان را با استفاده از کل سلول های ریه تشویق کنید؟! شوارتز می گوید که این کار برای تارهای صوتی شما خیلی هم جالب نیست.  فریاد کشیدن فشار زیادی به ان ها وارد می کند و صحبت کردن را برای شما سخت خواهد کرد. در موارد شدید، فریاد زدن می تواند منجر به ایجاد گره های صوتی یا ناهمواری در تارهای صوتی تان شود.
منبع: fastcompany, دیجیاتو نوشته  

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
تکنیک های ترک عادت پشت گوش انداختن کارها و بالا بردن بهره وری
ساعت ۱٠:٢۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: بهره وری ، مهارت ، عادت ، مطالعه

به تعویق انداختن کارها یکی از عادات ناپسندی است که خیلی از افراد به آن دچار هستند. امروز و فردا کردن نه تنها هیچ دردی را از ما دوا نمی کند، بلکه باعث تلمبار شدن انواع و اقسام کارها می شود و در نهایت، جملات معروف با پیشوند "ای کاش…” را به خود می گوییم.

با تکنیک های ساده ای می توان جلوی پشت گوش انداختن کارها را گرفت و به سادگی خود را مجاب به انجام امور در سریع ترین زمان ممکن کرد. در این مطلب قصد داریم به این موضوع بپردازیم و سادگی می توانید عادت طفره رفتن از کارها” را به فراموشی بسپارید.

این مطلب از زبان یکی از کاربران وب سایت Quora در رابطه "ترک عادت پشت گوش انداختن کارها و بالا بردن بهره وری ” نوشته شده است.

۱ – زیر نظر داشتن تمامی فعالیت های روزانه
اولین قدم نوشتن فعالیت های روزانه است، یعنی هر کاری که طی روز انجام می دهید را لیست کنید. زمانی که من شروع به نوشتن لیست کارهای روزانه کردم، حس بد اتلاف وقت و انرژی داشتم. اما کمی بعد، وقتی نگاهی به آنالیز اطلاعات و کارهای انجام شده طی یک ماه انداختم، متوجه این نکته شدم که چقدر از زمان خود را در کجا تلف می کردم و چرا وقت کافی برای انجام امور مهم را نداشتم. این موضوع به من کمک کرد تا عادات بد خود را شناسایی کرده و در جهت رفع آنها قدم بردارم.

به طور مثال، من خودم بیشتر زمانم را صرف وب گردی و جستجو در شبکه های اجتماعی و مشاهده ویدیوهای آنلاین می کردم و از همین طریق متوجه شدم بیشتر زمان مفید من در این کار به هدر می رفت.


۲ – درک دلیل پشت گوش انداختن کارها
 به طور کلی ما کارها را به دلیل عاداتی که طی زمان ساخته ایم، به تعویق می اندازیم. زمانی که ما در محل کار هستیم، انواع و اقسام افکار به ذهن خطور می کند. به طور مثال برای خود من این سوال ایجاد می شد:‌ "این آخر هفته را چگونه بگذرانم؟”
سپس در اینترنت محل های احتمالی برای سفر را جستجو می کردم و به فیسبوک می رفتم تا ببینم دوستانم به کجا رفته اند و چنین کارها و سپس متوجه می شدم بیش از یک ساعت کاری است که من مشغول "کلیک کردن های بیهوده” هستم!


۳ – ساخت عادات خوب
 این عادت روزانه من که در مورد قبل گفته شد، منجر به اضافه کاری های بسیار زیاد من شده بود و عملا هیچ زمانی برای انجام امور شخصی نمی رسید. تمام این موضوع زمانی برای من روشن شد که کتاب "قدرت عادت” نوشته چارلز دوهگ را مطالعه کردم. با جایگزین کردن عادت های خوب با موارد ناپسند، به خوبی می توانید امور خود را با سرعت و کیفیت بهتری به انجام برسانید. اما در ابتدا باید روش ساخت عادات را بدانید.

- اول از همه با Cue یا نشانه آغاز می شود: در مورد من باید بگویم شخصا به یادگیری مطالب در اینترنت علاقه بسیاری دارم.

- سپس جریان یا Routine وارد کار می شود و من را مجاب به جستجو در اینترنت می کند و ناخودآگاه وارد پروسه کلیک های بدون انتها می شدم.

- در پایان این "پاداش” است که این چرخه را ثابت می کند و برای من، خروج موقت از استرس محیط کار و پاسخ دادن به سوالات همیشگی من بود.

- حالا با یک ترفند کوچک می توان این چرخه را به یک روال مثبت تبدیل کرد و آن، تغییر جریان (Routine) است. با این کار بهره وری بسیار بالا رفته و به خوبی می توانید مدیریت کارهای خود را به عهده بگیرید.

اما مورد اول (Cue) مثل کفشی برای دویدن است و جریان خوب یا بد را به حرکت می اندازد و آن را به "پاداش” می رساند. حال انتهای این چرخه می تواند به شما حس رضایت بخشی بدهد یا نارضایتی؛ تنها کافیست در انتخاب نشانه و جریان کمی بیشتر دقت داشته باشید.


۴ – نحوه درمان خود با تغییر جریان
من توانستم با انجام این کارها، "جریان” ذکر شده در مورد قبلی را بهبود ببخشم و به نوعی خود را از عادت پشت گوش انداختن درمان کنم:

قطع کردن اینترنت: بیشتر امور کاری من نیازی به اینترنت نداشت، پس در اولین قدم راه اتصال خود به دنیای صفر و یک را مسدود کردم.

دفترچه یادداشت: هر زمان که افکار و سوالات غیر کاری به ذهنم می رسید که من را مجاب به مرور در اینترنت می کرد، بلافاصله آنها را در دفترچه یادداشت خود می نوشتم تا در زمانی دیگر به آنها بپردازم.

قرار دادن محدودیت زمانی: من برای خودم مهلت معین برای به پایان رساندن کارها مشخص کردم و این کار باعث بالا رفتن تمرکزم شد. من حتی برای انجام امور شخصی مثل صحبت با دوستان هم محدودیت قائل شدم و بیشتر از ۵ دقیقه زمان خودم را صرف امور غیر کاری نکردم.

کلا برای تثبیت یک عادت خوب سه کار است که باید انجام داد:

زیر نظر داشتن فعالیت ها: شب به شب قبل خواب نیم ساعت از زمان خود را صرف یادداشت برداری از امور انجام شده در طول روز و آنالیز بگذرانید تا بدین صورت فعالیت های خود را زیر نظر داشته باشید.

اولویت بندی کردن فعالیت های روز آینده: چکیده کارهای انجام شده و برنامه روز آینده به ما کمک می کند تا به فعالیت های روز آینده متمرکز شویم و بتوانیم آنها را اولویت بندی کنیم. برای شروع من فقط سه کار بسیار مهم خود را که حتما باید روز آینده به اتمام می رساندم را می نوشتم.

دوباره بررسی کردن ماهانه و فصلی: با بازرسی کردن مجدد اطلاعاتی که طی ماه و در یک فصل از خود به دست آورده اید می توانید عادات کاری خوب و بهره وری خود را تا حد بسیار زیادی تحت نظر بگیرید و آنها را بهبود ببخشید.

این تکنیک ها به من کمک بسیار زیادی کرد تا بتوانم به خودم کمک کنم تا هم در کارها موفق تر ظاهر شوم و هم به زندگی شخصی خود بپردازم.

منبع:سایت خبری بانکداری الکترونیک

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
7 کنفرانس ملی و اولین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش
ساعت ٩:۱۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: مدیریت دانش ، کنفرانس، همایش، سمینار

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
برداشتهایی از کتاب مهندسی فروش
ساعت ۸:٤۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: معرفی یک کتاب ، بازاریابی ، فروش ، حل مسئله

 

کتاب مهندسی فروش
نوشته‌ی هاروارد استیون و تئودور کینی

یکی از کتابهای ارزشمندی که در روزهای اخیر خواندم کتاب ارزشمند "مهندسی فروش" نوشته‌ی هاروارد استیون و تئودور کینی است که توسط سرکار خانم ندا زرین‌گل ترجمه شده و انتشارات پانا در مشهد مقدس ناشر آن بوده است.
به نظر من، اسم کتاب را "تکنیکهای فروش حرفه‌ای" یا از این قبیل می‌گذاشتند بهتر بود، چون با تعریفی که ما از مهندسی فروش به معنای مهندسی کردن، اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل فروش داریم که با بررسی دقیق و موشکافانه فروش گذشته و پیش‌بینی فروش آینده برای فروش مؤثرتر و موفق‌تر پیشنهادات به تصمیم‌گیرندگان ارائه می‌کند، فاصله دارد. این کتاب، توصیه‌های ارزشمندی را برای فروش حرفه‌ای ارائه می‌کند.
نکته‌ی دیگر این است که تمرکز نویسندگان بر فروش در بازارهای صنعتی و تجاری است درحالی‌که راهکارها و توصیه‌های آنان در تمام بازارها کاربرد دارد. از زحمات سرکار خانم زرین‌گل سپاسگزارم و امید است در ترجمه‌های بعدی ایشان شاهد روانی بیشتر در متون باشیم. من در این یادداشت چند برداشت از این کتاب مفید را به همراهان عالم عامل عاشق تقدیم می‌کنم.

1- چگونگی انتخاب فروشندگان از سوی مشتریان:
در بازار به شدت رو به گسترش رقابت، حق انتخاب مشتریان روزبه‌روز بیشتر می‌شود. مشتریان از بین فروشندگان متعدد که با آنها تماس می‌گیرند و به ایشان مراجعه می‌کنند، عده‌ای را انتخاب می‌کنند و خرید ایشان را از آنها انجام می‌دهند، در این کتاب اشاره می‌شود که در انتخاب فروشندگان از سوی مشتریان 39 درصد صلاحیت فروشنده (که به نظر من تمرکز بر تیپ شخصیتی و انتخاب شایسته فروشندگان از سوی مدیران است)، 22 درصد راه‌حل کلی که ارائه‌ می‌دهند (که بستگی به آموزش‌هایی که دیده‌اند و توانمندسازی آنها دارد)، 21 درصد کیفیت محصول ارائه شده (کیفیت همان کیف مشتری است و نباید فقط به کالا محصور شود، بلکه خدمات و نحوه ارتباط با مشتری هم بسیار مهم است) و در نهایت 18 درصد قیمت آن است. (قیمت مهم است اما برخلاف نظر بسیاری از فروشندگان باید بپذیریم که قیمت اولین عامل نیست).

2- جعبه سیاه فروش:
استعاره جالبی که در این کتاب یاد گرفتم، "جعبه سیاه فروش" است. من همواره در نوشته‌هایم به شاگردی کردن در دانشگاه بازار و خاک بازار و صنعت را خوردن تأکید می‌کنم، در این کتاب آمده است "یک دلیل برای نبود تمرکز بر مزیت اثربخشی فروش این است که بیشتر مدیران ارشد خودشان زمان زیادی را به‌عنوان فروشنده یا مدیر فروش سپری نکرده‌اند و ناگهان خود را از پایین‌ترین پله به بالاترین پله رسانده‌اند.
بدیهی است کسانی که به این طریق یا با تکیه بر مدارک تحصیلشان بدون خاک بازار خوردن مدیر می‌شوند، در اکثر اوقات درک درستی از دلایل تحولات بازار و نوسانات فروش ندارند. این ثمره‌ای جز تجزیه و تحلیل نادرست و فشار ناآگاهانه آوردن بر کادر فروش ندارد. جعبه‌ی سیاه فروش اشاره به دانایی‌هایی است که مدیران به علت عدم درک صحیح بازار که ناشی از عدم شناخت آن است از آنها محروم‌اند. همین مدیران هستند که بیش از حد با تکنولوژی درگیر می‌شوند و از نوآوری و ارتباطات شایسته و مستمر با مشتریان غافل می‌شوند. درنتیجه تب‌وتاب آوازه مشتری‌مداری و مشتری‌نوازیشان بالاست اما در عمل نتایج عملکردشان ضعیف است.
رها کردن مشتری (استراتژی انفصالی) و کمبود اطلاعات درباره‌ی مشتری آنها را از هدف اصلی تجارت که خلق مشتری و ارتباط شایسته با ایشان و پذیرش مسئولیت و نتایج است، دور می‌کند.

3- سلسله مراتب خواسته‌های مشتری:
نویسندگان خواسته‌های مشتریان را به سه سطح تقسیم می‌کنند و به زیبایی تأکید می‌کنند که مشتریان در مرحله‌ی اول ارزش مادی و ملموس محصول را طلب می‌کنند (ارزش، مقایسه‌ی بین هزینه‌ها و فایده‌ها از منظر مشتری است). اما آنها به همین سطح بسنده نمی‌کنند، هدف آنها از خرید محصول، دستیابی به فایده‌های حاصل از آن و حل مسائلشان است، به همین جهت دومین سطح، راه‌حلهاست. لذا فروشندگان حرفه‌ای باید از خودشان بپرسند ما چه فایده‌ای به مشتری می‌فروشیم و چه مسئله از مسائل زندگی آنان را حل می‌کنیم، لذا آنها می‌بایست به ارائه راه‌حلها مسلط باشند و شروط آنها شناخت دقیق از محصول و کارکردهای آن و منافع و فایده‌هایش از سویی، و از سوی دیگر شناخت دقیق مشتری با تمام ویژگیها و خصوصیات اوست تا بتوانند بین این دو تناسب و نزدیکی برقرار کنند.
اما سومین نکته که مشتریان می‌خواهند، این است که فروشنده بتواند خودش را چنان در دل مشتری جا کند و به‌عنوان یک فرد یا سازمان حرفه‌ای و متخصص بتواند اعتماد و اعتقاد مشتری را به خودش و سازمان‌اش جلب کند تا او این قبیل فعالیتهایش را به فروشنده برون سپاری کند و از او بخواهد که هر طور که خودش صلاح می‌داند عمل کند، چون به این باور رسیده است که فروشندگان مجرب به اهداف بلند مدت فکر می‌کنند و خودشان را اسیر اهداف و درآمدهای کوتاه مدت نمی‌کنند. پس ایشان منافع طرفین را بارابطه برد همه جانبه در نظر می‌گیرند.
به عبارتی فروشندگان حرفه‌ای بجای فروش آنچه که دارند روی مدیریت ارزش متمرکز می‌شوند. مدیریت ارزش عبارت است از درک آنچه که مشتری نیاز دارد و ارائه مزایایی که مشتری جستجو می‌کند. توانایی و قابلیت فروشندگان حرفه‌ای برای برآورده کردن این انتظار یک عامل تمایز کلیدی است. سؤال مهم برای مشتریان این نیست که آیا محصولات یا خدمات شما می‌توانند ارائه ارزش کنند یا نه، بلکه این است که آیا آنها به این ارزش نیاز دارند و می‌توانند از آن استفاد کنند؟

4- هفت قانون که فروشنده می‌بایست از آنها حمایت کند.
کل کتاب بر هفت قانون متمرکز شده است که فروشندگان حرفه‌ای باید آنها را رعایت کنند، و این هفت قانون از زبان مشتری بیان شده‌اند که عبارتند از:
الف) شما باید شخصاً برای نتایج دلخواه مشتریان مسئول باشید.
ب) شما باید کسب‌وکار مار را درک کنید.
پ) شما باید نماینده‌ی ما در سازمان‌تان باشید و باید درکنار ما باشید و از ما حمایت کنید.
ت) شما باید نحوه‌ی صحیح استفاده از محصولات را به ما آموزش دهید.
ث) شما باید به آسانی در دسترس باشید و ما شما را راحت پیدا کنیم.
ج) شما باید مسئله ما را در سراسر رابطه تجاری‌مان حل کنید.
چ) شما باید در پاسخ به نیازهای ما از راه‌حلهای جدید و نو استفاده کنید و نوآور باشید.

