آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

مدل شایستگی
ساعت ٧:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٤/٧/۱٧  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، مهارت ، توسعه ، منابع انسانی

Image result for competency Model

تعداد سازمانهایی که در پی نیروی کار هستند، بسیار است. هر قدر اوضاع اقتصادی بهتر شود و هر قدر اقتصاد رشد کند، این نیاز بیتشر خواهد شد. اما لزوماً این بیشتر شدن نیاز به نیروی کار، سبب کاهش میزان بیکاری نخواهد شد. شاید این ادعا عجیب باشد، اما یک واقعیت است: سازمانها در پی نیروهایی هستند که بتوانند کارشان را انجام دهند و به آنها کمک کنند تا به اهدافشان برسند. شاید به همین دلیل باشد که دیگر نیروی کار، ارزشمندترین داشته سازمانها نیست، بلکه نیروی کاری کارآمد ارزشمندترین منبع سازمان است.

خیلی مواقع سازمان از کمبود نیرو رنج میبرد، برای استخدام (یا آموزش) هم هزینه قابل توجه میکند، اما باز هم مشکلش حل نمیشود. نیروهایی که استخدام میشوند، سازمان را ترک میکنند و نیروهای موجود که آموزش میبینند، به اثربخشی مطلوب نمیرسند. راستی گره کار کجاست؟ سازمانهایی که بدون خست تن به هزینه های قابل ملاحظه برای یافتن و جذب نیروهای کاری میدهند، چرا در استفاده از این نیروها با مشکل مواجه میشوند؟

به گمانم بخشی از مشکلات از سوی کارجویان است، که برنامه و هدف مشخصی برای آینده خود ندارند. از این محدودیت که خیلی هم مهم است، میخواهم در این نوشته بگذرم و به بخشی تکیه کنم که به سازمان مربوط است. یکی از پرسشهایی که در استخدام و البته در آموزش مطرح میشود این است که ما دنبال چه هستیم؟ یا به زبان ساده تر، نیروی خوب از نظر ما چه مشخصاتی دارد؟

تعاریفی کلی از یک نیروی خوب وجود دارد، اما این تعاریف ثابت نیستند، گاهی با شرایط زمانی و گاهی با تغییر شرایط اقتصادی در همان سازمان تغییر میکنند. چاره چیست؟

pyramid_tier_middle_newآنچه در ادبیات این موضوع مطرح میشود، این است که ابتدا سازمان باید بتواند تعریف مناسبی از یک نیروی خوب (برای هر سمت و شغل) ارائه دهد و سپس در پی یافتن و جذب آن نیرو باشد. برای این کار مفهومی تحت عنوان مدل شایستگی یا Competency Model تعریف میشود که در آن، سازمان بر اساس اهداف و احتمالاً ارزشهایش و با بهره گیری از منابعیکه در اختیار دارد، مفهوم خوب را تعریف میکند.

این مفهوم چند جنبه خواهد داشت و بسیار خوب است اگر در سندی مانند شرح شغل به تمام جنبه های این مفهوم هم اشاره شود.

موضوع مدل شایستگی موضوعی وسیع است و پرداختن به تمام جنبه های آن از حوصله این نوشتار هم خارج است. منابع متعددی روی اینترنت میتوان یافت که توضیحات خوبی در این خصوص ارائه میکنند. مانند هر کار دیگری، نگاه و شیوه پرداختن به این موضوع هم متفاوت است. هر نگرش مزایا و محدودیتهای خود را دارد که خوب است روش و نگاهی انتخاب شود که بیشترین تناسب را با ظرفیتها و نیازهای سازمان داشته باشد.

در یکی از رویکردهای خوب به این موضوع، که به نظرم اگر آن را رویکردی استاندارد شده هم بنامیم، چندان به خطا نرفته ایم، معیارهای شایستگی در قالب یک هرم مورد سنجش قرار میگیرند. مشخصات در قالب لایه هایی، که هر چند لایه هم تشکیل یک بخش را میدهند، از پائین به بالا به این قرار است:

