آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

نادانسته‌های فروش که به استراتژی ضربه می‌زند
ساعت ٤:٠٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۸/۱۱  کلمات کلیدی:

هدف استراتژی، رشد سودآور است یعنی خلق ارزش اقتصادی بالاتر از هزینه سرمایه یک شرکت.
اساسا چهار روش برای خلق این ارزش وجود دارد:
       1) سرمایه‌گذاری روی پروژه‌هایی که درآمدشان از هزینه سرمایه‌شان بیشتر باشد

          2) افزایش سود حاصل از سرمایه‌گذاری‌های فعلی

        3) کاهش سرمایه تخصیص داده شده به فعالیت‌هایی که درآمدشان از هزینه سرمایه شان بیشتر است

         4) کاهش هزینه سرمایه

طبق تجربه من، بیشتر مدیران عامل و مدیران مالی و سایر مدیران اجرایی رده بالای سازمان که در خلق استراتژی دخیل هستند، با مفاهیم فوق آشنایی دارند (یا بعد از چند جلسه با سرمایه‌گذاران با این مفاهیم آشنا می‌شوند). اما تنها تعداد کمی از افراد هستند که بتوانند عوامل اصلی فروش را که به‌طور واقعی بر خلق ارزش تاثیرگذار باشد، درک کنند و به آن جامه عمل بپوشانند.


 مدیریت ارشد و نقش آن در مدیریت استراتژیک
شروع بیشتر پروژه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها در شرکت‌ها بر پایه فعالیت با محور مشتریان شکل می‌گیرد به همین خاطر اولین خلق ارزش در شرکت‌ها اغلب عبارت است از:

معیارهای انتخاب مشتریان که توسط مدیران فروش تعیین می‌شود و الگوهای ارتباط با نمایندگان فروش؛ یعنی در یک جمله می‌توان گفت: شرکت در چه پروژه‌هایی سرمایه‌گذاری کند.
در عین حال، بیشتر تمرکز فروش بر افزایش حجم فروش است.


 مدیر ارشد سازمان به فروشندگان خود می‌گوید: «بروید و فروش را چند برابر کنید». این دقیقا همان کاری است که آنها انجام می‌دهند، یعنی فروش به هر مشتری و در همین اثنا ایجاد انواع سیستم‌های رنگارنگ در سازمان فروش.
اما خیلی‌زود زمانی فرا می‌رسد که دیگر برای آنها مهم نیست اسناد برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت چه گفته‌اند. «استراتژی» واقعی آنها جمع‌آوری سرمایه‌ای خواهد بود که از همین فرآیند تک محوری به‌دست آمده است.
برای افزایش سود از سرمایه‌های موجود، تعامل میان فروش و وظایف دیگر بسیار حیاتی است؛ چرا که این تعامل با هزینه، زمان و الگوهای بهره‌برداری از سرمایه جاری سازمان در ارتباط است.
مثلا چرخه سفارش در بیشتر کسب‌وکارها را در نظر بگیرید. این چرخه از دید فروشنده، متضمن فرآیندهای زیادی است ازجمله درخواست مشتری برای مشخصات فنی و قیمت، تا خرید و خدمات پس از فروش از جمله تحویل و نصب. این فرآیند با فروش آغاز می‌شود همان‌طور که از قدیم گفته‌اند تا زمانی که فروش انجام نشده، هیچ کاری انجام نشده. در این مثال، فروش در بیشتر فعالیت‌ها وجود دارد حتی اگر همه فعالیت‌ها اعم از پاسخگویی به سوالات مشتری تا دریافت شکایت از مشتریان بر عهده نماینده فروش نیز باشد، باز هم این تعامل در دایره فروش موجود است.

کاهش هوشمندانه منابع از فعالیت‌هایی که درآمدشان از هزینه شان کمتر است نیاز به درک درست از واقعیت‌های بازارهای در حال رشد دارد. اما خلق ارزش نیز مستلزم این است که مدیران رده بالا به‌طور جدی‌تر و علمی‌تر درباره موضوعات مربوط به مدیریت عملکرد در فروش تفکر و تامل کنند. بدون داشتن این درک که چگونه استخدام نیروهای فروش و سیستم پاداش در سازمان بر رفتار این حوزه از سازمان شما اثر می‌گذارد، کاهش منابع یا سرمایه فقط یک تمرین آکادمیک خواهد بود که تاثیری بر هدر رفتن این منابع و سرمایه‌های غیرمولد نخواهد داشت.
شاید این‌طور به نظر برسد که فروش تاثیر کمی روی اهرم چهارم ایجاد ارزش یعنی هزینه سرمایه سازمان داشته باشد. آیا اینها همان پارامترهای ریسک و نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام هستند؟
اما اجازه دهید به بررسی اصول بپردازیم. بخش عظیمی از نیازهای مالی با نقدینگی و سرمایه کسب‌وکار که برای ایجاد و رشد آن کسب‌وکار لازم است پیش می‌رود. در اغلب موارد، بزرگ‌ترین موتور محرکه پولی که خارج می‌شود و پولی که وارد می‌شود در چرخه فروش نهفته است. مبالغی که باید پرداخت شوند طی فرآیند فروش انباشته می‌شوند و مبالغی که باید دریافت شوند نیز تا حد زیادی با آنچه فروخته شده، سرعت فروش و قیمت فروش تخمین زده می‌شود. به همین خاطر، افزایش فروش و تسریع چرخه فروش، از موضوعات استراتژیک هستند و مساله فقط فروش نیست.
تعامل با مشتریان بر همه عوامل اصلی ارزش سازمان تاثیرگذار است و در بسیاری از سازمان‌ها نیروی فروش با مجموع این تعاملات برابری می‌کند. اگر یک مدیر نتواند چنین ارتباطی را بین فروش و استراتژی ایجاد کند، در این صورت همه تلاش‌های او برای افزایش ارزش سهام در بهترین حالت محدود شده و در بدترین حالت در مسیر اشتباه قرار گرفته و رو به نزول می‌رود. 
به‌عنوان مثال، شما به‌عنوان یک رهبر ممکن است به‌رغم تلاش زیادی که در نوآوری دارید باز هم نگران نوآوری‌های مخرب در صنعت خود باشید اما در عین حال باید کانال‌های فروشتان با استراتژی سازمان همسو باشد تا در این مورد راه‌حلی پیدا کنید. یکی از شخصیت‌های رمان جان لی کاره «John Lecarre»می‌گوید: «پشت یک میز تحریر مکان خطرناکی برای دیدن جهان است».

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد  نویسنده: Frank V. Cespedes، مترجم: رویا مرسلی



آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید