آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمانی

چکیده : در جامعه فراصنعتی امروز، دانش به یک منبع کلیدی تبدیل گردیده است. با وجود این، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهای بی شماری مواجه هستند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش به وسیله سازمان و قسمتی دیگر به وسیله افراد درونی می شود لذا نظارت و کنترل بر فعالیتهای دانشی برخلاف فعالیتهای تولیدی دشوار است. این دوگانگی بین دانش شخصی و سازمانی، استراتژی های مدیریتی متفاوتی را درخصوص مدیریت آن می طلبد.
هدف این مقاله ارائه چارچوبی درجهت جستجوی اختلافات بین دانش سازمانی و شخصی است و در این راستا مجموعه ای از استراتژی های مدیریتی را برای اداره آنها پیشنهاد می کند. این مقاله همچنین روشهای مورداستفاده یک سازمان درجهت تبدیل دانش شخصی به دانش سازمانی را نیز موردبحث و بررسی قرار خواهد داد.

 



مقدمه
درجامعه فراصنعتی امروزه دانش به یک منبع کلیــــدی اقتصاد تبدیل گردیده است. (بل ۱۹۷۳). در رویارویی با رقابتهای جهانی و محیطهای پویا به سازمانها توصیه می شود که برای دسترسی به بازارهای جدید و فناوریهای نوین از تخصص ومهارتهای افرادی با استعدادهای متنوع بهره گیری کنند. سازمانهای سلسله مراتبی بزرگی که زمانی به لحاظ تسهیلات فیزیکی و زیرساختهای فناوری گسترده خویش رسوخ ناپذیر تلقی می شوند امروزه در پاسخ به بازارهای ناپایدار و نیز برآوردن نیازهای مشتریان، از حیث ارائه سریع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گردیده اند. بنابر نظر مدیران، برای بقا در محیطهای پیچیده و پویا ضروری است که سازمانها از چابکی و انعطاف پذیری لازم برخوردار باشند و نیز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مدیراندر درک جنبه های عملی مدیریت دانش با چالشهای زیادی روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران ۱۹۹۶). از آنجایی که به طور سنتی مدیران با منابع فیزیکی و ملموسی کار کـــــرده اند وقوع چنین چالشهای اجتناب ناپذیر است.
براساس پیش بینی های بلندمدت و طرحهای آینده در زمینه تولید مدیریت سازمان به تخصیص منابع می پردازد و همچنین، به طور سنتی، هماهنگی فعالیتها ازطریق برنامه ها، رویه ها و قوانین مناسب تسهیل می شود. با وجود این، از آنجایی که نمی تـــوان افراد حرفه ای را برای انجام مجموعه های متنوع از فعالیتهای دانشی تحتآموزش قرارداد فعالیتهای دانشی را نیز نمی توان به طور منظم و مرتب تجزیه کرد. افراد حرفه ای اغلب در حوزه های محدودی دارای تخصص هستند زیرا که ایجاد وتوسعه تخصصی خاص مستلزم صرف سالهای متمادی همراه با آموزشهای تئوری و عملی است (سایمون ۱۹۷۶). ثانیاً، علی رغم اینکه مدیران روشهایی را به منظور نظارت و کنترل فرایندهای تولیدی دریافته اند با وجود این، هیچگونه روش اثبات شده ای مبنی بر اینکه آنها می توانند از مدیریت دانش استفاده کنند وجود ندارد.


اگرچه مجموعه ای از ادبیات در زمینه دانش سازمانی درحال تکامل است با این حال اکثر این مطالعات به صورت موردی و ماهیتاً هنجاری است (گاروین ۱۹۹۳). شماری دیگر از این مطالعات مدیریت دانش را به نحوی تعــریف می کند که هر فعالیت سازمانی موفقیت آمیز را تحت حوزه و گسترده مدیریت دانش طبقه بندی می کند. (دانپورت و همکاران ۱۹۹۶). با وجود این معتقدیم که این توضیحات ما را به سوی دام حشوگویی سوق می دهد و هیچ رهنمـــــودی را برای مدیران به ارمغان نمی آورد. از این رو، هدف ما توضیح برخی از این ابهامات و ارائه چارچوبی بین دانش شخصی و سازمانی است. استفاده از این چارچوب مدیران را درجهت درک چگونگی مفهوم گرایی و اداره انواع متفاوت دانش یاری می رساند.
تعریف دانش
تعریف دقیق دانش به دلیل ماهیت مبهم و غیرملموس آن دشوار است. آنچه برای فردی دانش تلقی می شود، ممکن است برای فرد دیگری اطلاعات باشد. بنابراین، به دلیل عدم تضمین کسب بهره وری از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزیابی دانش مخاطره آمیز است. به علاوه، اگر دانش نتایج موردانتظار را فراهم نکند می تواند مسئولیت و پاسخگویی را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنیک های مدیریتی که هم اکنون به وسیله شرکتهای زیادی استفاده می شوند، در تقابل شدیدی با اصول سنتی مدیریت هستند. این اصول زمانی به عنوان اساس و بنیادی برای افزایش رقابت پذیری شرکتها تلقی می شدند ولی در محیط کنونی، استفاده از این اصول و روشها دارای مسئولیت و پاسخگویی است و دیگر برای کسب مزایای رقابتی به شرکتها پیشنهاد نمی شوند. (ببینید نوناکو و تاکشی ۱۹۹۵ و پراهالد و هامل ۱۹۹۰). صرف نظر از مشکلات موجود در تعریف دانش، بــــدیهی است که دانش ترکیبی سازمان یافته از ایده ها، قوانین، رویه ها واطلاعات است.
(ماراکاس، ۱۹۹۰، ص ۲۶۴). یعنی صرفاً از طریق سازمان است که اطلاعات حیات می یابد و به دانش تبدیل می شود. (کوئین و همکارانش، ۱۹۹۶) دانش را با هوش و خرد حرفه ای برابر می دانند. براساس دیدگاه او دانش سازمانی در بهترین حالت یک استعاره است، از آنجایی که این سازمان نیست بلکه افراد درون سازمان هستند کهدانش را به وجود می آورند. (نانوکا، ۱۹۹۴) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعریف می کند، جایی که اعتقــادات برای توجیه منافع شخصی استفاده می شود. این مفهوم دانش با دیدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در این دیدگاه، عاملان به وضع و ایجاد واقعیتهایی می پردازند که مبتنی بر مدلهای ذهنی آنها بوده و از طریق تفسیرها و گفتمان بین اعضا شکل می گیرد (دروین، ۱۹۹۴). بنابراین، قسمتی از دانش به کالای عمومی تبدیل می گردد که دائماً به وسیله اعضای اجتماعی بررسی و تفسیر می شود (رلین، ۱۹۹۷). با وجود این، قسمتی دیگری از دانش به طور انحصاری در حوزه و تسلط افراد باقی می ماند. این دانش را نمی توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطریق افراد درک می شود. (پولانی ۱۹۶۷، نلسون و وینتر ۱۹۸۲، نانوکا و تاکشی ۱۹۹۵)
برای اداره اثربخش دانش، یک شرکت درحد قابل توجهی به ساختار سازمانی سازگار و انعطاف پذیر نیاز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (۱۹۹۰) پیشنهاد می کنند که در محیطهای کنونی ضروری است سازمانها براساس قابلیتهای اصلی (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندی شوند و این بدین دلیل است که این ساختارها به طور ذاتی پویا و منعطف بوده و می توانند سطوح بالایی از عدم اطمینان محیطی و آشوب را تحمل کنند (نوناکو ۱۹۹۴).
بنابراین، مدیریت دانش فرایند تسهیل فعالیتهای مرتبط با داش نظیر خلق، کسب، تغییر شکل و استفاده از آن است (بات، ۲۰۰۰). در این راستا، فرایند مدیریت نیز دربرگیرنده محدوده ای از فعالیتها شامل یادگیری، مشارکت و آزمــــایش درجهت ادغام مجموعه های متنوعی از وظایف و بکارگیری سیستم های اطلاعاتی مقتدر نظیر اینترنت، اینترانت و اکسترانت هاست.
دانش شخصی در مقابل دانش سازمانی
شماری از محققان همانند «ویک» (۱۹۷۸) و «سایمون» (۱۹۷۶) بر این باورند که سازمانها قابلیتهای یادگیری ندارند و در سازمانها بیشتر افراد هستند که یاد می گیرند. با وجود این، برخی از محققان نظیر «استاربوک» (۱۹۸۳)، «نلسون» و «وینتر» (۱۹۸۲) براین عقیده اند که سازمانها ازطریق قابلیتهای یادگیری خود تکامل می یابند. سازمانها یاد می گیرند و دانش را ازطریق مستندات و برنامه های روزمره خود کسب می کنند که در سوابق سازمانی خاصی قرار دارند (نلسون و وینتر ۱۹۸۲). روشی که ازطریق آن دانش مستندات و برنامه های روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جدید خلق می شود به وسیله سوابق و فرهنگ سازمانی شکل می گیرد (بارنی ۱۹۸۶). دراین دیدگاه ســـازمان به عنوان عنصری مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته می شود. به عبارت دیگر، یادگیری موجود درسازمان به مقدار زیادی از پیچیدگی وظایف و محیط سازمانی آن تاثیر می پذیرد.
همان طوری که اشاره شد دانش شخصی و دانش سازمانی از همدیگر متمایز است با وجود این، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با دیگران به فرهنگسازمانی وابسته است (بات ۱۹۹۹). مـــا این دیدگاه را از این جهت می پذیریم که در محیط کنونی، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتریان نیاز به اخذ تصمیمات سریع دارند. یعنی به جای استفاده از قوانین و مقررات به عنوان شکل هدایت شده سلسله مراتبی حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهایی درجهت حل کارای مسائـــــل و مشکلات تجاری هستند. (استاک، ۱۹۹۸).
به عبارت دیگر، در وضعیتهای پیچیده، جایی که وظایف سازمانی به اندازه زیادی به هم وابسته اند و کارکنان نمی توانند سطوح موردنیاز تخصص را جهت حل مسائل میان رشته ای در اختیار داشته باشند، برای اشتراک دانش و تخصص خود نیاز به مشارکت با دیگران دارند. بسیاری از این نوع وظایف در شرکتهای حرفه ای اتفاق می افتد، جایی که معمولاً افراد به دلیل پیشینه آموزشی و شغلی خود در حوزه خاصی تخصصی دارند. در شرکتهای حرفه ای افراد به محض مواجهه با وظایف موجود در حوزه های تخصصی خود، می توانند آن را به آسانی و بدون نیاز به تعامل با دیگران انجام دهند. با وجود این، زمانی که ماهیت وظایف پیچیده است و به هماهنگی تخصصها از حوزه های میان رشته های زیادی نیاز دارد، افراد درجهت دستیابی بهدانش سازمانی به سطوح بالایی از تعامل با دیگران محتاج هستند.
اگرچه یک سازمان می تواند از تخصصهای فردی درجهت یافتن راه حل مسائل گسترده سازمانی استفاده کند، ولی با این حال نمی تواند ادعایی درخصوص درستی دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهای تغییرپذیر و خصایص فردی متخصصان آسیب پذیر است. بنابراین، این امکان وجود دارد که حتی پس از به کارگیری شماری از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسیل آنها در حل مسائل پیچیده و گسترده سازمانی استفاده کند.
مشارکت دانشی برای حل مسائل پیچیده با تجزیه فعالیتهای دانشی مترادف نیست. اینکه چه نوع دانشی به مشارکت گذاشته می شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته می شود، به وسیله حرفه ایها، نه به وسیله مدیریت تعیین می شود. ضمناً، برخلاف فعالیتهای مبتنی بر تولید، که به طور جزئی تخصصی شده اند، فعالیتهای دانشی اغلب غیرساختاری بوده و نمی تواند به طور جزئی تعریف شوند. یعنی بازده فعالیتهای دانش بر غیرقطعی است. بنابرایــن، مشارکت دانشی گزینه ای است که به وسیله حرفه ایها انتخاب و استفاده می شود، برخلاف تجربه رسمی فعالیتهای ساختاری که به وسیله مدیریت تحمیل می شود مشارکت دانشی فرایندهای اجتماعی و غیررسمی است.
به عبارت دیگر، اینکه چگونه حرفه ایها دانش را پردازش کرده و به اشتراک می گذارند به تجربه، خلاقیت و تخصص شخصی آنها بستگی دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ایهای دانشی تصمیم می گیرند با چه کسی تعامل کنند، و اینکه چه دانشی را جستجو کنند. «کــاپلی» (۲۰۰۰ ص ۱۰۴) به طور متقاعد کننده ای مباحث زیر را ارائه می کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت دیگر که زمانی به ندرت در تجارت اتفاق می افتاد، هم اکنون یک حقیقت پذیرفته شده است، مدیران اجرایی می دانند که بازارهای تندرو به سازمانهای تندرویی نیاز دارند که به طور پیوسته به وسیله ظرفیتهای نوین تجدید می شوند. او سپس اضافه می کند: امروزه وقتی شرکت نفت درصدد گسترش فروشتولیدات در ایستگاههای خدماتی است، مدیرانی از پپسی و فریتــولی با تخصص خرده فروشی استخدام می کند.
همچنین وقتی یک شرکت هواپیمایی می خواهد اداره روابط مشتری را بهبود بخشد،مدیران اجرایی را از ماریوت با تخصص خدمات مشتری استخدام می کند. (کاپلی، ۲۰۰۰، ص ۱۰۵)
سناریوهای فوق بر اهمیت تخصص فردی تاکید دارد. به منظور درک بهتر روابط بیندانش شخصی و دانش سازمانی، ما چارچوبی را همان طور که در شکل ۱ نشان داده شده است ارائه کرده ایم. برای بحث درمورد هدفها، یعنی ماهیت تعاملات و ماهیت وظایف که به عنوان دو مفهوم خطی وابسته و مرتبط به هم تعریف شده است، عوامل مهمی برای خلق دانش در سازمانها تلقی می شوند.
محور افقی در شکل ۱ ماهیت تعاملات را در محدوده کم یا غیروابسته تا زیاد یا وابسته نشان می دهد. همچنین محور عمودی ماهیت وظایف را نشـــان می دهد که در محدوده برنامه های روزمره و قابل تشخیص تا کار غیرروزمره و غیرقابل تشخیص است. این دو مفهوم چهار طبقه بندی از دانش را به صورت زیر فراهم می کند:
سلول ۱ – در این سلول، سطح تعامل بین کارکنان کم است و وظایف سازمانی نیز روزمره است. تحت چنین ملاحظاتی، این اقدام سازمان برای توانمندسازی کارکنان درجهت استفاده از صلاح دید و نظر آنان محتمل است. این مورد به طور خاصی در محیط پرتلاطم و پویای امروزی مهم است، چرا که سرعتی که با آن مسائل سازمانی حل می شود، مزایای رقابتی را برای تجارت ایجاد می کند (استاک ۱۹۸۸). در چنین محیطهایی این احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوری و بی درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالای سلسله مراتب به منظور بررسی و ارائه راه حلهایی برای آنها پرهیز کند. برای مثال، اخیراً برخی از شرکتهای مربوط به تلفن نظیر AT&T شروع به اختیاردهی به اپراتورهایشـــــان درجهت ارائه فوری و بی درنگ اطلاعات اعتباری به مشتریان به دلیل اختلافات ارتباطی و قطعی خطوط کرده اند.
سلول ۲ – در این سلول، درجه تعاملات کم است و ماهیت وظایف نیز غیرروزمره و شخصی است. بنابراین، هرکسی درسازمان شایسته حل مسائل غیرمشخص و غیر روزمره نیست، از آنجایی که انجام این وظایف به سطوح بالایی از تخصص نیاز دارد. بنابراین، به کارکنان خط اول گفته می شود تا این مسائل و وظایف غیرمشخص را به سمت افرادی در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصی متخصص هستند. برای مثال (BP) وقتی با نواقصـــی در تجهیزات حفاری خود مواجه می شد، به صورت الکترونیکی با متخصصان حفاری و سخت افزار ارتباط برقرار می کرد. دوربینهای ویدئویی با بزرگ نمایی بالا تصویری از قسمتهای ناقص تجهیزات را برای متخصصان فراهم می کند که می توانند به طور سریع راه حلهایی برای مسائل بیابند. دریافت و کسب آگاهی از متخصصان درخصوص وظایف و مشکلات خاص با گزارش وظایف غیر روزمره و غیرمشخص به سطوح بالای سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتی، هر سازمـــانی مجموعه ای از سیستمها را ایجاد می کند که مدیریت خود را برای اتخاذ و انجام اعمالـــــی درخصوص موارد استثنایی قادر می سازد. امروزه، اکثر فعالیتها به متخصصان خاصی نیاز دارند. بنابراین، این مورد یعنی هدایت و سوق وظایف غیرمشخص به سمت بالای سلسله مراتب غیرموجه است، چرا که این کار فقط تاخیر در حـــل مسئله را سبب می شود. به همراه این انفجار اخیر، شبکهجهانی وب، شماری از شرکتها، اطلاعاتی را درخصوص متخصصان خود در اینترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان می دهد.
سلول ۳ – در این سلول، درجه تعاملات زیاد است و ماهیت وظایف نیز پیچیده است. برای برخورد با این نوع وضعیتها، کارکنان به طور مستمر نیاز به مشارکت تخصص ومهارت خود با دیگران دارند، چرا که از این طریق می توانند به صورت متفق القول وظایفشان را هماهنگ کنند. با همه این حرفها موجودیت بیشتر سازمان به هماهنگ کردن وظایف آن وابسته است. اما، سازمان نمی تواند قوانین هماهنگی و مشارکتدانش را تحمیل کند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش صریح به وسیله سازمان و بقیه قسمتها توسط کارکنان درونی می شود، بنابراین، این موضوع برای سازمان مهم خواهدبود که برخی از تشابهات و همانندیهای بین این دو نوع دانش را بیابد و محرکهای لازم را برای کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقویت و افزایش محتوا و مضامین دانش پایه سازمانی را فراهم کند و در محیطهای بسیار رقابتی و پویا، این نوع دانش که به وظیفه خاصی مربوط است را نمی توان به آسانی مشخص ساخت. برهمین اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غیررسمی خود را درجهت تهیــــهدانش موردنیاز خود تشکیل می دهند. به عنوان مثال، گروههایی حرفه ای در سازمانهای زیادی از گردهمایی مباحثه ای «آن لاین» درجهت کسب دانش از منابع بیرونی استفاده می کنند. مشارکت دانشی برای سازمانهای بزرگ وآنهایی که از لحاظ جغرافیایی در مکانهای مختلف پخش شده اند ضروری است. با مشارکت دانشدر موقعیتهای جغرافیایی مختلف، افزایش دانش و همچنین به پیش بردن مفهوم جمعی واقعیتها که از خلق دانش ناشی می شود برای کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و یانگ» یکی از بزرگترین شرکتهای مشاوره ای، معمولاً این نوعشبکه ها را بین کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمایش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که برای مراجعان شرکت اتفاق می افتد به کار می برند.
سلول ۴ – در این سلول درجه تعاملات بالا است و ماهیت وظایف نیز روزمره و مشخص است. بنابراین، اغلب ســــازمان قوانین و رویه های رسمی را دنبال می کند. اکثر مسائلی که برای سازمانهای سنتی اتفاق می افتد به این سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهای روزمره سازمانی مشخص می شود. این قوانین، رویه ها، و ساختارهای سازمانی رسمی تضمین می کنند که سازمان می تواند به طور کارا وظایف و فرایندهای کاری خودش را در یک روش منظم هماهنگ کند.
حرکت در میان این سلولها
اگــــرچه ما نشان دادیم که هر سازمانی می تواند وظایفش را با استفاده از چهار نوع دانشی که در شکل یک نشان داده شد انجام دهد، اما این بدین معنی نیست که سازمان هرگز برخی از وظایف و مشکلاتش را از سلولهای موجود به سلولهای دیگر انتقال نخواهد داد. در محیطی که پاسخگــویی یکی از جنبه های عمده رقابت پذیری است، شماری از شرکتها برخی از وظایف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصی تاکید دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکید می شود) منتقل می کنند. در مراحل اولیه یک سازمان، متخصصان نقشی اساسی را در پاسخگویی به مسائل و چالشهای سازمانی ایفا می کنند، با وجود این، هنگامی که سازمان رشد می کند و به مرحله بلوغ می رسد تاکید بر تخصص و مهارت ابزاری کافی درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهای مورداستفاده سازمان برای برخورد با این وضعیت ایجاد جو مشارکتی بین اعضا و استفاده از آن است. این دلایل برای گردهم آوری کارکنان برای حل مسائل گسترده سازمانی صرفاً بر موضوعهای اقتصادی مبتنی نیست بلکه شماری از موضوعهای سیاسی نیز اتکــاء مدیریت به متخصصان را به چالش کشیده اند.
نقش سازمانها در ایجاد دانش سازمانی
شکل ۱ نشان می دهـــــد که یکی از مؤلفه های اصلی دانش سازمانی تعاملات است. در سازمانی که میزان تعاملات میان اعضا اندک است، بیشتر دانش به جای سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود این، بخش عظیمی از دانش در داخل سازمان ازطریق تعاملات و جلسات غیررسمی بین کارکنان درونی می شود. (بات، ۱۹۹۸) دراین فرایند تعاملی نه تنها افراد دانش خود را غنا می بخشند بلکه قسمتی از دانش را که ماحصل این تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار می دهند. به عبارت دیگر، دانش درونی شده در سازمان تنها از سوی اعضای سازمان ایجــاد نمی شود بلکه تعاملات نیز در پدیدآمدن آن نقش بسزایی دارد.
در صورتی که دانش شخصی با دیگران به مشارکت گذارده نشود، تاثیر اندکی بردانش پایه سازمان خواهد داشت. بنابراین، از مهمترین وظایف مدیریت تسهیل تعاملات میان کارکنان و حساس کردن آنها به سوی محرکهای محیطی است، برای اینکه دانش شخصی آنها برای کمک به دانش پایه سازمان توسعه یابد و درونی گردد. (نوناکو، ۱۹۹۴) انحراف دانش از جهت ایجاد دیدگاه جدید در دانش شخصی ازطریق کنترل های اعتبار دارای اهمیت است که خود پیامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهی است. (ویک، ۱۹۷۸)
استراتژی های مدیریت در مدیریت دانش
گرچه نشان دادیم که تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمانها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانشسازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصصها و مهارتهای مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. شکل ۲ چگونگی اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل ایجاد، نگهداری، پخش و استفاده از دانش برای انجام وظیفه مشخص شده است. (بات، ۲۰۰۰)
سلول ۱: در سلول یک چالش اصلی مدیریت قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صریحی از مشکلات و موقعیتها ازطریق کار مرتبط با آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحدید افراد براساس تجربه شغلی و درجه آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنماییهای گسترده ای را درجهت به کارگیری کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیتها و اختیارات خود آگاه شوند. این احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزشکارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارتهای تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیتهای پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزشهای لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخور مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق وبه موقع بودن پاسخها به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره موردتوجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحدید کارکنان را مجدداً موردارزیابی قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول ۲: در سلول ۲ هدف اصلی مدیریت انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است.مدیریت نه تنها بایستی برای سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیتهای خود برآید به کارگیری افراد باهوش و مستعد است. از آنجایی که متخصصان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردارند لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل هستند. برقراری تعادل میان نیازهای سازمان و خلاقیتهای متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و از این الزامی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش متخصصان) و تمایلات متخصصان (جستجوی دانش جدید) روشهای مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش، یافته است.
سلول ۳: در این سلول به کارگیری تیم های سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود موردتوجه قرار می گیرد. تاکید بر روی تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیتهای نوین موجب احیای تعهدات سازمان درجهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش پایه می شود. (نوناکوو تاکشی، ۱۹۹۵) فرایند تفسیرهای چندگانه دانش حائزاهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد وجرح و تعدیل کنند (بات، ۲۰۰۰). سازمانها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه وسیعی از دیدگاههای متفاوت نظیر طوفان مغزی، تفکرات دیالکتیک و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، ۱۹۹۸) و برای درک واقعیتهای بازار لازم است که نسبت به محرکهای محیطی حساس شوند که این امر نیز ازطریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه دیدگاههای چندگانه، سازمانها را درجهت ارزیابی قابلیت کاربرد و ریسک استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیتهای گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حلهای گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاهها و نظرات کارکنان در یافتن راه حلهای مشکلات سازمانی درنظر گرفته نشود احتمال آسیب پذیری سازمان ازجانب این مشکلات اجرایی وجود دارد. شرکتهای هیولت پاکارد و ۳ – ام به لحاظ ایجاد محیط مشارکتی مشهور شده اند.
سلول ۴: در سلول ۴ چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهای شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. اتوماسیون و استانداردکردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود با وضعیت جاری واقعیتهای تجاری سازگار نباشد آنگاه مدیریتمی بایست درپی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاستهای جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیتهای درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاستها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت درمی آید. تعدادی از ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.
مفاهیم
در محیط پرشتاب و پویای کنونی، نیاز به دانش سازمانی واضح و آشکار است. با وجود این، نیاز به دانش و تخصص شخصی در موقعیتهای زیادی ضروری است. این موضوع خود به ماهیت وظایف و ماهیت تعاملات بین افراد بستگی دارد. اگر انجام وظیفه ای به تخصص خاصی نیاز داشته باشــد، متخصص می تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف دیگر، اگر انجام وظیفه ای دانشی را از حوزه های گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصی به تنها راه حل مسئله نباشد. در این مورد، اینکه چگونه اعضای سازمانی تعامل می کنند و چگونه درجهت مشارکتدانش خود همکاری می کنند موضوع بسیار مهمی است.
همچنین درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محیط سازمانی موجود و تمایلمدیریت درجهت توانمندسازی کارکنان بستگی دارد. به عنوان مثال، در یک عرصه دانشگاهی، تا چند سال پیش دستیاران آموزش در خصوص اینکه چگونه بایستی تدریس کنند و اینکه چه مفاهیم و موضوعهایی را در دوره بگنجانند و همچنین اینکه چگونه بایستی دانشجویان را درجه بندی کنند به وسیله استادان دانشگاه راهنمایی می شدند. اما به دنبال افزایش فشارها در زمینه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان دیگر تمایلی درخصوص تهیه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمی دهند. به بیان دقیق تر، استادان این قبیل مسئولیتهای آموزشی را به دستیاران خود واگذار کرده اند. بنابراین، برای دستیاران آموزشی، تدریس یک کلاسی با مالکیت خودش به یک هنجار تبدیل شده است. هم اکنون دستیاران آموزش درخصوص مفاهیم درسی که بایستی پوشش دهند و نحوه درجه بندی دانشجویان، خود تصمیم می گیرند.
با وجود این، اغلب تخصص شخصی کافی نیست. بـــه عنوان مثال، طراحی و تدوین برنامه های نرم افزاری پیچیده مستلزم استفاده از متخصصان زیادی است که با درخواستها و مدلهای متفاوتی کار کرده اند. در این مورد، فرهنگ سازمانی و الگوهای تعاملی میان متخصصان نیز مهم است. به همین تـــرتیب، می توانید تولید محصول جدید برای یک شرکت را تصور کنید. در این مورد، دانش سازمانی به مراتب نسبت به تخصص شخصی مهمتر است که در اختیار بازاریابها، محققان، پژوهشگران و تولیدکننده هاست. برای موفقیت در شروع یک بـــرنامه تولیدی یکسان سازی تخصص میان کارکردی و یادگیری جمعی مهم و حیاتی است (پراهالد و هامل ۱۹۹۰).
شماری از پژوهشگران در هواداری از توانمندسازی بحث و گفتگو می کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذیرفتن مسئولیتهای بیشتری برای حل مسائل سازمانی ازطریق یادگیری مهارتها و مشاغل جدید می کنند. این موضوع می تواند برای وظایف خاصی درست باشد. از آنجایی که ممکن است آنها با تنظیم و تعدیلات اندکی حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازی ضرورتاً به نتایج بهتر منجر نمی شود.
آموزش شخصی و ماهیت وظایف از عوامل عمده ای هستند که بر نتایج توانمندسازی تاثیر می گذارند. به عنوان مثال، وظایف روزمره نظیر کنترل اعتبارات، صورت حسابها و دیگر پرسشهای مشتری را می توان به آسانی در سطوح مشخصی تعیین کرد. با وجود این، وقتی سازمانی با وظایف غیرمشخصی روبرو می شود یادگیری جمعی و تعاملات سریع بین گروهی از کارکنان در حل سریع مسائل محتمل است.
ما معتقدیم که دانش شخصی محصولی از تعاملات اجتماعی است که در فرهنگایجاد شده اجتماعی خلق می شود. هدف اصلی مقاله تاکید این مورد است کهدانش شخصی به اندازه دانش سازمانی مهم است و اهمیت نسبی هر دو به ماهیت وظایف، سطح آموزش و انگیزش افراد و تمایل مدیریت درجهت واگذاری برخی ازمسئولیتهای سنتــی خودبه کارکنان سطح پایین تر بستگی دارد.
نتیجه گیری
درمحیط پرتلاطم کنونی، سازمانها با تغییری از رویکردهای استراتژی های کنونی به منابع داخلی شرکت به همراه توجیه مزایای آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارنی ۱۹۸۶، بارهالد و هامل ۱۹۹۰، تسکی و همکاران ۱۹۹۷) تمرکز بر دیدگاه مبتنی بر منابع به معنی نقش سازمانها در ایجاد، استقرار و کاربرد قابلیتهای منابع کمیاب است.
دراین دیدگاه، دانش به عنوان منبع کلیدی ملاحظه می شود، اما بسیاری از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمی دانند. سازمانهای کمی نظیر فدرال اکسپرس، هیولت پاکارد و ۳ – ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذیری خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهای بی شماری درخصوص بهره گیری از دانش مواجه هستند.
این مقاله مطرح می کند که بخشی از دانش عمومی و بخشی دیگر از آن خصوصی است. اگرچه سازمان می تواند دانش عمومی را کنترل و نظارت کند، ولی کنترلدانش خصوصی برای سازمان مشکل است. یک روش برای اداره دانش خصوصی توسط سازمان ایجاد محیطی با جو مشارکتی و هماهنگی های غیررسمی است. در انجام چنین امری، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق می بخشد بلکه دانشسازمانی جدیدی را نیز خلق می کند. ازطریق مشارکت و همکاری، سازمان درجهت جایگزینی دانش قدیمی با نوع جدید آن طرحی اشتراکی ایجاد می کند که برای بهبودپیشرفت مستمر در نـــــــوآوری موردنیاز است. (ویک ۱۹۹۵)
این مقاله پیشنهاد می کند که دانش شخصی و سازمانی از یکدیگر متمایز هستند با وجود این، به همدیگر وابسته اند. دانش شخصی اغلب ازطــــریق خلاقیت و خود بیانی ابراز می شود. دانش سازمانی در تولیدات و خدمات انعکاس می یابد که سازمان آن را تولید کرده و به مشتریان می فروشد. تخصص شخصی یک دارایی است با وجود این اگر مدیریت به طور دقیق تخصص شخصی را پرورش ندهد، خودبیانیهای شخصی مسئولیت و پاسخگویی سازمانی را به همراه خواهد داشت. بنابراین، ضروری است مدیریت محیطی ایجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشی تشویق سازد. این موضوع خود به افزایش دانش کارکنان و خلق دانشسازمانی ازطریق افراد منجر می شود.

منبع:آرشیو مقالات مدیریتی،نویسنده: معین شمیرانی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۳٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٧