آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

تله های استراتژی
ساعت ٩:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٤/۱٤  کلمات کلیدی: برنامه ریزی ، استراتژیک ، استراتژی ، استاندارد

trap

نوشته راجر مارتین   ترجمه و تلخیص: ابراهیم حیدری

وقتی اسم برنامه ریزی استراتژیک می آید معمولا یاد برنامه های مفصلی می افتند که گرچه ممکن است صرف وجودش نوعی فراغت خاطر بیاورد اسم هر چیزی می شود روی آن گذاشت جز استراتژی. مدیری پیدا نخواهید کرد که اهمیت استراتژی را ناچیز بداند اما، مدیری هم پیدا نخواهید کرد که نوبت تدوین استراتژی که می رسد معذب نشود؛ این وضعیت طبیعی است چون استراتژی راجع به آینده است و با فکر کردن درباره آینده  اضطراب هم می آید: مگر کسی چیزی جز حدس و گمان درباره آینده می تواند داشته باشد؟ این هراس کمی نیست ولی وقتی بدتر می شود که مدیران باید دست به انتخاب یک استراتژی بزنند. معنی این حرف این است که باید تصمیم بگیرند چه گزینه هایی را کنار می گذارند. می شود بخوبی فهمید هر کس جای مدیر باشد از اینکه تصمیم غلطی بگیرد و آینده شغلی اش را به خطر بیاندازد هراسان می شود.

واکنش طبیعی به این وضعیت این است که تدوین استراتژی را فرموله کنند و دنبال ابزارهای استاندارد بروند. نتیجه این می شود که هفته ها یا حتی ماه ها زمان صرف تهیه یک برنامه جامع شامل جزئیات سرمایه گذاری در دارایی های ثابت یا شیوه کسب قابلیت های جدید می شود که هدف نهایی آن هم چیزی در مایه های افزایش سهم بازار یا کسب سهم از دیگر بازارهاست. این جور برنامه ها پر از جداول مملو از اعداد و ارقام است که هزینه ها و درآمدهای سالهای آتی را پیش بینی می کنند.

 

 


حقیقت این است که برنامه ریزی مفصل شیوه بسیار نامناسبی برای تدوین استراتژی است. شاید این روش برای کنار آمدن با ترس از ناشناخته ها بکار بیاید ولی هراس و ناآسودگی خیال باید جزو استراتژی باشد. اگر خیالتان بابت استراتژی راحت است احتمالا در یکی از تله های استراتژی افتاده اید. هدف یک استراتژی واقعی به صفر رساندن ریسک نیست بلکه افزایش شانس موفقیت است. استراتژی از تحقیقات و مدل سازی دقیق و طولانی نتیجه نمی شود بلکه نتیجه یک فرایند ساده و سریع فکر کردن درباره چیزهایی است که برای رسیدن به هدف لازم است. تنها چیزی که این فرایند را تکمیل می کند ارزیابی واقع بینانه بودن راه حلی است که پیشنهاد شده است.

تله اول: برنامه ریزی استراتژیک

تقریبا هرکس واژه استراتژی را می شنود واژه برنامه هم برایش تداعی می شود: «برنامه ریزی استراتژیک». دلیل این همراهی ظریف این است که برخلاف انتخاب استراتژی، برنامه ریزی کار راحتی است. برنامه های استراتژیک شبیه هم هستند: با بیانیه ماموریت یا چشم انداز شروع می شوند، بعد لیستی از پروژه های آتی شرکت می آید و دست آخر با جداول پر از آمار و ارقام ریالی پروژه ها، قطورتر می شود. دست آخر برنامه استراتژیک شبیه بودجه سالیانه از آب در میاید با این تفاوت که پنج سال مالی را پیش بینی می کند و اینطوری «استراتژیک» می شود. تأسف آنجاست که مدیریت حداکثر به سال اول آن پایبند است و از سال دوم به بعد برنامه استراتژیکبیشتر «تجسمی» است تا استراتژیک.