  • بخش اول : از آنجا که این مهارتها عمومی و کلی هستند، انتظار میرود که گروه نسبتاً بزرگی از آنها برخوردار باشند، اما برخورداری از این مهارتها برای هر سازمان یک اصل اولیه و اساسی است. همچنین انتظار میرود (بر اساس تجربه ها یا بررسیهای انجام شده در سازمان) که افراد برخوردار از این شایستگیها، با آموزشو کسب تجربه بتوانند شایستگیهای لایه های بعدی را کسب نموده و به افرادی موفق در آن شغل، تبدیل شوند.
    • لایه اول : شاخصه های اثربخشی فردی هستند، این شاخصه ها عمدتاً مهارتهای رفتاری، در حوزه فردی  هستند و به عنوان نمونه میتوان به صداقت، رفتار حرفه ای و … در این بخش اشاره کرد.
    • لایه دوم : شایستگیهای آکادمیک هستند و مربوط به مهارتهایی هستند که در محیطهای آموزشی کسب  میشوند. به عنوان نمونه میتوان به مهارت خواندن و نوشتن، کار با نرم افزارهای عمومی، آگاهی عمومی علمی و … اشاره نمود.
    • لایه سوم : شایستگیهای محیط کار هستند که نمونه هایی از آن، تعامل، حل مسئله، تفکر سیستمی، استفاده  از ابزارهای خاص و … هستند.
  • بخش دوم : در این بخش به شایستگیهایی اشاره میشود که برای کار در صنعتی که سازمان در آن فعالیت دارد،  لازم هستند و عمده فعالان این صنعت (مستقل از اینکه در چه سازمانی کار میکنند) از این شایستگیها برخوردار هستند. این بخش در حالت کلی میتواند به دو لایه تقسیم شود:
    • لایه چهارم : شایستگیهای خاص صنعت به طور کلی (مثلاً شایستگیهای صنعت ساختمان)
    • لایه پنجم : شایستگیهای خاص بخشی از صنعت که سازمان ما در آن فعالیت میکند (مثلاً پیمانکاری در صنعت  ساختمان) بدیهی است که در صنایع بزرگی مثل صنعت ساختمان، چند بخش وجود دارد (خدمات مشاوره، خدمات پیمانکاری و ….) که هر یک شایستگیهای خاص خود را طلب میکنند. برای شروع کار و در جهت ساده سازی، میتوان این دو لایه را یکی در نظر گرفت و بعداً آن را به دو بخش تقسیم نمود.
  • بخش سوم : شایستگیهای رده شغلی است که بسته به رده شغلی مور نظر، شایستگیها، یا میزان توسعهیافتگی آنها برای افراد معین میشود. این بخش را در حالت کلی میتوان به چهار لایه تقسیم نمود:
    • لایه ششم : دانش خاص شغل (مثلاً دانش یک کارشناس قراردادها با دانش یک کارشناس طراحی در صنعت  ساختمان متفاوت است.)
    • لایه هفتم : شایستگیهای فنی خاص شغل (مثلاً دانش فنی کی کارشناس طراحی با دانش فنی یک کارشناس  حوزه اجرا، در صنعت ساختمان متفاوت است)
    • لایه هشتم : الزامات خاص شغل (مثلاً تفاوت کاری که نیازمند سفرهای متعدد است، در مقابل شغلی که نیازمند  تمرکز بالا برای مدت طولانی است، در اینجا مشخص میشود)
    • لایه نهم : شایستگیهای مدیریتی : در این بخش شایستگیهای افرادی که برای تصدی سمتهای مدیریتی در نظر  گرفته میشوند، مشخص میشود. از جمله این شایستگیها میتوان به مهارت ارجاع کار اشاره نمود.

اما در کنار این مدل مقدماتی، گذشته از اینکه مهارتها و شایستگیها مشخص میشوند، خوب است سطحی از مهارت هم که مورد نیاز است، مشخص شود. تفاوت این سطوح است که رده های شغلی را از هم جدا میکند. در شایستگیهای مدیریتی هم با تعیین این سطوح میتواند در رده های مدیریتی تفاوتهای جزئی تری را مشخص نمود.

اما برای تشخیص هر یک از این شایستگیها چه باید کرد؟

برای تشخیص شایستگیهایی مانند مهارت یا دانش در حوزه ای خاص، معمولاً از مدرک یا تجربه کاری در سمتهای مشابه استفاده میشود. گرچه آزمونهایی هم برای سنجش مهارت در این حوزه ها وجود دارد و در استخدامهای انبوه یا برنامه ریزیهای کلان، مورد استفاده واقع میشوند.

برای سنجش مهارتهای رفتاری یا نرم، معمولاً از آزمونهای خاص (مانند آزمون دیسک) یا سنجش هایی مانند بازخورد ۳۶۰ درجه (برای افراد موجود) استفاده میشود. تفاوتی که وضع موجود فرد با نیاز سازمان در سطح یک مهارت یا شایستگی نشان دهد، معیار خوبی برای تدوین برنامه های توسعه فردی است.

خروجی چنین کاری بسیار وسیع است. از این مدل میتوان در مدیریت استعدادهای سازمان، ترسیم مسیر شغلی افراد، تدوین برنامه های آموزشی و … استفاده نمود.

برای هر چه شفاف تر شدن این مدل، معمول است که رفتارهای متناظر با هر یک از این شایستگیها را نیز ذکر میکنند و این رفتارها را به چند گروه طبقه بندی میکنند. رفتارهایی که نشان میدهند فرد این شایستگی را درک کرده، رفتارهایی که نشان میدهند فرد از میزانی از این شایستگی برخوردار است، تا رفتارهایی که بروز آنها از سوی فرد نشان میدهد که فرد از این مهارت در سطحی توسعه یافته برخوردار است. اما این مدارک را نباید در کمدهای سازمان نگهداری نمود. باید آنها را در اختیار همه قرار داد، تا همه در سازمان بدانند که خوب یعنی چه.

نکته جالب دیگر در همین تعیین رفتارها این است که در برخی نمونه ها، رفتارهایی که نشاندهنده عدم درک این شایستگی از سوی فرد هستند هم ذکر میشوند. اینها رفتارهایی هستند که بروز آنها فرد را از شایستگی همکاری با سازمان دور میکند.

حالا با توجه به این موارد، که خیلی خلاصه عنوان و بهتر است بگویم اشاره شد، آیا ما واقعاً میدانیم که در سازمان ما خوب یعنی چه؟

میدانیم در پی چه هستیم؟

کارکنان موجود ما میدانند که چطور میتوانند خوب باشند؟

منبع: رفتار سازمانی


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.