5- فروشندگان حرفه‌ای باید مدیران نتایج باشند.
نویسندگان فروشندگان بازارهای صنعتی را به سه دسته تقسیم می‌کنند.
الف) منعقدکنندگان: تا زمان امضاء قرارداد یا تحویل، مسئول فرایند فروش هستند.
ب) نگهدارنده‌ها: از محصول و خدمات حمایت می‌کنند. با خدمات دوره‌ای، مشتریان را نگه می‌دارند.
پ) مدیران نتیجه: اهداف فروشنده همتراز با نتایج مشتریان است. به عبارتی، فروشنده برای منفعت غایی و نهایی که مشتری امیدوار است به دست بیاورد مسئول است و در این راه اعتبار عامل کلیدی در فروش موفق است. فروشندگان مانند مدیران عملیاتی هستند که درست است که تصمیمات استراتژیک نمی‌گیرند اما فرایندی را که در راستای حمایت از برنامه استراتژیک شرکت است را مدیریت و پیاده‌سازی ‌می‌کنند. در فروش پیچیده، مشتری برای تجزیه و تحلیل و مدیریت خرید، به فروشنده وابسته است و یادمان باشد تمام اینها برای رسیدن به فروش مؤثر یا همان فروش تکرارشونده است، چون تجارت تکراری سودآورتر است.

6- اهمیت کار تیمی در خشنودسازی مشتری:
فروشندگان فوروارد تیم هستند و نباید تصور کنند که بدون ارتباط و هماهنگی با سایر افراد در درون سازمان می‌توانند به اهدافشان دستیابی داشته باشند. لذا برای مدیریت ارتباط با مشتریان نیاز به مدیریت ارتباط با کارکنان درون سازمان است. بهترین فروشندگان تیمهای مجازی را شکل می‌دهند و آنها را رهبری می‌کنند و معمولاً نفرات این تیمها، حسب مورد تغییراتی خواهد داشت. بهترین فروشندگان کسانی هستند که با هر فرد متخصص و مؤثر در هر جایی درون شرکت ارتباط برقرار می‌کنند و همراهی ایشان را در برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل راه‌حلهایی که به مشتریان می‌فروشند کسب می‌کنند و از این راه ارزش پایدار و باداوامی را ابتدا برای مشتریان و سپس برای شرکت و کارکنان فراهم می‌سازند و نتیجه این اقدامات سبب می‌شود که شما به تسریع‌کنندگان بهتری برای مشتری خود تبدیل شوید. لذا به توصیه‌های ذیل هم عمل کنید.
الف) شبکه‌ی کلیدی داخلی (تیمهای مؤثر و عملگرا) ایجاد کنید.
ب) سازگاری، تفاهم، بهبود و توسعه سیستمهای کاری را جدی بگیرید.
پ) بازدید از حوزه‌های کلیدی برای درک چگونگی کار را در دستور کار مرتب خود قرار دهید.
ت) سهیم کردن همکاران در بهره‌وری و منافع مالی لازم است.
ث) به تماس برقرارکنندگان با مشتریان تفریض اختیار کنید.

7- بلندپروازی نابجا و تکبر، دشمن درک مشتری است.
بارها تأکید کرده‌ام که در شرایط رقابتی پیچیده، مدیران عامل یک‌سوم وقتشان را شخصاً در بازار بگذرانند. با مشتریان حرف بزنند، آنها را درک کنند. از عملیات رقبا با مهارت ادراکی بالایی که دارند مطلع شوند. پس اینقدر خودتان را در درون سازمان محصور نکنید. از بالا به مشتری نگاه نکنید. اگر دنیای مشتری را درک نکنید، نمی‌تواند او را خشنود سازید. توانایی درک ساختار، عملیات، محیط رقابتی و نتایج مالی راجع به شرکت مشتری و کسب‌وکار او بسیار مهم است.
مدیران فروش وقتی در فروش مشارکت داشته باشند، به دلیل قدرت تصمیم‌گیری، فروش را بالا می‌برند و تصمیمات بهتری می‌گیرند، چون مدیران ارشد مسئول ایجاد و اجرای استراتژی هستند، آنان چشم‌انداز، دانش، سابقه و پیشینه‌ی مورد نیاز را برای ارتباط با مشتری باید داشته باشند تا مسائل را همان طور ببینند که مشتری می‌بیند. پس برای دستیابی به فروش موفق، درک کلی از مشتری (داشتن دانش مورد نیاز و دید وسیع به بازارها و درک ساخت کالای مورد سفارش مشتری مهم است.

8- سه نوع دانش برای فروش موفق:
دانش از بازار اعتبار در فروش ایجاد می‌کند و سه دانش زیر بر مبنای فروختن، برای یک نوع متفاوت از بازار است، پس به تفاوتهای آنان دقت کنید و در کسب آنها بکوشید..
الف) دانش عمومی: اگر شما کالا و خدمات مربوط به یک صنعت یا یک بخش از صنعت را می‌فروشید، باید دانش عمومی را توسعه دهید.
مثال: کاغذ برای چاپخانه‌های متفاوت
ب) دانش افقی: اگر شما محصولات و خدمات میان صنعتی (یعنی کالاها و خدماتی که در چند صنعت مشابه هستند) را می‌فروشید، باید دانش افقی‌تان را توسعه دهید.
مثال: فروشندگان خدمات لیست حقوق کارکنان
پ) دانش تخصصی: اگر کالاها و خدماتی به گوشه‌های طلایی بازار می‌فروشید، لازم است دانش تخصصی زیادی داشته باشید.
مثال: فروشندگان تجهیزات پزشکی
دانش از بازار، اعتبار در فروش را ایجاد می‌کند.
   
9- سؤالاتی برای درک بیشتر مشتری:
سؤال درست منشاء حساسیت ذهنی و دستیابی به راه‌حلهای جدید است. در اینجا سؤالاتی برای درک بیشتر مشتری مطرح شده است که فروشندگان حرفه‌ای به صورت مرتب می‌بایست به پاسخهای آنها فکر کنند و در برهه‌های زمانی مختلف پاسخها را به‌روز کنند.
در حال حاضر، مهمترین موضوع و مسئله در صنایع مشتری شما چیست؟
چه چالشهایی در صنایع آنها به وجود آمده است؟
چه مشکلاتی، بزرگترین سردرگمی و ابهام را در میان مشتریان ایجاد می‌کند؟
چگونه رهبران صنعت، این مسائل، چالشها و مشکلات را مشخص و برطرف می‌کنند؟
چه راه‌حلهایی، پیشنهاد رقبای شما، متخصصان صنعت و متخصصان دانشگاهی است؟
چگونه محصولات و خدمات شما به مسائل، چالشها و مشکلات ربط داده می‌شود؟

10- حامیان ارشد مشتری:
دفاع از مشتری در نبود ایشان گران‌بهاترین کار برای حفظ آنان است. دفاع از مشتری در حقیقت گشایش تعامل بین شرکت و مشتریان است. شرکتهای موفق مدیرانی با عناوین "حامیان ارشد مشتری و راهنمای مشتری" دارند. هنگامی که مشتری حضور ندارد، دفاع از او مهمتر است. مشتریان موفق با عث موفقیت بیشتر ما ‌خواهند شد. فروشندگان حرفه‌ای منافع مشتریان را در اولویت قرار می‌دهند (البته با حفظ  رابطه برد همه جانبه) و منافع خودشان را اولویت نمی‌دهند.

11- مدیریت انتظارات مشتریان:
چهار انتظار نهایی مشتریان از فروشندگان عبارتند از:
1. انتظار نشان دادن ارزش راه‌حل، نه توصیف ویژگیها و مزایا
2. انتظار در دسترس بودن فروشندگان و پاسخ دادن و ارائه خدمات در هر زمان و مکان.
3. انتظار گفتگو و حل مشکلات
4. انتظار پیشرفت فرایند نتایج مشتریان و ارتقاء سطوح آنها.
انتظار این است که هرچقدر راه‌حلهایی که می‌فروشید پیچیده‌تر باشد، کاردانی و خبرگی شما در ارائه نحوه‌ی استفاده محصول برای مشتریانتان حیاتی‌تر و ارزشمندتر می‌شود.
فروشندگانی که می‌توانند کاربرد محصولات را شرح دهند، در نزد مشتریان می‌درخشند.
موضوع دیگر در مورد انتظار مشتریان درک زمان انتظار است. پس به نکات ذیل توجه کنید:
زمان اشغال نشده از زمان اشغال شده، طولانی‌تر به نظر می‌رسد.
انتظار یکجا و یک‌دفعه، در مقایسه با انتظار به مرور زمان، طولانی‌تر به نظر می‌رسد.
اضطراب باعث می‌شود که انتظار طولانی‌تر به نظر برسد.
انتظار توضیح داده نشده، از انتظار توضیح داده شده طولانی‌تر است.
انتظار غیرمنصفانه، از انتظار منصفانه طولانی‌تر است.
انتظار برای خدمات با ارزش قابل‌قبول‌تر و آسان‌تر است. انتظار فردی و به‌تنهایی، از انتظار گروهی طولانی‌تر است.

12- چگونه راه‌حلها از شایستگی و اثربخشی مناسب برخوردار می‌شوند؟
الف) تشخیص درست= زمانی که راه‌حل باشناخت جامع مشتری از تمام ابعاد و شناخت محصول همراه می‌شود.
ب) کاربرد شایسته= زمانی که راه‌حل از نظر زمان‌بندی، هماهنگی با مشتری و تأیید از سوی او عالی باشد.
پ) یکپارچه سازی= زمانی که کارکنان، فرایندها و تکنولوژی در یک راستا باشند تا یکپارچه سازی به سیستم تجاری در حال حاضر مشتری به نحو احسن صورت گیرد.
ت) استفاده مناسب= زمانی که راه‌حل قابلیت جایگزینی، تعمیر و نگهداری و به‌روز بون، در راستای کسب نتایج دلخواه از سوی مشتری را دارا باشد.
   
13- اهمیت یادگیری فروشندگان برای درک پیچیدگیهای وضعیت مشتری:
تأکید می‌شود:
1. نمی‌توانید مشکلی را که درک نمی‌کنید، حل کنید.
2. نمی‌توانید بدون داشتن یک مبنا، هدف‌گذاری کنید.
3. تا زمانی که مشتری تشخیص ندهد که مشکل دارد، نمی‌توانید به او راه‌حل بفروشید.

فروشندگان باید نیازهای واقعی مشتری را درک کنند و ارتباط درست و مناسبی با راه‌حلهای شرکت ایجاد کنند. اگر خوب یاد نگیرند، نخواهند توانست با فروش و بازاریابی ارتباط برقرار کنند. مهمترین چیزی که می‌توانیم به فروشندگان بیاموزیم این است که چطور در همه اوقات یاد بگیرند.
بهترین فروشندگان از طریق مقایسه آنچه درباره‌ی مشتری یاد گرفته‌اند، با قابلیتهای ارائه شده از سوی شرکتشان، فرایند تشخیص را اجرا و تکمیل می‌کنند. آنها می‌توانند مشکلات و راه‌حلها را با هم ترکیب و بهترین تناسب را ایجاد کنند. سرانجام، آنها در برقراری ارتباط بین راه‌حلها و تصمیم‌گیرندگان درون شرکتهای مشتری مهارت یافته‌اند و این کار را فقط از طریق توضیح راه‌حلهای مطرح شده انجام نمی‌دهند، بلکه از طریق توصیف شرایطی که توجیه کننده است، کاربرد و مزایای راه‌حل را که عاید مشتریانشان خواهد شد، تضمین می‌کنند، به گونه‌ای که شرایط به خوبی مشخص شده‌اند. به عبارت دیگر در سراسر فرایند فروش همراه مشتریانشان باشند.

14- چهار پروتکل پاسخ برای دستیابی به فروش جهانی:
الف) تأیید= به محض دریافت پیام مشتری آن را به سرعت تأیید کنید. این حرکت به آسانی در ذهن مشتری قرار می‌گیرد. این اولین مرحله در فرایند پاسخ مؤثر است.
ب) نزدیکی= یک فاز ذهنی است، اعتماد به نفسی در مشتری است که از طریق توانایی فروشنده برای تنظیم و دادن پاسخ به موقع و بهنگام، پشتیبانی شده است.
پ) آماده‌سازی= شما چه در خانه‌ی کناری مشتری‌تان باشید، چه در آن سوی جهان، نمی‌توانید به موقع و مؤثر پاسخ دهید، مگر اینکه آماده باشید. (سه جزء آماده‌سازی عبارتند از: شناسایی انواع درخواستهای مشتریان –جمع‌آوری اطلاعات، مواد و منابع لازم برای پاسخ به دستورات متعارف مشتری و در نهایت ایجاد پاسخ متناسب برای هر مشتری خاص.
ت) اجرا= اجرا آخرین پروتکل پاسخ است که شامل ارتباط و قابلیت دسترسی است که مشتریان در طول مراحل پاسخ از فروشندگان انتظار دارند.

15- سه تعبیر جالب در مورد مسائل مشتری:
الف) مسئله مشتری مثل فرو رفتن یک خار در چنگال شیر است. شیر در این حالت تمام فکر و ذهنش به درد است. یادمان باشد هر مسئله مشتری حاوی یک چالش مشخص است که تنها متعلق به خود اوست.
ب) مسئله مشتری همچون ابر تیره می‌ماند چون زمان مؤثر فروش را محدود می‌کند و از سویی ابرهای تیره می‌توانند حاوی نعمت باشند.
پ) هر مسئله مشتری یک روزنه‌ی امید است، فروشندگان حرفه‌ای و فرصت‌یاب با تجزیه و تحلیل کارآمد و اثربخش مسئله می‌توانند به منافع جدید دست یابند.
لذا نگرش ذهنی شما در حل مسئله، مهمتر از هوش و قوه‌ی ادراک شخصی و خلاقیت‌تان است.
   
16- چگونه استرس بر حل مسئله تأثیر منفی می‌گذارد؟
الف) استرس سبب می‌شود فروشنده از خلاقیت و نوآوری دور بماند و تک بعدی و قالبی بیندیشد و نتواند پارادایم شکنی کند.
ب) استرس سبب می‌شود فروشنده در انتخاب راه‌حلهای برتر تردید کند.
پ) استرس سبب می‌شود فروشنده از دیدن و درک درست مسئله غافل بماند و لذا از حل آن غافل باشد.
ت) استرس سبب می‌شود چشم‌انداز فروشنده محدود باشد و دچار بیماری نزدیک بینی بازاریابی شود.
توصیه می‌کنم با آموزش و تمرین و گرفتن مشاوره از مشاوران اصلح، سطح اعتمادبه‌نفس خودتان را افزایش دهید و بدین طریق با مدیریت برخود، میزان استرس منفی‌تان را کاهش دهید.

17- دیدگاه ذهنی فروشنده حرفه‌ای در مواجهه با مسئله مشتری:
فروشندگان حرفه‌ای می‌دانند که:
الف) مسائل اجتناب‌ناپذیر هستند.
ب) حل مسائل، چالشی مثبت ایجاد می‌کند و فرصتی با ارزش برای ما ایجاد می‌کند.
پ) سرزنش یک عامل، ضدبهره‌وری است. خود و دیگران را سرزنش نکنید.
ت) فروشنده شخصاً مسئول حل مسئله است و نباید اسیر بازی تقصیر شود.
•    در بازی تقصیر تلاش برای این است که اشتباه را به گردن دیگران بیاندازیم. هنگامی که مسئولیت تقصیر را به گردن دیگران می‌اندازیم و آنها را متهم می‌سازیم، این یک بازی باخت –باخت خواهد بود و در این بازی همه بازنده هستند. (مشتریان –کارکنان –شرکتها و ...)

18- مکانیسم حل مسائل مشتریان چگونه است؟
شش مرحله‌ی زیر را جدی بگیرید:
الف) شناسایی مسئله (گوش کردن فعال و دیدن مشکل از منظر مشتری)
ب) تحقیق و بررسی مسئله   
پ) طرح چراهایی در مواجهه با مسئله –مشاهده -مصاحبه
ت) گزارش درباره‌ی مسئله
ث) بسط راه‌حلهای مسئله
ج) مدیریت راه‌حل مسئله

19-منابع اصلی نوآوری:
کارشناسان و مدیران واحدهای تحقیق و توسعه عمدتاً در اتاقها و کارگاههای در بسته به دنبال نوآوری هستند، درحالی‌که در این کتاب به ترتیب مهمترین منابع نوآوری را کارکنان شرکت (تمام کارکنان) –شرکای تجاری (تأمین کنندگان –واسطه‌ها و ...) –مشتریان، و در نهایت واحد تحقیق و توسعه می‌داند.
لذا ارتباط شایسته داشتن در تمام سطوح درون و برون سازمان به نوآوری بیشتر و بهتر منجر می‌شود و برای این منظور فروشندگان حرفه‌ای لازم است تخصصهایشان را در تمام ابعاد شامل تخصص فنی (محصول شناسی) –تخصص صنعتی (تخصص در صنعت مشتری) و تخصص میان وظیفه‌ای (تخصص بین رشته‌ای) افزایش دهند. یادمان باشد که نوآوری ذاتاً پیش‌بینی ناپذیر است.

20- بهترین فروشندگان ارزش و تخصص ROI خود را بدین طریق ثابت می‌کنند:
فروشندگان حرفه‌ای:
الف) علم اقتصاد را در فرایند مشتریانشان در نظر می‌گیرند.
ب) به طرز جدی تصمیمات، پیشنهادات و عملیاتی را که در راستای سود‌آوری مشتری است به دقت ارزش‌یابی می‌کنند.
پ) به مشتریان برای دستیابی به اهدافشان حق انتخاب و اختیار می‌دهند.
ت) ارزش موفقیت مشتریانشان را به دقت اندازه‌گیری و گزارش می‌کنند.
•    یادمان باشد خشنودی در موفقیت مشتریان سبب خشنودی و سودآوری بیشتر شرکت در بلند مدت می‌شود.

منبع:TMBA

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
برداشتهایی از کتاب مهندسی فروش
ساعت ۸:٤۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: معرفی یک کتاب ، بازاریابی ، فروش ، حل مسئله

 

کتاب مهندسی فروش
نوشته‌ی هاروارد استیون و تئودور کینی

یکی از کتابهای ارزشمندی که در روزهای اخیر خواندم کتاب ارزشمند "مهندسی فروش" نوشته‌ی هاروارد استیون و تئودور کینی است که توسط سرکار خانم ندا زرین‌گل ترجمه شده و انتشارات پانا در مشهد مقدس ناشر آن بوده است.
به نظر من، اسم کتاب را "تکنیکهای فروش حرفه‌ای" یا از این قبیل می‌گذاشتند بهتر بود، چون با تعریفی که ما از مهندسی فروش به معنای مهندسی کردن، اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل فروش داریم که با بررسی دقیق و موشکافانه فروش گذشته و پیش‌بینی فروش آینده برای فروش مؤثرتر و موفق‌تر پیشنهادات به تصمیم‌گیرندگان ارائه می‌کند، فاصله دارد. این کتاب، توصیه‌های ارزشمندی را برای فروش حرفه‌ای ارائه می‌کند.
نکته‌ی دیگر این است که تمرکز نویسندگان بر فروش در بازارهای صنعتی و تجاری است درحالی‌که راهکارها و توصیه‌های آنان در تمام بازارها کاربرد دارد. از زحمات سرکار خانم زرین‌گل سپاسگزارم و امید است در ترجمه‌های بعدی ایشان شاهد روانی بیشتر در متون باشیم. من در این یادداشت چند برداشت از این کتاب مفید را به همراهان عالم عامل عاشق تقدیم می‌کنم.

1- چگونگی انتخاب فروشندگان از سوی مشتریان:
در بازار به شدت رو به گسترش رقابت، حق انتخاب مشتریان روزبه‌روز بیشتر می‌شود. مشتریان از بین فروشندگان متعدد که با آنها تماس می‌گیرند و به ایشان مراجعه می‌کنند، عده‌ای را انتخاب می‌کنند و خرید ایشان را از آنها انجام می‌دهند، در این کتاب اشاره می‌شود که در انتخاب فروشندگان از سوی مشتریان 39 درصد صلاحیت فروشنده (که به نظر من تمرکز بر تیپ شخصیتی و انتخاب شایسته فروشندگان از سوی مدیران است)، 22 درصد راه‌حل کلی که ارائه‌ می‌دهند (که بستگی به آموزش‌هایی که دیده‌اند و توانمندسازی آنها دارد)، 21 درصد کیفیت محصول ارائه شده (کیفیت همان کیف مشتری است و نباید فقط به کالا محصور شود، بلکه خدمات و نحوه ارتباط با مشتری هم بسیار مهم است) و در نهایت 18 درصد قیمت آن است. (قیمت مهم است اما برخلاف نظر بسیاری از فروشندگان باید بپذیریم که قیمت اولین عامل نیست).

2- جعبه سیاه فروش:
استعاره جالبی که در این کتاب یاد گرفتم، "جعبه سیاه فروش" است. من همواره در نوشته‌هایم به شاگردی کردن در دانشگاه بازار و خاک بازار و صنعت را خوردن تأکید می‌کنم، در این کتاب آمده است "یک دلیل برای نبود تمرکز بر مزیت اثربخشی فروش این است که بیشتر مدیران ارشد خودشان زمان زیادی را به‌عنوان فروشنده یا مدیر فروش سپری نکرده‌اند و ناگهان خود را از پایین‌ترین پله به بالاترین پله رسانده‌اند.
بدیهی است کسانی که به این طریق یا با تکیه بر مدارک تحصیلشان بدون خاک بازار خوردن مدیر می‌شوند، در اکثر اوقات درک درستی از دلایل تحولات بازار و نوسانات فروش ندارند. این ثمره‌ای جز تجزیه و تحلیل نادرست و فشار ناآگاهانه آوردن بر کادر فروش ندارد. جعبه‌ی سیاه فروش اشاره به دانایی‌هایی است که مدیران به علت عدم درک صحیح بازار که ناشی از عدم شناخت آن است از آنها محروم‌اند. همین مدیران هستند که بیش از حد با تکنولوژی درگیر می‌شوند و از نوآوری و ارتباطات شایسته و مستمر با مشتریان غافل می‌شوند. درنتیجه تب‌وتاب آوازه مشتری‌مداری و مشتری‌نوازیشان بالاست اما در عمل نتایج عملکردشان ضعیف است.
رها کردن مشتری (استراتژی انفصالی) و کمبود اطلاعات درباره‌ی مشتری آنها را از هدف اصلی تجارت که خلق مشتری و ارتباط شایسته با ایشان و پذیرش مسئولیت و نتایج است، دور می‌کند.

3- سلسله مراتب خواسته‌های مشتری:
نویسندگان خواسته‌های مشتریان را به سه سطح تقسیم می‌کنند و به زیبایی تأکید می‌کنند که مشتریان در مرحله‌ی اول ارزش مادی و ملموس محصول را طلب می‌کنند (ارزش، مقایسه‌ی بین هزینه‌ها و فایده‌ها از منظر مشتری است). اما آنها به همین سطح بسنده نمی‌کنند، هدف آنها از خرید محصول، دستیابی به فایده‌های حاصل از آن و حل مسائلشان است، به همین جهت دومین سطح، راه‌حلهاست. لذا فروشندگان حرفه‌ای باید از خودشان بپرسند ما چه فایده‌ای به مشتری می‌فروشیم و چه مسئله از مسائل زندگی آنان را حل می‌کنیم، لذا آنها می‌بایست به ارائه راه‌حلها مسلط باشند و شروط آنها شناخت دقیق از محصول و کارکردهای آن و منافع و فایده‌هایش از سویی، و از سوی دیگر شناخت دقیق مشتری با تمام ویژگیها و خصوصیات اوست تا بتوانند بین این دو تناسب و نزدیکی برقرار کنند.
اما سومین نکته که مشتریان می‌خواهند، این است که فروشنده بتواند خودش را چنان در دل مشتری جا کند و به‌عنوان یک فرد یا سازمان حرفه‌ای و متخصص بتواند اعتماد و اعتقاد مشتری را به خودش و سازمان‌اش جلب کند تا او این قبیل فعالیتهایش را به فروشنده برون سپاری کند و از او بخواهد که هر طور که خودش صلاح می‌داند عمل کند، چون به این باور رسیده است که فروشندگان مجرب به اهداف بلند مدت فکر می‌کنند و خودشان را اسیر اهداف و درآمدهای کوتاه مدت نمی‌کنند. پس ایشان منافع طرفین را بارابطه برد همه جانبه در نظر می‌گیرند.
به عبارتی فروشندگان حرفه‌ای بجای فروش آنچه که دارند روی مدیریت ارزش متمرکز می‌شوند. مدیریت ارزش عبارت است از درک آنچه که مشتری نیاز دارد و ارائه مزایایی که مشتری جستجو می‌کند. توانایی و قابلیت فروشندگان حرفه‌ای برای برآورده کردن این انتظار یک عامل تمایز کلیدی است. سؤال مهم برای مشتریان این نیست که آیا محصولات یا خدمات شما می‌توانند ارائه ارزش کنند یا نه، بلکه این است که آیا آنها به این ارزش نیاز دارند و می‌توانند از آن استفاد کنند؟

4- هفت قانون که فروشنده می‌بایست از آنها حمایت کند.
کل کتاب بر هفت قانون متمرکز شده است که فروشندگان حرفه‌ای باید آنها را رعایت کنند، و این هفت قانون از زبان مشتری بیان شده‌اند که عبارتند از:
الف) شما باید شخصاً برای نتایج دلخواه مشتریان مسئول باشید.
ب) شما باید کسب‌وکار مار را درک کنید.
پ) شما باید نماینده‌ی ما در سازمان‌تان باشید و باید درکنار ما باشید و از ما حمایت کنید.
ت) شما باید نحوه‌ی صحیح استفاده از محصولات را به ما آموزش دهید.
ث) شما باید به آسانی در دسترس باشید و ما شما را راحت پیدا کنیم.
ج) شما باید مسئله ما را در سراسر رابطه تجاری‌مان حل کنید.
چ) شما باید در پاسخ به نیازهای ما از راه‌حلهای جدید و نو استفاده کنید و نوآور باشید.

5- فروشندگان حرفه‌ای باید مدیران نتایج باشند.
نویسندگان فروشندگان بازارهای صنعتی را به سه دسته تقسیم می‌کنند.
الف) منعقدکنندگان: تا زمان امضاء قرارداد یا تحویل، مسئول فرایند فروش هستند.
ب) نگهدارنده‌ها: از محصول و خدمات حمایت می‌کنند. با خدمات دوره‌ای، مشتریان را نگه می‌دارند.
پ) مدیران نتیجه: اهداف فروشنده همتراز با نتایج مشتریان است. به عبارتی، فروشنده برای منفعت غایی و نهایی که مشتری امیدوار است به دست بیاورد مسئول است و در این راه اعتبار عامل کلیدی در فروش موفق است. فروشندگان مانند مدیران عملیاتی هستند که درست است که تصمیمات استراتژیک نمی‌گیرند اما فرایندی را که در راستای حمایت از برنامه استراتژیک شرکت است را مدیریت و پیاده‌سازی ‌می‌کنند. در فروش پیچیده، مشتری برای تجزیه و تحلیل و مدیریت خرید، به فروشنده وابسته است و یادمان باشد تمام اینها برای رسیدن به فروش مؤثر یا همان فروش تکرارشونده است، چون تجارت تکراری سودآورتر است.

6- اهمیت کار تیمی در خشنودسازی مشتری:
فروشندگان فوروارد تیم هستند و نباید تصور کنند که بدون ارتباط و هماهنگی با سایر افراد در درون سازمان می‌توانند به اهدافشان دستیابی داشته باشند. لذا برای مدیریت ارتباط با مشتریان نیاز به مدیریت ارتباط با کارکنان درون سازمان است. بهترین فروشندگان تیمهای مجازی را شکل می‌دهند و آنها را رهبری می‌کنند و معمولاً نفرات این تیمها، حسب مورد تغییراتی خواهد داشت. بهترین فروشندگان کسانی هستند که با هر فرد متخصص و مؤثر در هر جایی درون شرکت ارتباط برقرار می‌کنند و همراهی ایشان را در برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل راه‌حلهایی که به مشتریان می‌فروشند کسب می‌کنند و از این راه ارزش پایدار و باداوامی را ابتدا برای مشتریان و سپس برای شرکت و کارکنان فراهم می‌سازند و نتیجه این اقدامات سبب می‌شود که شما به تسریع‌کنندگان بهتری برای مشتری خود تبدیل شوید. لذا به توصیه‌های ذیل هم عمل کنید.
الف) شبکه‌ی کلیدی داخلی (تیمهای مؤثر و عملگرا) ایجاد کنید.
ب) سازگاری، تفاهم، بهبود و توسعه سیستمهای کاری را جدی بگیرید.
پ) بازدید از حوزه‌های کلیدی برای درک چگونگی کار را در دستور کار مرتب خود قرار دهید.
ت) سهیم کردن همکاران در بهره‌وری و منافع مالی لازم است.
ث) به تماس برقرارکنندگان با مشتریان تفریض اختیار کنید.

7- بلندپروازی نابجا و تکبر، دشمن درک مشتری است.
بارها تأکید کرده‌ام که در شرایط رقابتی پیچیده، مدیران عامل یک‌سوم وقتشان را شخصاً در بازار بگذرانند. با مشتریان حرف بزنند، آنها را درک کنند. از عملیات رقبا با مهارت ادراکی بالایی که دارند مطلع شوند. پس اینقدر خودتان را در درون سازمان محصور نکنید. از بالا به مشتری نگاه نکنید. اگر دنیای مشتری را درک نکنید، نمی‌تواند او را خشنود سازید. توانایی درک ساختار، عملیات، محیط رقابتی و نتایج مالی راجع به شرکت مشتری و کسب‌وکار او بسیار مهم است.
مدیران فروش وقتی در فروش مشارکت داشته باشند، به دلیل قدرت تصمیم‌گیری، فروش را بالا می‌برند و تصمیمات بهتری می‌گیرند، چون مدیران ارشد مسئول ایجاد و اجرای استراتژی هستند، آنان چشم‌انداز، دانش، سابقه و پیشینه‌ی مورد نیاز را برای ارتباط با مشتری باید داشته باشند تا مسائل را همان طور ببینند که مشتری می‌بیند. پس برای دستیابی به فروش موفق، درک کلی از مشتری (داشتن دانش مورد نیاز و دید وسیع به بازارها و درک ساخت کالای مورد سفارش مشتری مهم است.

8- سه نوع دانش برای فروش موفق:
دانش از بازار اعتبار در فروش ایجاد می‌کند و سه دانش زیر بر مبنای فروختن، برای یک نوع متفاوت از بازار است، پس به تفاوتهای آنان دقت کنید و در کسب آنها بکوشید..
الف) دانش عمومی: اگر شما کالا و خدمات مربوط به یک صنعت یا یک بخش از صنعت را می‌فروشید، باید دانش عمومی را توسعه دهید.
مثال: کاغذ برای چاپخانه‌های متفاوت
ب) دانش افقی: اگر شما محصولات و خدمات میان صنعتی (یعنی کالاها و خدماتی که در چند صنعت مشابه هستند) را می‌فروشید، باید دانش افقی‌تان را توسعه دهید.
مثال: فروشندگان خدمات لیست حقوق کارکنان
پ) دانش تخصصی: اگر کالاها و خدماتی به گوشه‌های طلایی بازار می‌فروشید، لازم است دانش تخصصی زیادی داشته باشید.
مثال: فروشندگان تجهیزات پزشکی
دانش از بازار، اعتبار در فروش را ایجاد می‌کند.
   
9- سؤالاتی برای درک بیشتر مشتری:
سؤال درست منشاء حساسیت ذهنی و دستیابی به راه‌حلهای جدید است. در اینجا سؤالاتی برای درک بیشتر مشتری مطرح شده است که فروشندگان حرفه‌ای به صورت مرتب می‌بایست به پاسخهای آنها فکر کنند و در برهه‌های زمانی مختلف پاسخها را به‌روز کنند.
در حال حاضر، مهمترین موضوع و مسئله در صنایع مشتری شما چیست؟
چه چالشهایی در صنایع آنها به وجود آمده است؟
چه مشکلاتی، بزرگترین سردرگمی و ابهام را در میان مشتریان ایجاد می‌کند؟
چگونه رهبران صنعت، این مسائل، چالشها و مشکلات را مشخص و برطرف می‌کنند؟
چه راه‌حلهایی، پیشنهاد رقبای شما، متخصصان صنعت و متخصصان دانشگاهی است؟
چگونه محصولات و خدمات شما به مسائل، چالشها و مشکلات ربط داده می‌شود؟

10- حامیان ارشد مشتری:
دفاع از مشتری در نبود ایشان گران‌بهاترین کار برای حفظ آنان است. دفاع از مشتری در حقیقت گشایش تعامل بین شرکت و مشتریان است. شرکتهای موفق مدیرانی با عناوین "حامیان ارشد مشتری و راهنمای مشتری" دارند. هنگامی که مشتری حضور ندارد، دفاع از او مهمتر است. مشتریان موفق با عث موفقیت بیشتر ما ‌خواهند شد. فروشندگان حرفه‌ای منافع مشتریان را در اولویت قرار می‌دهند (البته با حفظ  رابطه برد همه جانبه) و منافع خودشان را اولویت نمی‌دهند.

11- مدیریت انتظارات مشتریان:
چهار انتظار نهایی مشتریان از فروشندگان عبارتند از:
1. انتظار نشان دادن ارزش راه‌حل، نه توصیف ویژگیها و مزایا
2. انتظار در دسترس بودن فروشندگان و پاسخ دادن و ارائه خدمات در هر زمان و مکان.
3. انتظار گفتگو و حل مشکلات
4. انتظار پیشرفت فرایند نتایج مشتریان و ارتقاء سطوح آنها.
انتظار این است که هرچقدر راه‌حلهایی که می‌فروشید پیچیده‌تر باشد، کاردانی و خبرگی شما در ارائه نحوه‌ی استفاده محصول برای مشتریانتان حیاتی‌تر و ارزشمندتر می‌شود.
فروشندگانی که می‌توانند کاربرد محصولات را شرح دهند، در نزد مشتریان می‌درخشند.
موضوع دیگر در مورد انتظار مشتریان درک زمان انتظار است. پس به نکات ذیل توجه کنید:
زمان اشغال نشده از زمان اشغال شده، طولانی‌تر به نظر می‌رسد.
انتظار یکجا و یک‌دفعه، در مقایسه با انتظار به مرور زمان، طولانی‌تر به نظر می‌رسد.
اضطراب باعث می‌شود که انتظار طولانی‌تر به نظر برسد.
انتظار توضیح داده نشده، از انتظار توضیح داده شده طولانی‌تر است.
انتظار غیرمنصفانه، از انتظار منصفانه طولانی‌تر است.
انتظار برای خدمات با ارزش قابل‌قبول‌تر و آسان‌تر است. انتظار فردی و به‌تنهایی، از انتظار گروهی طولانی‌تر است.

12- چگونه راه‌حلها از شایستگی و اثربخشی مناسب برخوردار می‌شوند؟
الف) تشخیص درست= زمانی که راه‌حل باشناخت جامع مشتری از تمام ابعاد و شناخت محصول همراه می‌شود.
ب) کاربرد شایسته= زمانی که راه‌حل از نظر زمان‌بندی، هماهنگی با مشتری و تأیید از سوی او عالی باشد.
پ) یکپارچه سازی= زمانی که کارکنان، فرایندها و تکنولوژی در یک راستا باشند تا یکپارچه سازی به سیستم تجاری در حال حاضر مشتری به نحو احسن صورت گیرد.
ت) استفاده مناسب= زمانی که راه‌حل قابلیت جایگزینی، تعمیر و نگهداری و به‌روز بون، در راستای کسب نتایج دلخواه از سوی مشتری را دارا باشد.
   
13- اهمیت یادگیری فروشندگان برای درک پیچیدگیهای وضعیت مشتری:
تأکید می‌شود:
1. نمی‌توانید مشکلی را که درک نمی‌کنید، حل کنید.
2. نمی‌توانید بدون داشتن یک مبنا، هدف‌گذاری کنید.
3. تا زمانی که مشتری تشخیص ندهد که مشکل دارد، نمی‌توانید به او راه‌حل بفروشید.

فروشندگان باید نیازهای واقعی مشتری را درک کنند و ارتباط درست و مناسبی با راه‌حلهای شرکت ایجاد کنند. اگر خوب یاد نگیرند، نخواهند توانست با فروش و بازاریابی ارتباط برقرار کنند. مهمترین چیزی که می‌توانیم به فروشندگان بیاموزیم این است که چطور در همه اوقات یاد بگیرند.
بهترین فروشندگان از طریق مقایسه آنچه درباره‌ی مشتری یاد گرفته‌اند، با قابلیتهای ارائه شده از سوی شرکتشان، فرایند تشخیص را اجرا و تکمیل می‌کنند. آنها می‌توانند مشکلات و راه‌حلها را با هم ترکیب و بهترین تناسب را ایجاد کنند. سرانجام، آنها در برقراری ارتباط بین راه‌حلها و تصمیم‌گیرندگان درون شرکتهای مشتری مهارت یافته‌اند و این کار را فقط از طریق توضیح راه‌حلهای مطرح شده انجام نمی‌دهند، بلکه از طریق توصیف شرایطی که توجیه کننده است، کاربرد و مزایای راه‌حل را که عاید مشتریانشان خواهد شد، تضمین می‌کنند، به گونه‌ای که شرایط به خوبی مشخص شده‌اند. به عبارت دیگر در سراسر فرایند فروش همراه مشتریانشان باشند.

14- چهار پروتکل پاسخ برای دستیابی به فروش جهانی:
الف) تأیید= به محض دریافت پیام مشتری آن را به سرعت تأیید کنید. این حرکت به آسانی در ذهن مشتری قرار می‌گیرد. این اولین مرحله در فرایند پاسخ مؤثر است.
ب) نزدیکی= یک فاز ذهنی است، اعتماد به نفسی در مشتری است که از طریق توانایی فروشنده برای تنظیم و دادن پاسخ به موقع و بهنگام، پشتیبانی شده است.
پ) آماده‌سازی= شما چه در خانه‌ی کناری مشتری‌تان باشید، چه در آن سوی جهان، نمی‌توانید به موقع و مؤثر پاسخ دهید، مگر اینکه آماده باشید. (سه جزء آماده‌سازی عبارتند از: شناسایی انواع درخواستهای مشتریان –جمع‌آوری اطلاعات، مواد و منابع لازم برای پاسخ به دستورات متعارف مشتری و در نهایت ایجاد پاسخ متناسب برای هر مشتری خاص.
ت) اجرا= اجرا آخرین پروتکل پاسخ است که شامل ارتباط و قابلیت دسترسی است که مشتریان در طول مراحل پاسخ از فروشندگان انتظار دارند.

15- سه تعبیر جالب در مورد مسائل مشتری:
الف) مسئله مشتری مثل فرو رفتن یک خار در چنگال شیر است. شیر در این حالت تمام فکر و ذهنش به درد است. یادمان باشد هر مسئله مشتری حاوی یک چالش مشخص است که تنها متعلق به خود اوست.
ب) مسئله مشتری همچون ابر تیره می‌ماند چون زمان مؤثر فروش را محدود می‌کند و از سویی ابرهای تیره می‌توانند حاوی نعمت باشند.
پ) هر مسئله مشتری یک روزنه‌ی امید است، فروشندگان حرفه‌ای و فرصت‌یاب با تجزیه و تحلیل کارآمد و اثربخش مسئله می‌توانند به منافع جدید دست یابند.
لذا نگرش ذهنی شما در حل مسئله، مهمتر از هوش و قوه‌ی ادراک شخصی و خلاقیت‌تان است.
   
16- چگونه استرس بر حل مسئله تأثیر منفی می‌گذارد؟
الف) استرس سبب می‌شود فروشنده از خلاقیت و نوآوری دور بماند و تک بعدی و قالبی بیندیشد و نتواند پارادایم شکنی کند.
ب) استرس سبب می‌شود فروشنده در انتخاب راه‌حلهای برتر تردید کند.
پ) استرس سبب می‌شود فروشنده از دیدن و درک درست مسئله غافل بماند و لذا از حل آن غافل باشد.
ت) استرس سبب می‌شود چشم‌انداز فروشنده محدود باشد و دچار بیماری نزدیک بینی بازاریابی شود.
توصیه می‌کنم با آموزش و تمرین و گرفتن مشاوره از مشاوران اصلح، سطح اعتمادبه‌نفس خودتان را افزایش دهید و بدین طریق با مدیریت برخود، میزان استرس منفی‌تان را کاهش دهید.

17- دیدگاه ذهنی فروشنده حرفه‌ای در مواجهه با مسئله مشتری:
فروشندگان حرفه‌ای می‌دانند که:
الف) مسائل اجتناب‌ناپذیر هستند.
ب) حل مسائل، چالشی مثبت ایجاد می‌کند و فرصتی با ارزش برای ما ایجاد می‌کند.
پ) سرزنش یک عامل، ضدبهره‌وری است. خود و دیگران را سرزنش نکنید.
ت) فروشنده شخصاً مسئول حل مسئله است و نباید اسیر بازی تقصیر شود.
•    در بازی تقصیر تلاش برای این است که اشتباه را به گردن دیگران بیاندازیم. هنگامی که مسئولیت تقصیر را به گردن دیگران می‌اندازیم و آنها را متهم می‌سازیم، این یک بازی باخت –باخت خواهد بود و در این بازی همه بازنده هستند. (مشتریان –کارکنان –شرکتها و ...)

18- مکانیسم حل مسائل مشتریان چگونه است؟
شش مرحله‌ی زیر را جدی بگیرید:
الف) شناسایی مسئله (گوش کردن فعال و دیدن مشکل از منظر مشتری)
ب) تحقیق و بررسی مسئله   
پ) طرح چراهایی در مواجهه با مسئله –مشاهده -مصاحبه
ت) گزارش درباره‌ی مسئله
ث) بسط راه‌حلهای مسئله
ج) مدیریت راه‌حل مسئله

19-منابع اصلی نوآوری:
کارشناسان و مدیران واحدهای تحقیق و توسعه عمدتاً در اتاقها و کارگاههای در بسته به دنبال نوآوری هستند، درحالی‌که در این کتاب به ترتیب مهمترین منابع نوآوری را کارکنان شرکت (تمام کارکنان) –شرکای تجاری (تأمین کنندگان –واسطه‌ها و ...) –مشتریان، و در نهایت واحد تحقیق و توسعه می‌داند.
لذا ارتباط شایسته داشتن در تمام سطوح درون و برون سازمان به نوآوری بیشتر و بهتر منجر می‌شود و برای این منظور فروشندگان حرفه‌ای لازم است تخصصهایشان را در تمام ابعاد شامل تخصص فنی (محصول شناسی) –تخصص صنعتی (تخصص در صنعت مشتری) و تخصص میان وظیفه‌ای (تخصص بین رشته‌ای) افزایش دهند. یادمان باشد که نوآوری ذاتاً پیش‌بینی ناپذیر است.

20- بهترین فروشندگان ارزش و تخصص ROI خود را بدین طریق ثابت می‌کنند:
فروشندگان حرفه‌ای:
الف) علم اقتصاد را در فرایند مشتریانشان در نظر می‌گیرند.
ب) به طرز جدی تصمیمات، پیشنهادات و عملیاتی را که در راستای سود‌آوری مشتری است به دقت ارزش‌یابی می‌کنند.
پ) به مشتریان برای دستیابی به اهدافشان حق انتخاب و اختیار می‌دهند.
ت) ارزش موفقیت مشتریانشان را به دقت اندازه‌گیری و گزارش می‌کنند.
•    یادمان باشد خشنودی در موفقیت مشتریان سبب خشنودی و سودآوری بیشتر شرکت در بلند مدت می‌شود.

منبع:TMBA

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
نشانه‌های خطر برای برنامه نوآوری شما
ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: رهبری ، نوآوری ، توسعه ، موفقیت

در این مقاله نشانه‌هایی کلیدی را که در خطر بودن برنامه نوآوری و امکان شکست آن را نمایان می‌سازند، بررسی کرده‌ام. در همکاری با انواع شرکت‌های مختلف متاسفانه شاهد شکست برنامه‌های نوآوری در آنها بوده‌ام. در طول زمان توانستم نشانه‌های نزدیک شدن به شکست‌ را تشخیص دهم و بنابراین لیستی آماده کرده‌ام (هرچند که فراگیر نیست) که امیدوارم به شما کمک کند بتوانید از دام‌هایی که من در گذشته شاهدشان بوده‌ام، در امان بمانید.

 

 

تمرکز روی فعالیت است، نه نتیجه

این مورد را به‌عنوان اولین مورد ذکر می‌کنم؛ چراکه در نظر من مهم‌ترین است. بسیار شنیده‌ام که مسوولان برنامه‌های نوآوری و فروشندگان در فضای بازار در مورد موفقیتی که براساس تعداد فعالیت‌های خاصی به‌دست آورده‌اند، صحبت می‌کنند. این مثال‌ها ممکن است شامل کارمندانی که در چالش‌ها مشارکت دارند، افرادی که در بنگاه‌های نوپا متمرکز شده‌اند و وسعت جامعه نوآوری و ... باشند. با اینکه این آمارها نقاط شروع مناسبی هستند (به‌طور کلی برای دو سال نخست)، اما معیارهای ملموس‌تری که بیشتر مبتنی بر نتیجه کسب‌وکار هستند باید به سرعت ایجاد شوند. از نمونه‌های این معیارها می‌توان به تعداد ایده‌هایی که تولید و اجرایی می‌شوند، ارزش خالص فعلی ایده‌ها، تاثیر بر درآمد و ... اشاره کرد. حقیقت این است که اگر در طولانی‌مدت بر فعالیت به‌عنوان معیاری برای موفقیت متمرکز شوید، ارزش برنامه شما توسط رهبری سازمان زیر‌سوال خواهد رفت.

 


حمایت مدیریتی قطعی نیست

هدف هر برنامه نوآوری باید به دست آوردن حمایت قطعی حداقل یکی از مدیران بالا رتبه باشد. به این دلیل می‌گویم حداقل یکی، چون این روزها تغییرات زیادی در میان مدیران ارشد رخ می‌دهد و یک حمایت مشترک از چشم‌اندازی پیوسته به دست می‌آید. حمایت به تلاش‌های شما اعتبار می‌بخشد و اگر در موقعیت صحیحی رخ دهد، کمک می‌کند که منابع بیشتری به سمت شما کشیده شوند. اگر شرکتی از همان ابتدا حمایت مدیری را نداشته باشد مشکلی وجود ندارد و شاید لازم باشد قبل از به دست آوردن این حمایت ارزش خود را ثابت کنید. چیزی که مهم است اینجاست که این حمایت تقریبا هر چه سریع‌تر و مثلا ظرف 12 ماه پس از اجرای طرح به دست آید. اگر نتوانستید این پشتیبانی را در عرض 12 ماه به دست آورید یا اینکه حامی فعلی شما حمایت قابل‌توجهی از تلاش‌هایتان نمی‌کند، مطمئنا نشانه این است که برنامه شما جدی گرفته نمی‌شود.

 


تلاش‌های نوآوری به واحدهای کسب‌وکار تعلق ندارند

اغلب می‌بینم که برنامه‌های نوآوری در قالب یک ماموریت شرکتی اجرا می‌شوند و شکل می‌گیرند. این یک اشتباه بزرگ است. در بیشتر سازمان‌ها قدرت در اختیار واحدهای کسب‌وکار است که ارزش سازمان را کنترل می‌کنند. بنابراین باید این ضمانت وجود داشته باشد که هر برنامه نوآوری در اختیار واحدهای کسب‌وکار است و ازسوی آنها حمایت می‌شود تا این برنامه‌ها جدی گرفته شوند و در موقعیتی باشند که در طول زمان با ارزش کسب‌وکار جلو روند و تطبیق یابند. بدون وجود این ضمانت، برنامه شما سعی می‌کند که هر تاثیری را بر کسب‌وکار ایجاد کند که در آخر منجر به نابودی تلاش‌هایتان می‌شود.

 


معرفی نکردن فعالیت‌های جدید

درحالی‌که هیچ مشکلی برای تکرار فعالیت‌های ابتکاری با تمرکز روی توسعه کارآیی وجود ندارد، اما درگیر شدن در فعالیت‌های جدید، احساسی از رشد و موفقیت‌های بیشتر ایجاد می‌کند. بسیار می‌بینم که برنامه‌ها فعالیت‌های نوآوری قدیمی را با این انتظار که رهبری تیم تحت تاثیر پیشرفت‌ها و کارآیی بیشتر قرار خواهد گرفت، تکرار می‌کنند. طبق تجربه من، موضوع فقط این نیست. با افزودن فعالیت‌های جدید، اغلب با منابع محدود، برنامه شما راه‌های بیشتری برای افزایش ارزش خود می‌یابد. استفاده از رویکردهایی که به‌طور گسترده برون‌سپاری می‌شوند، می‌تواند راهی برای حل مشکل کمبود نیرو باشد که هر برنامه نوآوری‌ای با آن رو‌به‌رو می‌شود.

 


بودجه و سایر منابع در حال کاهش هستند

با هر رهبر نوآوری که صحبت می‌کنم، با محدودیت منابع روبه‌رو شده است. چیزی که مهم است این است که سطوح منابع شما در کل کاهش نیابد، به‌خصوص نسبت به نوآوری‌های مشابه دیگر. البته باید اشاره کنم که منظور من تخصیص کل منابع است که سرچشمه‌های متنوعی دارد. ممکن است تخصیص منابع از یک منبع خاص در طول زمان با نوسان همراه باشد، اما در چنین شرایطی تخصیص کل منابع باید ادامه داشته باشد یا حداقل ثابت بماند. اگر احساس کردید که منابع شما در مقایسه با نوآوری‌های مشابه دیگر سازمان به‌شدت در حال کاهش است، ممکن است نشانه این باشد که به‌تدریج دچار دردسر می‌شوید.

 


ایده‌ها به مرحله اجرا نمی‌رسند

اشتباهی که من اغلب در برنامه‌های نوآوری می‌بینم این است به جای اینکه به اجرای ایده‌ها توجه داشته باشند، بیشتر روی مراحل ابتدایی نوآوری (ایده‌پردازی) تمرکز می‌کنند. هر کسی می‌تواند ایده‌های بسیار زیادی بیافریند. اگر بخواهم صادقانه بگویم، کار چندان سختی هم نیست. چیزی که بسیار دشوار است مرحله به انجام رساندن ایده‌هاست که به ارزشمندی سازمان می‌افزاید. رهبری سازمان به ایده‌هایی توجه می‌کند که شما آنها را توسعه می‌دهید. بنابراین اطمینان حاصل کنید که جریان اجرا را ادامه می‌دهید و رهبری سازمان را از موفقیتی که به دست می‌آورید، آگاه می‌کنید.

 


مسیر نامتعادل نوآوری

قبلا نیز نوشته‌ام که چگونه رهبران و مدیران برنامه‌های نوآوری اغلب خوش‌بین هستند و فکر می‌کنم که گاهی اوقات این مساله آنها را به سوی ایجاد مسیرهای نامتوازن نوآوری‌ سوق می‌دهد و باعث می‌شود بیش از حد بر ارائه ایده‌هایی با تاثیرگذاری زیاد متمرکز شوند. من قبلا چنین برنامه‌‌ای را اجرا کرده‌ام و کاملا این تمایل را درک می‌کنم، مخصوصا هنگامی که منابع محدود و انتظارات از رهبری سازمان بیش از حد ممکن است. اینکه بیش از اندازه روی موثر بودن ایده‌های خود تلاش کنید، کار شما را به خطر می‌اندازد و به شکست منجر می‌شود؛ به‌خصوص در برنامه‌ای که نسبتا جدید است. وقتی با این ایده‌های نامتعادل روبه‌رو می‌شوم، واکنش سریع من این است که دیدگاه رهبری سازمان را نسبت به برنامه بررسی کنم که معمولا «ناامیدکننده» است. رهبری سازمان به‌طور کلی به تعادلی از رضایت و وعده‌ موفقیت‌های بیشتر در طول زمان نیازمند است. 

منبع:عصر بانک

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
ماهنامه تخصصی نرم افزارهای متن باز
ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی:

در این شماره می‌خوانیم :

  • مهاجرت: باید و نبایدها
  • آیا می‌توانید به رایانه خود اعتماد کنید؟
  • از گنوم تا ژنوم
  • هادوپ آپاچی برای داده‌های بزرگ
  • تلویزیون خود را هوشمند کنید
  • چگونه یک زبان برنامه‌نویسی یاد بگیریم؟
  • روزی که گوگل بدجنس شد

معرفی بیشتر + دانلود رایگان

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
عکاسی که در عرض ۸ ساعت، ۲۴ طلوع خورشید را در نقاط مختلف دنیا ثبت کرد
ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: عکاسی

سیتیزین می‌خواست برای تبلیغ یکی از ساعت‌ها خود به نام  Wave F100 یک کارزار تبلیغاتی راه بیندازد، این ساعت این ویژگی را دارد که با فشار یک دکمه، در عرض تنها ۳ ثانیه، به صورت خودکار خودش را تنظیم می‌کند و هماهنگ با ساعت منطقه زمانی می‌شود که کاربرش در آن به سر می‌برد. به این ترتیب کسانی که مجبورند مرتب پروازهای طولانی کنند، لازم نیست به صورت دستی ساعت خود را تنظیم کنند.

10-5-2014 11-02-15 AM

اما ایده‌ای که آنها برای تبلیغ داشتند بسیار دیوانه‌وار بود و در نگاه اول غیرممکن به نظر می‌‌رسید:

چطور است که در یک بازه زمانی محدود، طلوع خورشید را در نقاط مختلف دنیا ثبت کنیم؟

آنها این ایده را به آژانس تبلیغاتی Wieden + Kennedy ارجاع دادند. یک خلبان سابق ناتو به نام جاناتان نیکول و عکاسی به نام سیمون رابرتز، مأمور شدند این پروژه را انجام دهند.

برای این کار آنها تصمیم گرفتند هواپیمایی انتخاب کنند و بعد با سرعت به سمت غرب پرواز کنند

چون سرعت حرکت وضعی زمین زیاد است، انجام این پروژه در مدار استوایی غیرممکن بود. بنابراین آنها مجبور بودند که یک مدار نزدیک به قطب را انتخاب کنند. آنها مدار ۸۰ درجه شمالی را انتخاب کردند، در این مدار سرعت حرکت زمین حدود ۲۹۰ کیلومتر در ساعت است.

10-5-2014 10-58-13 AM

جاناتان نیکول و همکارانش ماه فوریه را برای انجام پروژه انتخاب کردند، پرواز از ایسلند شروع شد.

این پروژه پر از چالش بود، مسیر هوایی که آنها انتخاب کرده بودند، پر از چالش بود و باید در طی آن دو بار سوختگیری می‌کردند، یکی از این سوختگیری‌ها باید در دمای منفی ۵۰ درجه انجام می‌شد، در این دما دوربین عکاسی از کار می‌افتد و اگر سوختگیری بیش از ۲۰ دقیقه طول بکشد، باعث یخ زد سوخت و از کار افتادن هواپیما می‌شود.

10-5-2014 11-06-54 AM

حاصل این همه تلاش این پوستر تبلیغاتی شد که از کنار هم چیئن برش‌هایی از ۲۴ عکس طلوع خورشید، ساخته شده است:

10-5-2014 11-03-26 AM

10-5-2014 11-05-06 AM

10-5-2014 11-04-44 AM

10-5-2014 11-04-22 AM

10-5-2014 11-04-07 AM

10-5-2014 11-03-47 AM

با رفتن به این سایت می‌توانید توضیحات و عکس‌های کامل را ببینید.

منبع: یک پزشک

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چه دلایلی باعث می‌شوند عادات‌مان را تغییر ندهیم؟
ساعت ۱۱:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٤  کلمات کلیدی: عادت ، موفقیت ، سبک زندگی

فرض کنیم که دچار اضافه‌وزن هستیم. چندین بار با امید و آرزوی بسیار شروع کرده‌ایم به ورزش و برنامه‌ریزی برای رژیم غذایی. یا شاید ترک سیگار؛ تمام پاکت‌های سیگارمان را دور می‌ریزیم و می‌خواهیم برای همیشه کنارش بگذاریم. مثال‌های زیادی هست که بسیاری از ما تجربه کرده‌ایم، زود بیدار شدن، بیشتر مطالعه کردن، نوشتن روزانه، کمتر تلویزیون تماشا کردن… و خب، در همه‌ی آن‌ها شکست خورده‌ایم!

احساس بسیار ناخوشایندی است که نمی‌توانیم از برخی عادات دل ببریم و باعث می‌شود از خودمان ناامید شویم. اما چه عواملی باعث می‌شود که ما در تغییر عادات‌مان شکست بخوریم؟ مسئله برای اغلب ما شاید این نباشد که انضباط کافی در انجام هدف‌مان نداریم، بلکه موضوع انتخاب روش اشتباه در ایجاد تغییر است. به محض حذف این اشتباهات، خواهیم دید که خیلی راحت‌تر می‌توانیم در عادات‌مان تغییر ایجاد کنیم. در این پست، برخی از اشتباهاتی را می بینیم که ممکن است در مسیر تغییر عادات، مرتکب‌شان گردیم و امیدوارم با روبرو شدن با این واقعیاتع بتوانیم در مسیر تغییر دادن خود، بهتر عمل نماییم.

 

۱- تغییر ندادن محیطی که در آن مرتکب عادتی خاص می‌شدیم:
ما اغلب به نیروی خواستن برای تغییر عادات اعتماد می کنیم و گمان می‌بریم که همین، کفایت خواهد کرد. این در حالی است که در عمل، به‌ندرت پاسخی مناسب از این اعتماد دریافت می‌کنیم. بهتر است محیط اطراف‌مان را تغییر دهیم. مثلاً اگر می‌خواهیم ورزش کنیم، کفش‌های دوی‌مان را نزدیک تخت‌خواب بگذاریم و با لباس‌های ورزش‌مان بخوابیم و یخچال مان را با غذاهای سالم پرکنیم. باید انجام عاداتی را که می‌خواهیم ترک کنیم، برای خود دشوار کنیم، مثلاً برای رژیم گرفتن، فست فودی در خانه باقی نگذاریم یا بی‌هدف با دوستان‌مان در خانه ننشینیم تا وقت ورزش از دست برود و خطر مصرف فست‌فودها وجود داشته‌باشد! اگر معتاد به تماشای زیاد تلویزیون هستیم، تلویزیون را در کمد بگذاریم. باید از هوش مان استفاده کنیم و تغییر محیط مناسبی به نفع عوض کردن عادات‌مان ایجاد نماییم. اگر باز هم مؤثر نبود، باید تغییرات بیشتری در محیط ایجاد کنیم.

 

10-2-2014 10-36-42 AM

 

۲- انتظار داریم راحت باشد
تغییر عادت، طبعاً کار دشواری است، اما ما اغلب به دنبال انجام کاری هستیم که همواره انجام داده‌ایم و هرگز برای مان دشوار نبوده‌است. برای همین است که اغلب مردم ورزش نمی‌کنند، چون از حس ناراحتی‌ای که ایجاد می‌شود، متنفرند. اگر بخواهیم با این حس ناراحتی حداقل برای مدتی کوتاه روراست باشیم، تمایل ترک همین حس ناراحتی را کمتر احساس می‌کنیم. دویدن را دوست نداریم؟ فقط فاصله‌ی کمی را با دویدن طی کنیم و حتی برای اندکی هم شده، در برابر حس عدم تمایل به این ناراحتی، مقاومت نماییم. بالاخره خواهیم دید که با تحمل این ناراحتی، ضرر نخواهیم کرد. همین در ما ایجاد انگیزه‌ای قوی در برابر ترک رخوت و چاقی می‌نماید.

 

10-2-2014 10-37-02 AM

 

۳- با کارهای کوچک شروع نمی‌کنیم!
بسیاری از ما، میل به ایده‌آل‌گرایی داریم و می‌خواهیم تغییری بزرگ ایجاد کنیم. دلایل زیادی وجود دارد که تغییر عادات را با تغییرات کوچک آغاز نماییم. وقتی با تغییرات کوچک کارمان را شوع می کنیم، طبعاً با مصیبت‌های بزرگ در مسیر تغییر مواجه نمی‌شویم. به‌علاوه، تعییرات کوچک باعث می‌شود مشکل «شروع تغییر» خود به خود رفع شود. از این‌که شور و شوق‌مان از بین برود، نجات می‌یابیم و به تدریج از نیروی اراده‌مان در مسیر استفاده خواهیم کرد و آن را منفعل باقی نمی‌گذاریم. با تغییرات کوچک، «نه» گفتن به نفْس تغییر را ناممکن می‌سازیم و برای شکست، راهی نمی‌گذاریم. مثلاً تمرکز کردن را با تنها دو دقیقه شروع کنیم. فقط ۱ دقیقه بدویم، یک بار کمتر در طول روز سیگار بکشیم.

 

10-2-2014 10-37-12 AM

 

۴- رویاهایی غیرواقعی درباره‌ی تغییر عادات‌مان داریم
معمولاً زمانی دست به تغییر عادات‌مان می‌زنیم که در ذهن‌مان تصور می‌کنیم با نبود این عادات قرار است تغییری بزرگ در زندگی مان ایجاد شود. قرار است کاملاً سلامت و بسیار جذاب شویم، قرار است زندگی‌مان زیباتر و ساده‌تر از قبل شود. متأسفانه در حالت واقعی، تغییرات خیلی رؤیایی در زندگی مان ایجاد نمی‌شود. همین باعث ناامیدی و بی‌انگیزیگی در ما می‌شود. باید از همان ابتدا تکلیف‌مان را مشخص کنیم، که این ایده‌آل‌ها واقعی خیلی هم واقعی نخواهند شد. به جای آن، بهتر است حس کنجکاوی را در خود تقویت کنیم: ایجاد تغییر زندگی ام را چطور خواهد کرد؟ ناراحتی‌ای که در این راه باید تحمل کنم، چگونه خواهد بود؟ چطور است در هر قدمی که به سمت هدف‌م بر می‌دارم، کمی خوشحال‌تر باشم، تا این که فقط نیّت‌م رسیدن به هدف باشد؟! بگذاریم تغییرات ناشی از کنار گذاشتن عادات مضر، کم‌کم بیایند و خوشحال‌مان کنند، نه آن‌که درباره‌ی چیزی که خواهد بود، رؤیاپردازی کنیم!

 

10-2-2014 10-37-30 AM

۵- درست از همین حالا شروع می‌کنیم
چند بار تصمیم گرفتیم از همین حالا سیگار را کنار بگذاریم و هر بار شکست خورده‌ایم؟ برای اغلب ما، بلافاصله عملی کردن تصمیم منجر به شکست و دلسردی خواهد شد، چرا که ما مشکلات ترک عادت را دست‌کم گرفته‌ایم. فرض کرده‌ایم می‌شود عادت را خیلی ساده کنار گذاشت و دیگر سراغ‌ش نرفت و این عادت، به نوعی با ما نهادینه نشده‌است. پس شاید بهتر باشد تغییر عادت را از آینده شروع کنیم! مثلاً از چند روز آینده. مثلاً بگوییم از فلان روز دیگر سیگار نمی‌کشم و در تقویم یک خط قرمز دورش بکشیم تا برای مان تبدیل به تاریخی مهم شود. برنامه‌ای برای‌ش تنظیم کنیم و در آن بگنجانیم که حتی‌الامکان اطراف افراد سیگاری نباشیم. درباره‌ی مشکلات ترک سیگار مطالعه کنیم. به این ترتیب ترک عادت، تبدیل به مأموریتی مهم می‌شود که کمتر تمایل می یابیم در آن شکست بخوریم.

 

10-2-2014 10-37-48 AM

 

۶- پاسخگویی نداریم
یکی از بهترین روش‌های تغییر محیط اطراف‌مان در مسیر رسیدن به هدف، این است که نیاز به پاسخگویی ایجاد نماییم. باید یک چالش برای خودمان ایجاد کنیم و با اطرافیان‌مان درباره‌اش حرف بزنیم. بایستی در صورت شکست، نتیجه‌ای را برای خود تعریف نماییم. خوب است به گروهی بپیوندیم که همگی با مشکل ما مواجه هستند و در مسیر ترک عادت گذشته شان قرار دارند. در صورت امکان، پیشرفت روزانه مان را به دوستی گزارش دهیم. از آن‌ها بخواهیم که در این راه کمک‌مان کنند و اجازه ندهند تا شکست بخوریم. اگر تمام مسیرهای فوق شکست بخورد، التزام به پاسخگویی نمی‌گذارد از به انجام رساندن هدف‌مان مأیوس گردیم.

 

اگر بتوانیم این مشکلات ساده را در مسیر ایجاد تغییری در خود رفع نماییم، توان مان در طی این مسیر چندین برابر خواهد شد. فراموش نکنیم که سفری به طول چند صد کیلومتر، با «اولین قدم» آغاز می‌شود!

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
مدیریت استراتژیک NGO
ساعت ۱٠:۱۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٤  کلمات کلیدی:

مدیریت استراتژیک و به‌ویژه برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از ابزارهای نوینی است که در کشور ما چند سالی است به‌عنوان یک ابزار و رویکرد مدیریتی خاص، طرفداران بسیار زیادی در حوزه‌های کسب‌وکار، سازمان‌های دولتی و خصوصی پیدا کرده است و با توجه به رقابتی شدن بازارها و ظهور پارادایم مشتری‌مداری در کشورمان یک ابزار بسیار کاربردی در پیشروی سازمان‌ها به سمت اهدافشان تلقی می‌شود.

مهمترین المان در مدیریت استراتژیک که آن را از دیگر رویکردها و سبک‌های مدیریتی متمایز می‌کند، نگاه آینده‌نگر این ابزار در مقایسه با دیگر ابزارهای مدیریتی است که بیشتر بر وضعیت کنونی سازمان تمرکز کرده‌اند.

مدیریت استراتژیک با به تصویر کشیدن آینده مطلوب سازمان در قالب چشم‌انداز و مقاصد استراتژیک، مسیر حرکت به سمت این آینده مطلوب و مقصد نهایی را در قالب مفهومی به‌عنوان استراتژی به کسب‌وکارها نشان می‌دهد. اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک آنقدر زیاد شده که اغلب سازمان‌ها از آن به‌عنوان یک دارایی و نیز یک زیرساخت اصلی در سازمانشان یاد می‌کنند و این موضوع دور از انتظار هم نیست، چرا که در حال حاضر سرنوشت یک سازمان به استراتژی‌هایی وابسته است که سازمان با در نظر گرفتن نقاط ضعف و قوت خود و تجزیه و تحلیل محیطی که در آن فعالیت می‌کند، آنها را تدوین و به سمت مقاصد خود حرکت می‌کند.

اما نکته اساسی این است که موضوع مدیریت استراتژیک بیشتر برای محیط‌های کسب‌وکار و نیز محیط رقابتی طراحی شده است و چند سالی است که سازمان‌های دولتی نیز از این ابزار بهره می‌گیرند اما کمتر برای سازمان‌های غیرانتفاعی و غیردولتی استفاده شده است. موسسات خیریه یکی از بارزترین و عمده‌ترین سازمان‌های غیرانتفاعی در کشور ما محسوب می‌شوند. خیریه‌ها در کشورهای مختلف با عناوینی چون charity organizations (موسسات خیریه) و charity foundations (بنیادهای خیریه) شناخته می‌شوند. در برخی کشورها خیریه‌ها زیر‌مجموعه یا مترادف موسسات غیرانتفاعی (non-profit organizations) یا به اختصار NPO تلقی می‌شوند، یعنی موسساتی که به قصد کسب منافع مادی موسسان یا اعضا تشکیل نمی‌شوند بلکه هدفی ماورای اهداف مالی را دنبال می‌کنند. در برخی کشورهای دیگر موسسات خیریه زیرمجموعه موسسات غیردولتی (non-governmental organizations) یا به اختصار NGO قرار می‌گیرند و در کشور خودمان ایران نیز اکثر مردم NGO را مترادف با موسسه خیریه می‌دانند.

حقیقت این است که برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌های خیریه کار بسیار مشکلی است و اغلب با چالش‌ها و مشکلات عدیده‌ای روبه‌رو است، چرا که در این نوع سازمان‌ها به واسطه وجود نیروهای داوطلب که معمولا افراد زیادی هم هستند، دارای ساختار، روابط و گروه‌های رسمی و غیررسمی پیچیده‌ و گاهی متعدد هستند که در این میان نیروهای داوطلب فعال در موسسه، عامل مهمی در ایجاد این ویژگی هستند.


نیروهای داوطلب، افرادی هستند که به‌طور غیرموظف و به صورت رایگان زمان‌های آزاد خود را به انجام فعالیت‌هایی برای موسسه یا در موسسه صرف می‌کنند و به سادگی هم ممکن است در هر زمان همکاری خود را با موسسه قطع کنند، به همین دلیل مدیریت کردن آنها بسیار چالش‌برانگیز است.
شاید در وهله اول این‌گونه استنباط شود که چنین سازمان‌هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دیگر به دولت هم پاسخگو نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. موضوع اصلی این است که سازمان‌های غیر انتفاعی نیز ماموریت دارند، برای خود ارزش هایشان را مدون و تثبیت می‌کنند، چشم‌انداز دارند و کلیه المان‌های اصلی برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توانند برای خود داشته باشند.


حقیقت این است که هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد و برای خود مقصد خاصی را تعریف کرده نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک است و سازمان‌های غیرانتفاعی برای اثبات موجودیت خود و تعیین فعالیت‌های اصلی خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند.


از دیگر سو برای ترسیم آینده مطلوب و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم‌انداز هستند و نیز به‌دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه به‌طور یقین ارزش‌های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می‌کنند. شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها وتهدیدهایی که ممکن است فراروی اینچنین سازمان‌هایی قرار گرفته باشد برای تحقق اهداف انسان‌دوستانه و خیرخواهانه این سازمان‌ها لازم است. تعیین استراتژی‌ها در چارچوب ماموریت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی از مهم‌ترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد. طبق چارچوب کلی استراتژی‌های سازمانی چنین سازمان‌هایی نیز باید مشخص کنندکه چه استراتژی‌های اصلی را اتخاذ خواهند کرد؟ رشد، ثبات یا کاهش. آیا در آینده دامنه فعالیت‌های خود را محدود می‌کنند، ثابت نگه می‌دارند یا توسعه می‌بخشند؟ تعیین اینکه حوزه فعالیت سازمان کجاست، ذی‌نفعان کلیدی چه کسانی هستند؟ به چه افرادی قرار است خدمت رسانی کنند؟ منابع مالی آن کدام است؟ این موارد در این مرحله و در قالب استراتژی‌های سازمان معین می‌شود.


در چارچوب این استراتژی‌ها، سیاست‌ها و برنامه‌های اجرایی طراحی می‌شوند. پس به وضوح می‌بینید که در واقع امروزه هیچ سازمانی بی‌نیاز از استراتژی نیست، مادامی که می‌خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد. درست است که این سازمان‌ها در محیط‌های کسب‌وکار رقابتی قرار ندارند و بر سر قیمت و کیفیت محصول و ارائه خدمات رقابت نمی‌کنند، اما رقابت این سازمان‌ها در مقایسه باسازمان‌های مشابه و جوامع دیگر است و در نهایت حتی می‌توانند برای خود خلق جایگاه استراتژیک و خلق برند بکنند.


اما همان‌گونه که گفته شد این کار آنچنان هم ساده نیست. عمده‌ترین چالش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌های خیریه را می‌توان در یک دسته‌بندی کلی این گونه مطرح کنیم:

  •  مدیریت مالی با توجه به محدود بودن منابع مالی و شیوه خاص تامین این منابع
  •  مدیریت نیازها و خواسته‌های ذی‌نفعان و حامیان سازمان
  •  وابستگی و رابطه تنگاتنگ موسسات خیریه به عوامل محیط خارجی


اکثر سازمان‌های خیریه هیچ‌گونه مساعدت مالی از سوی دولت دریافت نمی‌کنند؛ ضمن اینکه این موسسات نمی‌توانند منابع مالی خود را از راهی تامین و در هر مسیری هزینه کنند. لذا این سازمان‌ها اغلب منابع مالی خودشان را از طریق کمک‌های مالی هیات امنا، کمک‌های مالی افراد نیکوکار، مبالغ حاصله از حق عضویت افراد، کمک‌های مالی و غیر‌مالی سازمان‌ها، موسسات و شرکت‌ها، وقف و نذورات، وجوه بازگشتی حاصل از سرمایه‌گذاری در پروژه‌های اقتصادی، سود سپرده‌های بانکی و اجرای برنامه‌های خیریه تامین می‌کنند که فعالیت بسیار مشکلی است و معمولا حالت پایداری ندارد، لذا همیشه مدیران این سازمان‌ها با این چالش تامین مالی دست و پنجه نرم می‌کنند. از سوی دیگر با توجه به اینکه اکثر کارکنان این سازمان‌ها را افراد داوطلب تشکیل می‌دهند، آمار ریزش و ترک سازمان توسط این افراد بسیار بالا است و از طرف دیگر سیستم جذب هم برای سازمان مشکل خواهد شد. ایجاد همسویی بین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان این سازمان‌ها که اکثرا حامیان مردمی هستند یکی دیگر از چالش‌های کلیدی است؛ چرا که هر کدام از آنها با اهداف خاص و اعتقادها یا باورهای بعضا عاطفی وارد سازمان شده‌اند و نمی‌پسندند که مسیر حرکت سازمان به سمتی برود که این انتظارات را خدشه‌دار کند؛ لذا استراتژی‌های سازمان باید به گونه‌ای تدوین شوند که نیازها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان را لحاظ کنند.


یکی دیگر از استراتژی‌های مهم در سازمان‌های غیرانتفاعی که کلیدی موثر در جذب و نگهداشت نیروهای سازمان است، چگونگی تشکر و حمایت از داوطلبان است. امروزه سازمان‌ها برای حمایت از داوطلبان خود ابزارهای زیادی در اختیار دارند؛ اما باید توجه کرد که به‌کارگیری هریک از این ابزارها، بازخوردهای متفاوتی خواهد داشت. موسسه مشاوره‌ای با طراحی سیستم نرم‌افزاری تاثیر این ابزارها را بر افرادی که پیام تشکر دریافت کرده بودند، بررسی کرده است که نتایج آن قابل‌توجه است:


آخرین و شاید کلی‌ترین چالش همواره این است که این سازمان‌ها به شدت متاثر از شرایط روز اقتصادی، سیاسی و اجتماعی جامعه هستند و بروز پارادایم‌هایی چون تورم، بیکاری، کاهش سطح درآمد خانواده‌های حامی و دیگر ذی‌نفعان، تاثیرات بسزایی در تامین مالی، فعالیت منابع انسانی سازمان و در کل ادامه فعالیت سازمان خواهد گذاشت.


لذا برای تدوین یک برنامه استراتژیک اثربخش برای سازمان‌های غیرانتفاعی باید هرکدام از المان‌های چهارگانه گفته شده به‌عنوان یک عنصر کلیدی استراتژیک لحاظ شود و به‌عنوان متصل‌کننده استراتژی‌های کلی و سطوح پایین‌تر مد نظر مدیران و هیات امنای این سازمان‌ها قرار بگیرد.

 

ساسان قاسمی، میلادکوچکیان

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
هفت باور غلط در مورد فروش و بازاریابی
ساعت ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٤  کلمات کلیدی: فروش ، بازاریابی

با وجود اینکه فروش و بازاریابی در سال‌های اخیر از نظر علمی پیشرفت زیادی داشته‌اند اما هنوز هم باورهای غلطی در بین فروشندگان و بازاریابان وجود دارد که باعث می‌شود نتوانند به اهداف موردنظر خود و شرکت‌شان دست یابند.

 

به گزارش مارکتینگ نیوز و به نقل از پول نیوز، کلید واقعی این است که مشخص کنید آیا شخص یا شرکتی که با آن مذاکره می‌کنید به محصول یا خدمات شما واقعاً نیاز دارد یا خیر. اگر به آن نیازی ندارد، بهترین کار این است که او را ترک کنید و به کسی که به خدمت یا کالای شما نیاز دارد و راه‌حل خاص شما را می‌پسندد، مراجعه کنید. حتی اگر شرکتی می‌تواند از مزایای محصول شما بهره‌مند شود، اما تمایلی ندارد که حتی فرصت مذاکره و توضیح را به شما بدهد، بهتر است که وقت خود را صرف جستجوی مشتری دیگری کنید.

در ادامه به تعدادی از این باورهای غلط اشاره شده است:

1. قیمت اصلی‌ترین فاکتور افراد برای گرفتن تصمیم خرید است

هرگز نمی‌توان این واقعیت را که قیمت یک عامل مؤثر در همه‌ی تصمیمات خرید مشتریان است، رد کرد اما اگر بتوانید ذهن مشتریان را به سمت ارزش محصول خود ببرید دیگر قیمت عامل تعیین‌کننده‌ای نخواهد بود. با این حال مهم است که توجه داشته باشید اگر نتوانید ارزش محصول خود را نشان دهید و یا آن را از رقبای خود متمایز کنید، مشتریان به قیمت واکنش نشان خواهند داد.

2. برای فروختن کالا و خدمات خود هر کاری که لازم است انجام دهید

تاکتیک‌های فروش تهاجمی، عوام‌فریبانه و فشار آوردن به مشتری باعث فروش می‌شوند اما مشتریان وفاداری را بوجود نمی‌آورند. ممکن است که در فروش موفق شوید، اما در درازمدت مشتریان خود را از دست خواهید داد.

فروشنده‌ای را دیدم که با افتخار می‌گفت که برای من مهم نیست که مشتری چه می‌خواهد، من به آنها چیزی را که برای رسیدن به هدف فروشم نیاز دارم، می‌فروشم. این طرز تفکر و رفتار بسیار توهین‌آمیز است زیرا چهره‌ای منفی از تمام فروشندگان می‌سازد.

3. خریداران دروغ می‌گویند

فروشندگان بسیاری می‌گویند که مشتریان ما را گمراه می‌کنند و حقیقت را نمی‌گویند. چرا این اتفاق می‌افتد؟ غالباً دلیل آن این است که فروشندگان در به دست آوردن اعتماد افراد ناموفق هستند.

به دست آوردن اعتماد کسی به معنای متمرکز کردن توجه خود بر موقعیت آنها به جای تلاش برای فروش و انجام معامله می‌باشد. به دست آوردن اعتماد یعنی رفتار کردن با مردم با احترام و عزت حتی اگر آنها در حال حاضر آمادگی گرفتن یک تصمیم خرید را ندارند.

4. هرکسی را می‌توان متقاعد به خرید کرد

این ممکن است برای برخی خریدهای کوچک درست باشد اما در دنیای کسب‌وکار امروز، خریداران زرنگتر و داناتر از گذشته شده‌اند.

کلید واقعی این است که مشخص کنید آیا شخص یا شرکتی که با آن مذاکره می‌کنید به محصول یا خدمات شما واقعاً نیاز دارد یا خیر. اگر به آن نیازی ندارد، بهترین کار این است که او را ترک کنید و به کسی که به خدمت یا کالای شما نیاز دارد و راه‌حل خاص شما را می‌پسندد، مراجعه کنید. حتی اگر شرکتی می‌تواند از مزایای محصول شما بهره‌مند شود، اما تمایلی ندارد که حتی فرصت مذاکره و توضیح را به شما بدهد، بهتر است که وقت خود را صرف جستجوی مشتری دیگری کنید.

5. همه‌ی افراد مثل هم هستند و می‌توان با روش یکسانی به همه‌ی آنها فروخت

همه‌ی ما شخصیت منحصربه‌فرد خود را داریم و اگر روشی برای یک مشتری به خوبی پاسخ می‌دهد هیچ تضمینی وجود ندارد که روی دیگری نیز مؤثر باشد. فروشنده باید حتی در ظاهر و لباس پوشیدن خود نیز به تفاوت مشتریان با یکدیگر توجه کند. فروشنده‌ی جوانی که موهایش را دم اسبی می‌بندد نباید توقع داشته باشد که بتواند در بازار تهران فروش خوبی داشته باشد زیرا اکثر بازاریان از قدیمی‌های صنف خود هستند و تمایلی به خرید کردن از چنین فروشنده‌ای را ندارند.

6. هرچه سریعتر معامله را انجام دهید

این یکی از احمقانه‌ترین اعتقادات است. مهم است که افراد را به سمت تصمیم به خرید سوق دهیم. و مهم است که برای به دست آوردن تعهد افراد تلاش کنیم. و همچنین مهم است که با برقراری تماس‌های تلفنی نتایج پیشنهادات و مذاکرات را پیگیری کنیم، اما این نیز مهم است که بدانید همه‌ی تصمیمات خرید به سرعت گرفته نمی‌شوند. برخی تصمیم‌گیری‌ها به دلایل مختلف ممکن است به تأخیر بیفتند و در برخی شرایط، تلاش و تعجیل برای هرچه سریعتر انجام شدن معامله به قیمت از دست رفتن آن معامله تمام خواهد شد.

7. معامله را به هر قیمتی انجام دهید

بسیاری از افراد فکر می‌کنند که باید هر معامله‌ای را به انجام برسانند، حتی اگر از لحاظ کسب‌وکاری خیلی هم منطقی نباشد. فروشندگان بیشماری هستند که معامله‌ای را می‌پذیرند که عملاً هیچ حاشیه‌ی سودی ندارد اما فقط به این دلیل که فروش را انجام داده باشند، به آن تن می‌دهند.

برخی فروشندگان برای جلوگیری از اینکه مشتری به سمت رقیبشان برود، قیمتهای خود را با او هماهنگ می‌کنند. این کار به ندرت باعث ایجاد وفاداری می‌شود و مشتری را شرطی می‌کند که همیشه به دنبال قیمت پایین‌تر باشد.

چنین تصمیماتی برای شما و یا شرکت‌تان هزینه دارند. اگر سود ناخالص موردنظر خود را در یک معامله خاص بدست نیاوردید، باید ببینید که آیا به کسب‌وکار شما کمک خواهد کرد که آن را بپذیرید یا خیر. برخی کسب‌وکارهای کوچک تخفیف‌های قابل‌توجهی را برای شرکتهای بزرگ در نظر می‌گیرند به امید اینکه در آینده مراودات بیشتری با آنها داشته باشند.

فروش، حرفه‌ای شرافتمندانه است و فروشندگان حرفه‌ای باید برای جلوگیری از سقوط گول این باورهای غلط را نخورند.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چرا باید مشتریان بی‌علاقه را رها کنیم؟
ساعت ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٤  کلمات کلیدی:

بزرگ‌ترین مساله در رابطه با تلاش مداوم برای متقاعد کردن مشتریان به انجام کسب‌وکار با شما این است که این کار صرفا احساس خوبی ایجاد نمی‌کند، چون نه تنها به سودآوری شما ضربه می‌زند، بلکه انرژی زیادی می‌گیرد و جذابیت کار را کم می‌کند.

چرا باید مشتریان بی‌علاقه را رها کنیم؟

دنیای اقتصاد نوشت:

چند سال پیش تلفنی با تارا جنتایل، استراتژیست کسب‌وکار، صحبت می‌کردم و او نکته‌ای مهم را یادآور شد: «مطمئنا مشتریانی که مجبورید آنها را متقاعد کنید تا به شما اطمینان کنند، سودی برایتان ندارند 

وقتی شرایط اقتصادی چندان مناسب نیست، دنبال کردن رویکرد تلاش برای متقاعد کردن دیگران به‌منظور جلب اطمینان آنها می‌تواند ساده‌تر باشد. در این شرایط هدف شما این است که به مشتری نشان دهید شرکت شما چه وجه تمایزی دارد و او باور کند که واقعا نتایج مطلوب را به دست خواهد آورد 
اما اگر همیشه این نیاز وجود داشته باشد که دیگران را نسبت به چیزی متقاعد کنیم، یعنی یک انرژی مبتنی بر ترس را به‌کار برده‌ایم. مشتریانی که به این نوع دینامیک جذب می‌شوند، همیشه مردد هستند و بعید است به آن شرکت وفادار بمانند. آنها همیشه تلاش می‌کنند کاری کنند که شما ارزش خودتان را اثبات کنید. در عوض، با مشتریانی مشارکت کنید که صادقانه پای میز مذاکره می‌آیند و احساس می‌کنند پیام شرکت شما و پیشنهاد‌ها و روش انجام کسب‌وکار شما، آنها را جذب می‌کند. در اینجا سه روش را که با کمک آنها می‌توانید از تلاش مداوم برای متقاعد کردن برخی مشتریان اجتناب کرده و به سوی روابط منطقی‌تر با مشتری پیش بروید، معرفی می‌کنیم :


  
از مقایسه کالاها و خدمات شرکت خودتان با شرکت‌های دیگر پرهیز کنید . 
وقتی یک مشتری وارد جلسه می‌شود و در حین مذاکره از شما می‌خواهد ارزش پیشنهادهای خود را در مقایسه با شرکتی دیگر به تصویر بکشید، بدانید که قصد دارد دینامیکی از قرار دادن سازمان شما در برابر موسسه‌ای دیگر را راه بیندازد و این پرچم قرمزی است که نشان می‌دهد این شخص صادقانه وارد مذاکره با شما نشده است 
اگر واکنش شما این باشد که فورا این مقایسه را انجام دهید و مشتری را متقاعد کنید که شرکت شما بهتر است، تحت تاثیر او قرار گرفته‌اید و دقیقا وارد این دینامیک شده‌اید. این اتفاق در مورد ایجاد وب‌سایت‌های فروش با نمودارهایی که ارزش کالاها و خدمات شما را با شرکت‌های دیگر مقایسه می‌کند، رخ می‌دهد. این وب‌سایت‌ها باید بر مزایایی که محصولات شما ارائه می‌دهند متمرکز شوند، نه اینکه با رقبا مقایسه شوند. روش پیروزی در بازی رقابت این است که بر شرکت خودتان تمرکز کنید 

   
برای تضمین کسب‌وکارتان خدمات رایگان ارائه ندهید
این خیلی خوب است که شرکتی بخشی از کار خود را به صورت نمونه و رایگان در اختیار مشتری قرار دهد، اما اگر قرار باشد این روش به الگویی دائمی تبدیل شود و مشتری همیشه چیزهای بیشتری را به صورت رایگان طلب کند، دیگر کاربردی نخواهد داشت و این روش به سوءاستفاده مشتری تبدیل می‌شود. این موضوع به‌خصوص در صنایع خدماتی رواج دارد و این انتظار به وجود می‌آید که مشتریان خدمات رایگان متعددی دریافت کنند 


   
برای پیروزی در رقابت، از روش پایین‌ آوردن قیمت‌ها استفاده نکنید
دوره رقابت به سبک فروشگاه‌های زنجیره‌ای کم‌کم به اتمام می‌رسد. این خرده‌فروشی‌ها کمپین‌هایی برای کاهش قابل‌توجه قیمت هزاران محصول خود راه‌اندازی می‌کنند و به عنوان پیشتاز فروش ارزان به شهرت رسیده‌اند. این روش در شرایط رکود اقتصادی شدید ممکن است نتیجه‌ مثبتی در کوتاه‌مدت داشته باشد، اما در شرایط عادی باید گفت مشتریان بیش از هر زمان دیگری باهوش و مطلع هستند و می‌دانند کمتر هزینه کردن و دریافت خدمات ضعیف یا محصولی تقلبی، به زمان یا پولی که صرف کرده‌اند، نمی‌ارزد
اگر یک مشتری تلاش می‌کند در جنگ مناقصه، شما را در لیست شرکت‌های مورد نظر خود لحاظ کند یا تا آخرین لحظه پایین‌ آمدن قیمت‌ها منتظر می‌ماند، باید استراتژی خود را تغییر دهید. در این صورت، شما در اصل به مشتریانتان می‌آموزید که برندتان را با تخفیف گرفتن همراهی کنند. این یعنی قیمت‌گذاری شرکت خودتان را زیر سوال می‌برید و به مشتری یاد می‌دهید که برای خرید از شما تا زمان حراجی‌ها صبر کند 
به جای این کار، همه جنبه‌های عملیات فروش را ارزیابی کنید، از وب‌سایت گرفته تا فرآیند اجرا و از تیم فروش تا تیم نوآوری. از خودتان بپرسید کدام روش‌های مقرون به صرفه می‌تواند این فرآیند را به بهترین شکل برای مشتری تبدیل کند. کاری کنید که اعضای تیم کاری شما شرایطی را ایجاد کنند که مشتری احساس کند به او اهمیت داده می‌شود 
در واقع، آنها کاری را که شما انجام داده‌اید فراموش می‌کنند، اما احساسی را که برای آنها ایجاد می‌کنید، هرگز فراموش نمی‌کنند 
بزرگ‌ترین مساله در رابطه با تلاش مداوم برای متقاعد کردن مشتریان به انجام کسب‌وکار با شما این است که این کار صرفا احساس خوبی ایجاد نمی‌کند، چون نه تنها به سودآوری شما ضربه می‌زند، بلکه انرژی زیادی می‌گیرد و جذابیت کار را کم می‌کند. وقتی دینامیک مبتنی بر ترس تلاش برای متقاعد کردن مشتریان را از بین ببرید و ارتباط با افراد درست را شروع کنید، فضای بیشتری برای همکاری با مشتریانی را ایجاد می‌کنید که با شرکت شما کاملا تناسب دارند. این افراد می‌توانند مشتریان دائمی و وفادار شما باشند 

منبع: کاوشگران روابط عمومی


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

 
پایا و ساتنا چگونه کار می‌کنند؟
ساعت ۱٠:٥٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۳  کلمات کلیدی:

پایا و رقیب و همکار آن ساتنا دو سیستم هستند که در حال حاضر به عنوان جایگزین چک بین بانکی عمل می‌کنند و در واقع جهت انتقال وجه بین دو بانک غیر همنام را البته سریع‌تر، دقیق‌تر و کم‌خطرتر کرده‌اند. پایا مخفف سامانه پایاپای الکترونیک است و چند سال بعد از ساتنا به منظور بهبود عملکرد نظام بانکداری کشور راه‌اندازی شد.

شاید برای شما سوال پیش آمده باشد که با وجود ساتنا چه لزومی به راه‌اندازی پایا بوده و این دو چه تفاوت‌هایی با هم دارند؟ پایا راه‌اندازی شد تا بتواند چک بین بانکی پرداخت‌های خرد را ساماندهی کند به همین دلیل انتقال وجه در این سیستم درفاصله زمانی یک تا دوساعته انجام می‌گیرد. درغیر این صورت شکل واریز و نحوه اتصال سیستم با بانک‌ها با شتاب تفاوت چندانی ندارد. در این گزارش به این پرداخته می‌شود که، پایا و ساتنا چگونه کار می‌کنند؟

بانک مبدا به سیستم بانک مرکزی متصل می‌شود. بانک بعد از تایید به بانک مقصد اطلاع‌رسانی می‌کند و انتقال وجه انجام می‌پذیرد.به این ترتیب پایا و ساتنا به هم متصل‌اند اما پایا برای پرداخت‌های مدت‌دار مثل پرداخت حقوق کارمندها کاربردی‌تراست. تصویر زیر به خوبی مرز بندی بانک ها همچنین ساتنا و پایا را نشان می دهد .اگر آقای احمدی به حساب آقای رضایی پول منتقل کند عملیات کاملا به شکل زیر انجام می شود.

paya-satna-way2pay-92-06-18

زمانی که شما از طریق اینترنت بانکتان درخواست انتقال وجه از طریق پایا را می‌کنید ظرف مدت یک یا دوساعت کلیه این عملیات انجام می‌شود.


 
10 جمله غیرمنطقی که رئیسان می‌گویند (و این که به جای آن چه بگویند)
ساعت ۱٠:۳٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۳  کلمات کلیدی:

رئیس بودن به خودی خود دشوار است بدون این که با گفتن سخنان نابخردانه آن را دشوارتر کنید.

10 جمله غیرمنطقی که رئیسان می‌گویند (و این که به جای آن چه بگویند)رئیس بودن کار دشواری است و حتی دشوارتر هم می‌شود اگر کارمندان شما بر این باور باشند که شما آدم بی‌منطقی هستید. در ادامه ده جمله غیرمنطقی متداول آمده است که رئیسان از آن استفاده می‌کنند و برای هر کدام جایگزینی به مراتب اثربخش‌تر ذکر شده است.

10) «هیچ وقت با رئیس من صحبت نکن»

یک رئیس گاهی این نگرانی را دارد که اگر کارمندان با رئیس خود او صحبت کنند، اختیار و اقتدار خودش تضعیف می‌شود. برای جلوگیری از این، رئیس به کارمندان امر می‌کند که تمام ارتباطات را از طریق زنجیره رسمی مدیریت برقرار کنند.

این کاری غیرمنطقی است زیرا اطلاعات/شایعات/نظرات با سرعت نور در شرکت پخش می‌شود و کنترل کردن آن برای هر کسی مضحک به نظر می‌رسد. به این دلیل، یک رئیس که تمایل دارد جلوی تبادل افکار را بگیرد تنها نتیجه این کارش این است که فردی بدگمان به نظر برسد.

رئیسان باهوش می‌گویند: «همیشه من را در جریان قرار بده.»

9) «گزارش بده هر ساعت چه کاری می‌کنی.»

بعضی از رئیسان معتقدند که اگر بدانند هر کسی در سازمان وقت خود را چگونه می‌گذراند، بهتر می‌توانند بر امور اشراف داشته باشند و بنابراین قادر خواهند بود تصمیمات بهتری بگیرند.

با این وجود، گزارش‌گیری افراط‌آمیز در مورد این که افراد چگونه وقت خود را می‌گذرانند، امکان انجام پروژه‌های آزمایشی و تحقیقاتی را که منشأ اصلی نوآوری در اغلب شرکت‌ها هستند، دشوارتر می‌کند. درعین‌حال، کارمندان ناگزیر شروع به «دستکاری‌کردن» گزارش ساعت‌های کار خود می‌کنند تا با انتظارات مدیریت مطابقت داشته باشد.

رئیسان باهوش می‌گویند: «چیزی که می‌خواهم به انجام رسانی این است:…»

8) «لوازم اداری کمتری استفاده کن.»

درست است، برای لوازم اداری هزینه صرف شده است، ولی نگرانی در مورد کمتر استفاده کردن از آن‌ها هم هزینه‌بر است. برای مثال، بنگاهی شدیداً میزان کاغذهای کپی را محدود کرده بود تا در پول صرفه‌جویی کند. نتیجه این شد که همه سریع حمله می‌برند و کاغذها را احتکار می‌کردند که خود وقت و پول را به هدر می‌داد.

به طور مشابهی، دو بنگاه دیگر توصیه کرده بودند که کارمندان از گیره‌های کاغذ خود سعی کنند دوباره استفاده کنند. با این وجود، اگر یک کارمند n ثانیه صرف نگرانی برای یک گیره کاغذ کند، این کار بیشتر از هزینه آن گیره کاغذ هزینه‌بر است.

رئیسان باهوش می‌گویند: «نگران این باش که کار را به انجام برسانی.»

7) «همیشه حق با مشتری است.»

اتفاقاً برعکس «اغلب حق با مشتری نیست.» در این جا مشکل این است که وقتی رئیس‌ها این عبارت تکراری را به کار می‌برند، معمولاً باعث زیر سؤال رفتن تصمیم یک متصدی