تله دوم: هزینه محور بودن

تمرکز بر برنامه ریزی، بی­ برو برگرد به هزینه محور شدن برنامه استراتژیک منجر می شود. اصلا گویی هزینه و برنامه با هم اختراع شده اند چون هر دو می توانند تحت کنترل شرکت قرار بگیرند. هزینه های تولید عمدتاً متغیرند و شرکت ها در بالا و پایین کردن آنها معمولا دست بازی دارند. مشکل از درآمدها شروع می شود که تصمیم گیری درباره آن با مشتری است. برای همین است که در تدوین استراتژی صرف وقت و تلاش برای درست کردن جداول پیش بینی هزینه ها و درآمدها بیهوده است. کار بسیار سخت تری پیش روی استراتژیست هاست که پیدا کردن راه هایی برای جذب و حفظ مشتری است.

تله سوم: چارچوب های استاندارد

برای تعیین استراتژی بیشتر مدیران از یکی از چارچوب های استاندارد و متداول استفاده می کنند. همانطور که هنری مینتزبرگ در دهه هشتاد میلادی نشان داد مشکل این چارچوب ها و کلا این نوع نگاه تجویزی و از پیش تعیین شده به استراتژیاین است که با واقعیت موفقیت های استراتژیک شرکت ها همخوان نیست واستراتژی بیش از آنکه عامدانه و عالمانه طراحی شده باشد نتیجه ترکیب واکنش هایی است که شرکت ها به رویدادهای پیش بینی نشده داده اند. با همین زنجیره استدلال او توصیه می کرد که مدیران چشم به تغییرات محیطی داشته باشند و اصلاحات لازم را به موقع در مسیرشان انجام دهند. البته نظریه او توضیح نمی داد که وقتی تغییرات محیطی زیاد و پیش بینی پذیری آن خیلی کم است چه باید کرد. برای پر کردن این خلا دیدگاه منبع محور به شرکت معرفی شد که معروف ترین سازه نظری آن شایستگی اصلی بود. تز اصلی این نظریه این بود که شرکت ها به جای تمرکز بر رقابت و بازار باید بر توسعه مهارت های استراتژیک خود که سرچشمه مزیت رقابتی است تمرکز کنند. البته باید گفت توسعه مهارت هم تا موقعی که معطوف به مشترینباشد خودبخود مزیتی ایجاد نمی کند.

از آنجا که ریشه این مشکلات در بیزاری فطری آدم ها از ترس و ناآسودگی است تنها چاره درد آن اتخاذ روشی است که آنان را راضی کند تا با اندکی ناایمنی کنار بیایند. برای این منظور رعایت سه قاعده زیر توصیه می شود:

متن استراتژی را ساده نگه داریدانرژی خودتان را روی انتخاب هایی متمرکز کنید که روی تصمیم مشتری اثرگذار است. دو انتخاب کلیدی عامل تعیین کننده موفقیت در این زمینه است: اول، انتخاب مشتریان هدف است و دومی، تعیین ارزش پیشنهادی به مشتری است. بهتر است انتخاب های استراتژیک شرکت را در یک صفحه با متنی ساده و روان خلاصه کرد.

به فکر بی نقص بودن استراتژی نباشید: همانطور که گفته شد مدیران به طور ناخودآگاه احساس می کنند استراتژی هم باید به دقت و سقم برنامه ریزی هزینه ها باشد؛ کمابیش یعنی بی نقص. ولی استراتژی به درآمدزایی مربوط می شود و بی نقص بودن در آن محال است. باید از وسوسه مداوم کسب اطمینان از صحتاستراتژی ها دوری کرد.

منطق استراتژی خود را صریح و شفاف نگه دارید: تنها شیوه بهبود انتخاب هایاستراتژیک به چالش کشیدن پیش فرض هایی است که در انتخاب آن استراتژیصورت گرفته است. مثلا اینکه درباره مشتریان، صنعت، رقبا، و مهارت های شرکت چه چیزهایی درست فرض شده و استراتژی بر مبنای آن انتخاب شده است؟ تمام اینها باید مکتوب و مدون شوند: ذهن انسان به طور اتوماتیک تاریخ را بازنویسی می کند و خطر اینجاست که اگر اینها ثبت نشده باشد بعدا نمی توان از اشتباهات گذشته درس گرفت.

منبع: + در مسیر افق

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید