آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

«گیمیفیکیشن (Gamification)» یا «بازی آفرینی»
ساعت ٧:۱٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/٩/٢۸  کلمات کلیدی: گیمیفیکیشن ، بازی ، مدیریت ، کسب و کار

واژه «گیمیفیکیشن (Gamification)» یا «بازی آفرینی»، این روزها بسیار پرکاربرد شده است

Image result for Gamification

اینگونه تعریف می شود: «فعالیتی که ماهیت بازی ندارد را با اِلمان ها و تفکرات بازی گونه هدایت کنید.» برای مثال به این داستان کوتاه توجه کنید:

"یک فروشگاه زنجیره ایی در سینسیناتی (Cincinnati) اولین شرکتی بود که با بهره برداری از بازی پوکمون به کسب و کار خود رونق داد. تنها چند روز پس از راه اندازی بازی جنگل جیم (Jungle Jim’s) در ایالات متحده یک نقشه سفارشی پوکمون  را بر روی Pokestops و Pokemon gym منتشر کرد. کاربران مشتاق قادر بودند از این اطلاعات استفاده کنند، اما هدف مدیران فروشگاه، بهره برداری از این بازی برای رونق کسب و کار فروشگاه بود. در واقع رشد سریع محبوبیت جنگل جیم چیزی بود که مدیران این فروشگاه را بر آن داشت تا خود را به چالش بکشند. این چالش می توانست به آسانی تصور مشتری را از یک خرید معمولی به یک رویکرد کاملا متفاوت تغییر دهد، یا به نادیده گرفتن بازی و یا حتی ممنوعیت آن در محل فروشگاه بینجامد، واکنشی که احتمال زیاد برای حفظ محیط مجلل فروشگاه و جمعیت مشتریان ثابت آن که از مخاطبان بازی پوکمون مسن تر هستند، ممکن بود لازم باشد. جنگل جیم به خوبی می داند چگونه برای مخاطبان خود یک حس سرگرم کننده و شاد ایجاد کند، حسی که بسیاری از سوپرمارکت ها نمی توانند آنرا هنگام خرید در بین مخاطبین خود ایجاد کنند. تلفیق این دو حس به سرعت مورد حمایت کاربران پوکمون قرار گرفت و گروهی زیادی به صراحت این حرکت را ستایش کردند. بطوریکه از هر 100 پست فیسبوکی منتشر شده در خصوص اعلام وجود نقشه فروشگاه در بازی جنگل جیم 63 پست بارها به اشتراک مجدد گذاشته شد."

حال این سوال پیش می آید که: «آیا بازی آفرینی به کسب کار شما رونق می دهد؟» جواب این است: «احتمالاً بله ... اما به شرطی که کسب و کار شما سه مؤلفه زیر را داشته باشد:

1.        مخاطب جوان

آیا مخاطبان شما در سنی هستند که به بازی علاقمند باشند؟ اگر پاسخ شما مثبت است، به احتمال زیاد با استراتژی مناسب موفق خواهید شد و اگر مخاطب شما مسن تر است اما به بازی های ویدیویی و فناوری علاقمند است، پاسخ ممکن است هنوز مثبت باشد.

2.        سرعت و چابکی سازمان برای تغییر

آیا کسب و کار شما آنقدر سریع و چابک هست که بتواند به سرعت بازی های ویدئویی رشد کند و خود را با آن وفق دهد؟ اگر نه، بهتر است روش های دیگری را امتحان کنید. برای این نوع سازمان ها حرکت به سمت رسانه های اجتماعی و تعامل با مشتری و ایجاد المان های بصری خلاقانه، شاد و سرگرم کننده، کمک می کند تا حدی بازی آفرینی را تجربه کنند حتی اگر نتوانند آنرا بطور کامل اجرایی کنند.

3.        تعامل قوی با مخاطبین

تعامل راهی است که برند شما را به یک بازی مهیج، سرگرم کننده و معنادار گره می زند. شاید با ارائه یک نقشه سفارشی یا قراردادن اهدافی در نزدیکی محل کسب و کار شما در یک بازی! این اتفاق را نباید فقط توئیت کردن یک پیام کلیشه ایی اعلام کرد و انتظار داشت مخاطبان، خودشان به آن توجه کنند و آنرا به اطلاع دیگران برسانند. تعامل راهی هوشمند، معتبر و تست شده است. راهی که هم برند و هم مخاطب خود را درگیر آن می بیندد و در نهایت خاطب حس می کند باید تجربه اش را با دیگران به اشتراک بگذارد.


 
چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
ساعت ٦:۱۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/۸/۱۸  کلمات کلیدی: کنفرانس، همایش، سمینار ، مدیریت استراتژیک

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

16 و 17 آذر ماه 1395، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

مهلت ارسال چکیده مقالات: 15آبان ماه 1395


چاپ مقالات برگزیده کنفرانس مدیریت استراتژیک در مجلات علمی و پژوهشی و ISC دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

وب سایت کنفرانس: icsm.ut.ac.ir

تلفن های تماس با دبیرخانه کنفرانس: 88229901 - 88220537

 


 
سال ۲۰۲۰ از دریچه نگاه پیتر دراکر
ساعت ۸:٤۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٥/۸/۱۸  کلمات کلیدی: کسب و کار ، موفقیت ، تصمیم‌گیری ، مدیران

Image result for piter draker

تقریباً در هرچند دهه در طول تاریخ تغییراتی دگرگون ساز رخ می‌دهد که همه‌چیز را همراه با خود تغییر می‌دهد. همان‌طور که پیتر دراکر، نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت، در سال ۱۹۹۲ در مجله Harvard Business Review  اظهار داشت :

«بعد از گذشت چند دهه جوامع خود را سازمان‌دهی مجدد می‌کنند و جهان‌بینی، ارزش‌های بنیادین، ساختارهای اجتماعی و سیاسی، هنر و نهادهای اساسی خود را دگرگون می‌سازند. پنجاه سال دیگر جهان جدیدی به وجود خواهد آمد و افراد آن حتی نمی‌توانند تصور کنند که پدربزرگانشان در چه دنیای زندگی می‌کرده‌اند و پدرانشان در چه جهانی به دنیا آمده‌اند! عصر ما چنین عصری است!»
برای دراکر جهان جدید یک ویژگی بارز و متمایزکننده دارد: تغییر به جامعه دانشی. درواقع دراکر این جهش سرنوشت‌ساز را از سال ۱۹۵۹ پیش‌بینی کرده بود؛ جهش به دنیایی که نیروی کار آن بیشتر با ذهن خود ارزش می‌آفرینند تا با بازوهایشان.
او در آن سال‌ها در آثار خود، ظهور «کار دانشی» را توصیف کرده بود. سه دهه بعد دراکر مطمئن شد که دانش، منبع اقتصادی مهم‌تری نسبت به زمین، کار یدی و یا دارایی‌های مالی است؛ تا حدی که او جامعه آینده را جامعه پساسرمایه داری نام نهاد.

او سپس، درست کمی قبل از اینکه در سال ۲۰۰۵ فوت کند، اظهار داشت که «در قرن ۲۱ افزایش بهره‌وری دانشکاران،مهم‌ترین کمکی است که مدیران می‌توانند ارائه دهند».

حال با توجه به نظریات پیتر دراکر سازمان‌های امروزی را چگونه باید اداره کرد؟ در زیر شش جنبه که باید بیشتر موردتوجه قرار گیرد تشریح می‌شود:

۱- تشخیص اطلاعاتی که موردنیاز است: این اطلاعات است که دانشکاران را قادر به انجام شغلشان می‌کند اما فهم اینکه از خیل عظیم اطلاعاتی که می‌توان به دست آورد کدام‌یک مفید است چالش بزرگی است که باید نخست در مورد آن تصمیم‌گیری شود.


۲- دور ریختن دانش به‌دردنخور: توانایی ایجاد روش‌ها و تولید محصولات و خدمات جدید و نوآورانه از طریق دانش یک جنبه دیگر هم دارد و آن هم فراموش کردن و از کار انداختن دانش‌ها، فرایندها و محصولاتی است که قدیمی شده‌اند و پاسخگوی نیازها و مسائل امروز نیستند. چیزی که صاحب‌نظران آن را «یادگیری معکوس» می‌نامند.


۳- دادن استقلال بیشتر به کارکنان: در اقتصاد دانشی چه‌بسا زیردستان در حوزه تخصصی خود بیشتر و بهتر از مدیران اطلاعات و دانش دارند و ازاین‌رو تصمیم‌گیرندگان بهتری هستند. پس شیوه فرماندهی و کنترل سازمان‌های سنتی که همه قدرت و اختیار را به مدیران می‌داد باید برچیده شود.

۴- ایجاد سازمان یادگیرنده: شاید آسیب‌پذیرترین سرمایه از انواع مختلف آن، همین سرمایه دانشی باشد که درصورتی‌که رشد نکند از بین خواهد رفت. بنابراین فقط در سازمان یادگیرنده است که دانش رشد می‌کند و به‌درستی به کار گرفته می‌شود.

۵- تقویت حس هدفمندی: دانشکاران نمی‌توانند مانند کارگران سنتی صرفاً چند وظیفه جزئی را انجام دهند. آن‌ها در صورتی انگیزه پیدا می‌کنند که بدانند هدف از انجام کارها چیست و بتوانند وظایف خود را به چشم‌اندازها و اهداف عالی‌تری پیوند بزنند.

۶- حساسیت اخلاقی نسبت به آثار اقتصاد دانش محور: در اقتصادی که دانش ابزار اصلی تولید است، ممکن است کسانی که بنابر ماهیت شغلشان چندان دانشی نیستند، دچار تبعیض و محرومیت شوند ولی باید توجه کرد که به قول دراکر «یک کسب‌وکار سالم نمی‌تواند در یک جامعه مریض رشد یابد.

منبع: Harward Business Review 

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
شایستگی های کلیدی متخصصین منابع انسانی
ساعت ٩:۳٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/۸/٩  کلمات کلیدی: منابع انسانی ، ارزیابی ، هوش هیجانی

موسسه پرسنل و توسعه(CIPD) بریتانیا در سال ۲۰۰۵ طی گزارشی ۱۰ شایستگی برتر که متخصصین منابع انسانی بایستی از آن بهره مند باشند را منتشر ساخت. این گزارش شاید اولین توصیه نامه هایی بود که به متخصصین منابع انسانی توصیه می کرد تا نقش خود را در سازمان متفاوت از گذشته ببینند و در نقش یک شریک استراتژیک برای سازمان ظاهر شوند.

که البته ۱۰ شایستگی توصیه شده هم حول این تغییر و تحول می چرخد و اگر متخصصی در حوزه منابع انسانی این شایستگی ها را داشته باشد می تواند خود را به عنوان شریک استراتژیک سازمان معرفی کند. در ادامه این ده شایستگی را به صورت مختصر معرفی خواهم کرد.

۱٫ برانگیختگی فردی: مشتاق به یافتن راه حلهایی برای عبور از موانع٫ مشتاق به انجام کار و بکارگیری تمامی منابع در راستای اهداف.

۲٫ مدیریت افراد: هر متخصص منابع انسانی با افرادی در سازمان در تماس است که با آنها اهداف مشترکی دارد. اگر بتواند همه آنها را در راستای کسب هدف برانگیزاند دارای این شایستگی است. 

۳٫ درک کسب و کار: همه ما با متخصصین منابع انسانی بر خورد داشته ایم که هیچ دانش و شناختی از خط اصلی کسب و کار، مزیت های رقابتی شرکت و همچنین مسائل مالی شرکت ندارند و خود را گویی جدای این مسائل می دانند به نوعی اصلا ربطی به آنها ندارد. این دیدگاه مانعی برای شریک استراتژیک شدن در سازمان است. یه متخصص منابع انسانی از تمامی این موارد تا حد و حدودی بایستی آگاهی داشته باشد.

۴٫ شایستگی حرفه ای: شناخت کافی از علم و فن منابع انسانی، چهارم شایستگی معرفی شده است. بسیاری از متخصصین منابع انسانی تک مهارتی هستند و مثلا در یک حوزه دانش و فن خوبی دارند(مثلا در حقوق و دستمزد). تلاش برای کسب گواهینامه های بین المللی معتبر شاید در این زمینه کمک کننده باشد.

۵٫ یادگیری مستمر: تعهد به بهبود مستمر از  فرایندهای داخلی و همچنین بهره گیری از فنون بیرنی مانند منتورینگ، مربی گری و مانند آن.

۶٫ تمرکز بر ایجاد ارزش افزوده(Added-Value): متاسفانه اغلب کارگزاران منابع انسانی  در سازمانها آنقدر غرق فعالیتهای جاری می شوند که از امور کلیدی باز می مانند. البته ممکن است برخی از همین امور جاری، امور کلیدی باشند، ولی تجربه نشان داده اینچنین نیست و آنها بیشتر حافظ وضع موجود هستند. کارگزاران منابع انسانی بایستی یادبگیرند که این امور جاری را تفویض اختیار کنند و خود به مسائل مهمتری برسند. ممکن است با نبود آنها درصدی خطا افزایش پیدا کند البته در کوتاه مدت، ولی در بلند مدت منافع این تفویض اختیار و تمرکز روی مسائل کلیدی، خیلی بیشتر خواهد بود. منافعی که ارزش افزوده بیشتری برای سازمان دارند.

