آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

آیا کاهش تعداد نیروی انسانی چاره مشکلات یک شرکت در شرایط سخت اقتصادی است؟
ساعت ۳:٥٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۸  کلمات کلیدی: منابع انسانی ، بهره وری ، کارایی ، اثربخشی

مدیران برخی از شرکتها به دلیل شرایط سخت اقتصادی ممکن است به فکر کاهش تعداد نیروی انسانی خود بیفتند. شاید در نگاهی اول و با تحلیلی ساده به نظر برسد که این کار می‌تواند یکی از راه‌های مناسب در این شرایط باشد و یا حتی در شرایط بحرانی تنها گزینه موجود باشد.

گر چه ارزیابی این موضوع در سازمان‌های ایرانی نیاز به تحقیقات خاص خود دارد، اما تحقیقات و تجارب بین المللی نشان می‌دهد که این اقدام الزاماً در افزایش عملکرد سازمان‌ها در شرایط سخت اقتصادی موفق نیست.

شاید یکی از پیش فرض‌های اساسی و‌گاه اشتباه برخی مدیران در فرایند کاهش نیروی انسانی این باشد که کاهش هزینه‌های نیروی انسانی موجب کاهش هزینه‌ها و در نتیجه بهبود شرایط عملکرد مالی شرکت می‌شود.اما نکته کلیدی اینست که الزاماً در فرایند کاهش تعداد نیروی انسانی بقیه عوامل سازمانی ثابت باقی نمی‌مانند.

پیش فرض اشتباه دوم می‌تواند این باشد که مفهوم کوچک سازی (downsizing) از دید برخی مدیران فقط به معنای کاهش تعداد نیروی انسانی است. این در حالی است که این مفهوم در بیشتر تعاریف تخصصی این حوزه هر سه بعد کاهش هزینه‌های پرسنلی، بهبود بهره وری در فرایند‌ها و کارایی کل سازمان را در بر می‌گیرد (کامرون، ۱۹۹۴). با توجه به تحقیقات و تجارب موجود در این حوزه می‌توان اثربخشی کاهش تعداد نیروی انسانی را حداقل از زاویه برخی موضوعات مهم زیر بررسی نمود:


۱.     غفلت از ریشه‌های اصلی مشکلات سازمانی
برخی مشکلات در شرایط سخت اقتصادی ممکن است در رابطه با عوامل مختلف مرتبط با کسب و کار شرکت مانند نحوه انتخاب مدیران ارشد و ارزیابی آن‌ها، سبک رهبری مدیران ارشد و میانی، مدل کسب و کار، استراتژی‌ها و یا ساختار سازمانی و فرایندهای کلیدی داشته باشد. از اینرو اقداماتی که مستقیماً منجر به کاهش نیروی انسانی می‌شود الزاماً موجب دستیابی به عملکرد سازمانی بالا‌تر در شرایط سخت اقتصادی نمی‌شود. تحقیقات انجام شده توسط موریس، کاسیو، و یونگ (۱۹۹۹) بر روی حدود ۳۵۰۰ شرکت در حین سالهای ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۴ نشان داده است که برنامه‌های کاهش نیروی انسانی فقط در شرکت‌هایی موجب افزایش عملکرد مالی شرکت شده است که به موازات آن برنامه‌ها، تصمیمات مدیریتی برای بهبود بهره وری سازمان از طریق بازنگری در ساختار‌ها و استفاده بهینه از منابع سازمان به انجام رسیده است. این نتایج با تحقیقات کامرون (۱۹۹۴) نیز سازگار است. جنبه مهم دیگر این موضوع ابعاد اخلاقی آن است. بدین معنا که اگر اقدام به کاهش نیروی انسانی با علم به وجود سایر مشکلات سازمانی و مدل کسب و کار شرکت باشد که بتوان در مورد آن‌ها نیز اقداماتی انجام داد، چالشی اخلاقی در تصمیم گیری‌های مربوطه به وجود می‌آید (در اینباره یکی از دانشجویان اینجانب در حال تحقیق در یک پایان نامه است). از اینرو لازم است این اطمینان حاصل شود که برنامه ریزی و تصمیم گیری درباره کاهش نیروی انسانی، مدیران را از توجه به ریشه‌های اصلی مشکلات کسب و کار باز ندارد. در اینباره در سازمان‌های ایرانی نیز لازم است تحقیقاتی انجام شود که در شرایط سخت اقتصادی، قبل و یا به موازات بررسی ضرورت، امکان پذیری، و چگونگی کاهش نیروی انسانی و برنامه ریزی برای آن، چه اقدامات سازمانی دیگری نیاز به اجرا دارند.



۲.     واکنش کارکنان باقی مانده (survivors)
نتایج برخی تحقیقات پیشنهاد می‌دهد که موفقیت برنامه‌های کاهش تعداد نیروی انسانی رابطه قوی با برخی مولفه‌های روانی،‌شناختی و هیجانی کارکنانی دارد که در انتهای این نوع برنامه‌ها در سازمان باقی می‌مانند. عوامل متعددی ممکن است شرایط منفی در این زمینه باقی گذاشته و عملکرد سازمان را پس از کاهش نیروی انسانی نه تنها افزایش نداده، بلکه موجب کاهش مستمر آن شود. برخی پیامدهای برنامه‌های کاهش نیروی انسانی بر کارکنانی که باقی می‌مانند می‌تواند شامل ترس و عصبانیت، رفتارهای سیاسی، دلزدگی و بی‌انگیزگی ناشی از فضای عدم اطمینان، افت اعتماد به مدیران سازمان به دلیل نحوه انجام نامناسب فرایند (مانند انتخاب نا‌مناسب افراد برای خاتمه همکاری و یا برخورد نامناسب در زمان خاتمه همکاری) به گونه‌ای که غیر منصفانه برداشت شود باشد. در مقابل، برخی تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که زمانی که کاهش تعداد نیروی انسانی به تدریج، منصفانه، رویه‌مند، همراه توجیهات و تعاملات انسانی لازم و همراه با اقدامات مدیریتی دیگر در استفاده بهینه از منابع سازمانی باشد، اعتماد بیشتری در کارکنان به سازمان ایجاد کرده و احتمالاً کارکنان باقی مانده با شرایط روانی بهتری در آینده با سازمان همکاری می‌کنند (می‌شرا و اسپریتزر، ۱۹۹۸). فقدان معیار‌ها و یا اطلاعات عینی کافی و لازم برای انتخاب منصفانه افراد برای خاتمه همکاری می‌تواند از دیگر علل ایجاد واکنش‌های منفی در کارکنان باقی مانده شود (ثورنهیل و ساندرز، ۱۹۹۷). نحوه برخورد با افرادی که قصد پایان همکاری با آن‌ها وجود دارد نیز می‌تواند از علل کلیدی ایجاد بی‌اعتمادی در سازمان باشد. برخی سازمان‌ها به دلیل موانع و یا هزینه‌های قانونی مرتبط که برای آن‌ها به دلیل اعلام یک طرفه خاتمه همکاری به وجود می‌آید، ممکن است این روش را انتخاب کنند که با اعمال روشهایی غیر مستقیم و فشار آوردن روانی به افرادی که در لیست خاتمه همکاری قرار گرفته‌اند، موجب جهت گیری آن‌ها به سمت خاتمه همکاری داوطلبانه شوند. اگر تصمیمات گرفته شده با استفاده از این روش غیر منصفانه باشد و یا افراد تاثیر گذاری از این طریق سازمان را ترک نمایند، این فرایند نیز ممکن است موجب تقویت بی‌اعتمادی و برداشت نگاه ابزاری سازمان به کارکنان باقی مانده شود.



۳.     کاهش مقبولیت رهبری سازمانی
فقدان تلاش لازم برای نگهداشت کارکنانی که از دید کارکنان دیگر برخورد منصفانه‌ای با آن‌ها نمی‌شود ممکن است برداشتی «ابزاری» از جایگاه منابع انسانی در سازمان ایجاد نماید. این موضوع جایگاه رهبری سازمان را به شدت تضعیف می‌نماید، زیرا نفوذ ناشی از فرایند رهبری سازمانی رابطه قوی با برداشت از صداقت و درستی مدیران دارد. به نظرم با توجه به ویژگی‌های فرهنگی جامعه ایرانی، این موضوع می‌تواند از عوامل کلیدی موفقیت این فرایند باشد که نیاز به بررسی و تامل بیشتر دارد. لذا اگر یک سازمان واقعاً راهی جز کاهش نیروی انسانی ندارد، احتمالاً استفاده از مذاکرات مستقیم و منصفانه، ارائه مشاوره‌های لازم، و دعوت از افراد برای بررسی شرایط کاری خود و تصمیم به تغییر شرایط به صورت داوطلبانه (افزایش بهره وری فردی، کمک به یافتن شغلی دیگر در سازمان، و یا متقاعد کردن فرد به عدم ادامه همکاری با آن سازمان در شرایط فعلی با دلایل منطقی و اخلاقی) از راه کارهای قابل استفاده باشد. عدم برخورد مناسب با مدیران میانی و ارشد دارای عملکرد پایین و یا عدم تغییر شرایط جبران خدمت و مزایای مدیران ارشد در زمانی که محدودیت‌هایی در جبران خدمات کارکنان لایه‌های پایین‌تر بوجود می‌آید نیز از دیگر عوامل پایین آمدن سطح اعتماد و تعهد کارکنان و کاهش مقبولیت رهبری سازمانی می‌شود که در ادامه فرایند می‌تواند اثربخشی سازمان را پایین آورد.



۴.     از دست دادن نیروهای کلیدی
ممکن است به دلیل روش انتخاب نادرست کارکنان برای کاهش اندازه سازمان، کارکنان «با استعداد زیاد» نیز در لیست افرادی قرار گیرند که سازمان قصد پایان همکاری با آن‌ها را داشته باشد. این موضوع باعث می‌شود که سازمان از داشتن کارکنان «با عملکرد بالا» در آینده محروم شود (دستیابی به عملکرد بالا نیاز به زمان و مربی‌گری دارد). نکته کلیدی بعدی اینست که ممکن است توجه زیاد مدیران به شناسایی و در گیر شدن در فرایند متقاعد کردن و یا خاتمه همکاری رسمی کارکنان با عملکرد پایین موجب شود تا حمایت و توجه آن‌ها به کارکنان با عملکرد بالای سازمان کم شده و موجب افت انگیزه‌های شغلی و روحیه آن‌ها شود. این موضوع اگر با ناکارآمدی سازمان در این فرایند همراه شود شرایط سخت تری را می‌تواند برای این نیروهای کلیدی ایجاد کند. در چنین وضعیتی ممکن است کارکنان با عملکرد بالا که در سطح سازمان شناخته شده هستند نیز سازمان را داوطلبانه ترک کنند. این موضوع زمینه افت بیشتر عملکرد سازمان و روحیه جمعی کارکنان را فراهم کرده و می‌تواند این شرایط منفی را در سازمان تشدید کند. این پدیده از زاویه مدیریت دانش هم قابل بررسی است. عدم توجه کافی به کارکنان کلیدی ممکن است موجب از دست دادن دانش استراتژیک سازمانی نیز بشود. به علاوه، در برخی سازمان‌ها ممکن است در حین مواجهه با شرایط سخت اقتصادی، عدم واکنش مناسب و به موقع سازمان در نگهداشت نیروهایی که از منظر سایر کارکنان دارای کارآمدی لازم هستند تعبیر به تمایل سازمان به کاهش شدید نیروی انسانی خود بدون اعلام علنی آن شود. این موضوع نیز به سهم خود فضای ترس، عدم اطمینان به آینده و کاهش اعتماد به سازمان را تقویت و در ادامه آن موجب کاهش عملکرد سازمانی شود.


