آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

مربی‌گری چیست؟
ساعت ۱۱:۱٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٦/٢٢  کلمات کلیدی: مدیریت ، منابع انسانی ، مدیریت دانش ، آموزش

گر چه تعاریف متعددی از این مفهوم وجود دارد، اما شاید بتوان وجوه مشترکی را در تعاریف برای آن یافت. در مجموع، مربی‌گری فرایندی است که طی آن فرد اول در نقش مربی زمینه یادگیری فرد دوم را برای بهبود عملکرد و موفقیت شغلی اش از طریق رشد قابلیت‌های کلیدی مانند مهارت حل مسئله فراهم می‌آورد، به گونه‌ای که فرد دوم بعد از آن بتواند به صورت مستقل با بهره گیری از آن قابلیت‌ها به ایجاد شرایط لازم برای موفقیتش دست یابد. البته مربی گری می تواند به صورت گروهی هم انجام شود. با توجه به این نوع تعریف شاید لازم باشد تفاوت مربی گری با سایر مفاهیم مشابه مشخص شود. مربی‌گری و منتورینگ در خیلی از منابع علمی به جای یکدیگر استفاده شده‌اند. اما به طور خاص برخی محققان هدف از منتورینگ را علاوه بر دستیابی به موفقیت‌های شغلی کوتاه و میان مدت (هدف اصلی مربی گری)، ارتقای وضعیت روانی-اجتماعی فرد که موضوعی شخصی تر و بلند مدت‌تر بوده و بر زندگی فرد اثرات عمیق تری دارد می‌دانند. مربی‌گری و رهبری سازمانی نیز ممکن است دارای جنبه‌های مشترکی باشند. اما بر اساس برخی الگوهای نظری، مربی‌گری فقط یکی از رفتارهای کلیدی در برخی سبک‌های رهبری سازمانی است (مانند رهبری رابطه مدار و رهبری تحولی). شاید برخی تفاوت اصلی این دو را در کارکردهای بلند مدت‌تر و استراتژیک‌تر رهبری سازمانی و تاکید آن بر جهت دهی کلان سازمانی، خلق چشم انداز، و هدایت تغییرات سازمانی بدانند. با این تاکید، مربی‌گری فرایندی کوتاه مدت‌تر و عملیاتی‌تر از رهبری سازمانی می‌تواند باشد. تفاوت مربی‌گری و مدیریت نیز قابل بررسی است. مربی‌گری بر جنبه پرورشی و یادگیری تاکید دارد، در حالیکه در مدیریت، کارکردهای دیگری مانند نظارت و کنترل، بودجه ریزی، گزارش گیری، و هماهنگی نیز مورد تاکید است. شاید مربی‌گری را نیز بتوان یکی از کارکردهای مدیریت در هدایت و رشد منابع انسانی دانست. از اینرو یکی از نقش‌های مدیران می‌تواند مربی‌گری باشد.


چرا مربی‌گری؟ ضرورت‌ها
عوامل زیر از جمله موضوعاتی هستند که ضرورت پرداختن به نقش مربی‌گری مدیران را در سازمان‌های امروزی افزایش داده است:
-    افزایش پیچیدگی‌های محیطی و در نتیجه افزایش مسایل و چالش‌های کاری؛
-    عدم پاسخگویی قابلیت‌های ثابت افراد در پاسخگویی به محیط دینامیک و متنوع؛
-    گسترش بخش خدماتی (service) در کسب و کار‌ها و ایجاد شرایط کاری متنوع با توجه به ویژگی‌های این حوزه و اهمیت توجه به افزایش مستمر کیفیت فرایند‌ها؛
-    نیاز به بهره گیری بلافاصله از یادگیری حاصله از تجارب محیط کار برای دستیابی به عملکرد مطلوب؛
-    افزایش اهمیت مدیریت دانش و انتقال دانش ضمنی به کارکنان در طی فرایند‌های کاری؛
-    قوی شدن گرایش کارکنان به رشد و پرورش قابلیت‌های خود در مسیر شغلی مطلوبشان و نیاز به روشهای متنوع در افزایش دانش و مهارتهای شغلی.

رویکردهای مربی‌گری
شاید یکی از سوالات رایجی که با آن به طور مستمر برخورد می‌کنم اینست که مربی‌گری در عمل چگونه انجام می‌شود. متاسفانه تا جایی که اطلاع دارم منابع فارسی زیادی در این رابطه وجود ندارد. با مروری بر منابع موجود در این حوزه می‌توان به دو رویکرد اساسی برای مربی‌گری برخورد کرد، که در واقع در دو سر یک طیف قرار دارند:


-    رویکرد مستقیم (Directive or push):
رفتارهای مربی‌گری مبتنی بر این رویکرد به گونه‌ای است که مدیر خودش به طور مستقیم و یا دستوری مسئله را برای فرد مقابل حل می‌کند.


-    رویکرد غیر مستقیم (Non-directive or pull):
مدیر با استفاده از این رویکرد به طور غیر مستقیم و با ایجاد شرایط آن گونه‌ عمل می‌کند که فرد مقابل خود بتواند مسئله را حل کند.