۷٫ تفکر تحلیلی: توانایی استفاده از یک رویکرد سیستماتیک نسبت به تحلیل موقعیت و گسترش تفکر خلاق جهت تولید راه حل های خلاقانه.

۸٫ مشتری مداری: اغلب مدیران و کارگزاران منابع انسانی از مرز سازمان غافل هستند. برای خود در مرز سازمان نقشی قائل نیستند و  فکر می کنند سازمان از آنها انتظاری برای فعالیت در مرز سازمان ندارد. ولی یک سوال، مسئول برخورد بد یک کارمند در مرز سازمان و در تعامل با مشتری کیست؟ ایا کسی است جز مدیر و کارگزار منابع انسانی؟ در اغلب شرکتها مسئولیت نظر سنجی از مشتریان بر عهده منابع انسانی سازمان است چرا که بخش اعظمی از نارضایتی های مشتریان می تواند ناشی از جذب نامناسب، آموزش نامناسب و سایر رویه های نامناسب منابع انسانی باشد.

۹٫ تفکر استراتژیک: داشتن ظرفیت برای خلق یک چشم انداز قابل دستیابی برای آینده و تجسم گزینه های موجود شاید از کلیدی ترین این شایستگی ها باشد.

۱۰٫ مهارت تعامل موثر: یکی از دوستان می گفت، کارشناس منابع انسانی بیشتر از اینکه نیاز به هوش داشته باشد، نیاز به گوش دارد. مهارت شنود موثر، فهم و درک متقابل و هوش هیجانی برای بهبود این شایستگی کمک زیادی می کند.

در بحث ارزیابی ریسک های منابع انسانی، هر متخصص منابع انسانی که یک یا چندی از این شایستگی ها را نداشته باشد، به نوعی به عنوان ریسک برای سازمان تلقی می شود. این ده مورد متر خوبی است که اگر متخصص یا کارگزار منابع انسانی هستید خود را ارزیابی کنید ببینید چقدر با این ده مورد شکاف دارید و اولویت بهبود با کدام است و همچنین اگر قصد جذب متخصص یا کارگزار منابع انسانی دارید، مدل خوبی فراهم آورده است تا هنگام جذب از این معیارها استفاده کنید.

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)
ساعت ٧:۳٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٥/٧/۱٧  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، منابع انسانی ، اثربخشی

در سال های اخیر ساختار مشاغل تغییر کرده، به همین دلیل فرایند تجزیه و تحلیل شغل مورد انتقاد قرار گرفته است. فعالیت های کاری بیشتر دانش محور شده و کار تیمی افزایش بسیاری داشته است. فعالیت های کاری انعطاف پذیرتر شده اند و از طریق مذاکره و هم فکری با کارکنان تعیین و تدوین می شوند. تا تجزیه و تحلیل شغل انجام بشود و بخواهد مبنای کار قرار گیرد ساختار مشاغل تغییر می کند. بنابریان در سازمان های نوین توصیف دقیق رفتارهای کاری آسان نیست.

Image result for ‫طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)‬‎

طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)، از جمله روش هایی است که برای انطباق پذیری و سازگاری سازمان های مدرن با تغییرات مدام و مستمر محیط کاری به وجود آمده است. اط طرفی اگر به بررسی سیستم‌های منابع انسانی سازمانها بپردازیم، مشخص می‌ شود که در بیشتر مواقع بین زیر سیستم‌های مختلف آن از قبیل آموزش، ارزیابی عملکرد، جذب و… ارتباط و پیوستگی لازم وجود ندارد و همین امر به ناکارآمدی سیستم‌های منابع انسانی منتهی می‌ شود. یکی از بهترین و مناسب‌ترین رویکردها برای نایل شدن به انسجام بین فرایندی، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. در واقع مدلهای شایستگی می‌توانند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامهای مختلف منابع انسانی به کار روند. می توان گفت که در این رویکرد شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان قرار می گیرد.

در مورد تعریف شایستگی اتفاق نظر وجود ندارد، اما از تعاریف شایستگی، چنین به نظر می رسد که شایستگی همانند چتری است که هر چیزی را که به گونه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم بر روی عملکرد شغلی تاثیر داشته باشد، در برمی گیرد. به عبارت دیگر، شایستگی تصویری از یک انسان رشد یافته را نشان می دهد که برای انجام یک شغل، آمادگی‌های کامل را از هر جهت داشته باشد. در حقیقت شایستگی نوعی نگرش سیستمی به کارکنان دارد که همه آن صفات، ویژگیها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشی در انجام وظایف و مسئولیت ها را شامل می شود.

برای تهیه مدل شایستگی، روش ها و الگوهای متنوعی ارائه شده است مثل مدل بلووم، مک کللند، هی گروپ و آنت. از هر کدام از این الگوها که استفاده کنید،

رعایت ۶ نکته در شناسایی شایستگی های مشاغل ضروری است:

۱٫ به بستر سازمانی خود توجه کنید: هر سازمانی می تواند برخی شایستگی های مخصوص به خود داشته باشد که از فرهنگ، مشتریان، شرایط رقابتی و یا چرخه عمر آن نشات بگیرد. از طرفی تعریف شایستگی ها باید متناسب با سازمان شما نوشته شود و شواهد رفتاری آن مطابق شرایط سازمان باشد.

۲٫ شایستگی ها را به اهداف و استراتژی های سازمان پیوند بزنید: حتی برخی از ساطمان ها برای تهیه شایستگی های مشاغل از استراتژی و ماموریت های سازمان شروع می کنند. این کار باعث می شود که از اینکه شایستگی های استخراجی قابلیت تحقق استراتژی های ما را دارد، اطمینان حاصل کنیم. برای مثال اگر یکی از استراتژی های سازمان ما ایجاد تمایز است، شایستگی نوآوری در مشاغل کلیدی سازمان باید دیده شود.

۳٫ از بالا شروع کنید: در تجزیه و تحلیل شغل معمولا از کارکنان برای جمع آوری اطلاعات شغل استفاده می کنیم. اما برای استخراج شایستگی ها بهتر است از مدیران ارشد شروع کنیم. یکی از دلایل این کار کسب حمایت مدیران ارشد است و دلیل دیگر این است که ما استراتژی ها و ماموریت های سازمان را به درستی درک کرده باشیم. بعد از این می توانیم از کسانی که عملکرد خوبی در شغل مورد نظر داشته اند برای استخراج شایستگی ها استفاده کنیم.

۴٫ از روش شناسی قوی استفاده کنید: یکی از ضعف های تهیه مدل شایستگی در سال های گذشته این بوده است که از روش شناسی قوی برای شناسایی شایستگی های استفاده نشده است. مرور ادبیات نیز حاکی از آن است که بر خلاف تجزیه و تحلیل شغل، در زمینه روش شناسی تهیه مدل شایستگی کم کار شده است. تعریف دقیق شایستگی و شفافیت سازه، استفاده از روش های معتبر جمع آوری داده مثل مصاحبه های ساختاریافته، طوفان مغزی و گروه کانونی، رعایت قوائد آماری در نمونه گیری ها و چک کردن اعتبار مدل استخراجی، نباید از نظر غافل بماند.

۵٫ به نیازمندی های آینده شغل توجه کنید: مدل شایستگی برای زمان حال امیده طراحی می شود پس به آنده باید توجه کرد. بر خلاف تجزیه و تحلیل شغل که بر نیازمندی های جاری مشاغل توجه دارد، در استخراج شایستگی‌ها باید به نیازمندی های آینده شغل نیز توجه شود که البته اغلب مورد غفلت واقع می شوند. برای این کار باید در زمان جمع آوری داده برخی از سوالات خود را معطوف به آینده مطرح کنید یا حتی سناریوهایی از آینده داشته باشید.

۶٫ از روش تکمیلی دیگری استفاده کنید:برای اینکه از نتایج خود مطمئن شوید در کنار روش اصلی، روش تکمیلی دیگری استفاده کنید. برای مثال می توانید از مصاحبه‌های وقایع رفتاری که مک کللند آن را برای استخراج شایستگی ها معرفی کرده است، استفاده کنید. این کار باعث می شود تا نتایج معتبری را کسب کنید.

این شش نکته از best practice های طراحی مدل شایستگی استخراج شده است و رعایت آن ها منجر به اخذ نتایج معتبرتری خواهد شد.

برگرفته از مقالهDoing competencies well: best practices in competency modeling, personnel psychology, 2011


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 

 

 


 
← صفحه بعد صفحه قبل →