۵.     تضعیف برند سازمان در محیط
نتایج برخی تحقیقات و تجارب کوچک سازی سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند که اجرای نا‌مناسب اینگونه برنامه‌ها ممکن است تاثیرات نامطلوبی بر روی برند یک سازمان از زوایای مختلف بگذارد. برداشت ناعادلانه بودن از فرایند کوچک سازی می‌تواند برند آن سازمان در اثربخشی رهبری سازمانی و مدیریت منابع انسانی را در بازار کار (labor market) پایین آورده و به تدریج بر کیفیت فرایندهای کارمندیابی و استخدام آن سازمان اثرات منفی بلند مدتی بگذارد. مطالعات دیگری هم پیشنهاد می‌کند که ممکن است کوچک سازی نامناسب (مثلاً بسیار سریع، بدون توجیهات لازم و ارائه حمایت‌های مناسب، و بر اساس قضاوت‌های شخصی) فضای عدم اطمینان در ذهن مشتریان یک سازمان درباره استمرار کیفیت خدمات و محصولات آن سازمان را به وجود آورد (هومبرگ، کلامان، و استاریتز، ۲۰۱۲). نگرانی از اینکه ممکن است کوچک سازی سازمان موجب افت روحیه کارکنان و از دست دادن برخی کارکنان کلیدی و یا کارکنانی که دارای روابط بهتری با مشتریان هستند شود می‌تواند مشتریان را نسبت به آن سازمان بد بین نماید. از جنبه نظری آن نیز می‌توان استدلال کرد که این موضوع ممکن است بر وضعیت ذهنی سهامداران یک شرکت نیز اثر گذار باشد و از طریق این مکانیزم نیز بر بحرانی‌تر کردن شرایط مالی یک شرکت اثرگذار باشد. تحقیق درباره اینکه چگونه انجام دادن برنامه‌های کوچک سازی می‌تواند کمترین اثرات منفی را بر روی ذهنیت ذینفعان بیرونی بگذارد لازم است.

 


در یک جمع بندی می‌توان گفت که کوچک سازی اندازه سازمان از طریق کاهش تعداد نیروی انسانی الزاماً موجب بهبود شرایط عملکردی سازمان در شرایط سخت اقتصادی نمی‌شود. عوامل مداخله گر و میانجی متعددی وجود دارند که می‌تواند بر اثربخشی این اقدامات اثر گذار باشد. به علاوه، مسایل اخلاقی متعددی در این فرایند وجود دارد که حل آن‌ها نیاز به تامل و برنامه ریزی برای شناسایی مشکلات اصلی و با انتخاب روشهای مناسب تری برای کوچک سازی دارند. با توجه به نتایج تحقیقات بین المللی در این حوزه، تحقیقات بیشتری در زمینه خاص اجتماعی و فرهنگی ایران مورد نیاز است که عوامل موثر بر این برنامه‌ها شناسایی شوند.

 

منبع : +

  1. Cameron, K. S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing, Human Resource Management, 33 (2), 189-211.
  2. Dierendonck, D., and Jacobs, G.  (2012). Survivors and Victims, a Meta-analytical Review of Fairness and Organizational Commitment after Downsizing. British Journal of Management, 23 (1), 96–109.
  3. Homburg, C., Klarmann, M., Staritz, S. (2012). Customer Uncertainty Following Downsizing: The Effects of Extent of Downsizing and Open Communication. Journal of Marketing, 76 (3), 112-130.
  4. Mishra, A. K. and Spreitzer, G. M. (1998). Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign. The Academy of Management Review, 23 (3), 567-588.
  5. Morris, J. R., Cascio, W. F., and Young, C. E. (1999). Downsizing after all these years: Questions and answers about who did it, how many did it, and who benefited from it. Organizational Dynamics, 27 (3), 78-88.
  6. Thornhill, A. and Saunders, M. (1997). The meanings, consequences, and implications of the management of downsizing and redundancy: A review, Personnel Review, 27 (4), 271-295.
  1. آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

    FEED