 

در شکل زیر طیفی از نمونه اقداماتی که بین این دو رویکرد قابل استفاده است مطرح شده است (داونی، 1999).

coaching approaches


در زمانی که گفتگویی در زمینه مربی‌گری غیر مستقیم بوجود می‌آید، تخمین زده می‌شود که فرد مربی خود حدود ۲۰% زمان را صحبت مستقیم و یک طرفه می‌کند. این در حالی است که عمده مابقی زمان را به گوش دادن فعال، طرح سوالات اکتشافی و هدایت کننده، جمع بندی نظرات و اصلاح برداشت‌ها و مشاهده سیستماتیک رفتارهای طرف مقابل می‌گذراند. از اینرو شاید بتوان گفت که هنر اصلی در رویکرد غیر مستقیم استفاده از سوالات و روش‌های ارتباطی غیر مستقیم برای ایجاد یادگیری و رشد فرد مقابل است.

با توجه به این موضوع شاید بتوان گفت که رویکرد غیر مستقیم عمدتاً برای زمان‌های زیر مناسب باشد:
-    برای پرورش دادن افراد زمانی که فرض می‌شود آن‌ها دانش و تجربه پایه‌ای را برای ساخته شدن دارا هستند؛
-    به آن‌ها امکان ایجاد حس مالکیت ایده داده شود؛
-    به آن‌ها امکان آموختن راه حل‌هایی داده شود تا بتوانند با انتخاب خود آن راه حل ها را در موقعیت های دیگر هم به کار برند؛
-    به آن‌ها احساس موفقیت بدهد؛
-    به افراد به دلیل یافتن راه حل‌ها اعتماد به نفس دهد؛
-    همیشه دسترسی به شما برای حل مسئله وجود ندارد؛
-    محدودیت زمانی ویژه‌ای برای تصمیم گیری وجود ندارد (مثلاً غیر از شرایط بحرانی)؛
-    این امکان وجود دارد که در صورت بروز اشتباه در مواقع حساس، نتیجه کار قابل نظارت و در صورت نیاز قابل اصلاح باشد.

 

در مقابل شاید در مواقع زیر، رویکرد مستقیم (directive) مربی‌گری مناسب‌تر باشد:
-    زمانی که سرعت دستیابی به نتیجه خیلی مهم است؛
-    فرصت و شرایطی برای ریسک کردن وجود ندارد؛
-    زمانی که فرد نه علاقه و نه قابلیت‌های لازم برای حل موضوع را دارد؛
-    زمانی که موضوع از وظایف اصلی شما است و قابل واگذاری نیست.

 

البته حتماً باید توجه داشت که استفاده از رویکرد مستقیم به صورت مستمر و در دراز مدت می‌تواند پیامدهای منفی زیر را در بر داشته باشد:
-    محدود کننده قابلیت‌ها؛
-    محدود کننده نوآوری؛
-    این برداشت را ایجاد می‌کند که شما همیشه درست تشخیص داده و عمل می‌کنید؛
-    امکان اشتباه را به دلیل مشارکت پایین دیگران در تصمیم گیری افزایش می دهد؛
-    احساس تعهد و مالکیت بر تصمیمات توسط دیگران را ایجاد نمی‌کند؛
-    موجب پرورش افراد نمی‌شود؛
-    ممکن است موجب فضای ترس در سازمان شود.

مثال‌هایی از سوالات و تعاملات یک مربی با رویکرد غیر مستقیم
مدت‌ها بود که قصد داشتم نمونه مثال‌هایی از کاربرد سوالاتی که برای مربی‌گری غیر مستقیم استفاده می‌شود تهیه کنم. خوشبختانه این کار انجام شد. نمونه مثال‌هایی برای کاربرد اینگونه سوالات به شرح زیر است:
۱. احمد جان به نظرت برای اینکه بتوانی شرایط خوبی برای عقد قرارداد ایجاد کنی، چگونه می‌توانی به خواسته‌ها و نیازهای مدیر بازرگانی شرکت الف در این قرارداد پی ببری؟ (سوال اکتشافی و موقعیتی: exploratory or situational question؛ برای تشویق فرد به مهارت‌های حل مسئله به صورت مستقل)
۲. خوب پیشنهادت اینست که محل فیزیکی واحد فروش مرکزی را به ساختمان شماره ۲ شرکت منتقل کنیم. راستی به نظرت اگر این کار را انجام دهیم چه تاثیری بر میزان دسترسی مشتریان اصلی شرکت به واحد فروش می‌گذارد؟ (سوال برای به تصویر کشیدن تبعات یک پیشنهاد: drawing out the consequences؛ برای اینکه فرد خود به تبعات پیشنهادش فکر کند و در صورت لزوم آن پیشنهاد را اصلاح و یا تکمیل کند)
۳. راستی علی اگر در جلسه با مدیر سرمایه گذاری شرکت ب متوجه شدی که همه مدارک لازم را برای عقد قرارداد همراه نداری فکر می‌کنی بهترین کار در آن موقعیت چه باشد؟ (سوال برای مدیریت ریسک در موقعیت: situational question؛ برای تمرین به کار گیری یک قابلیت در موقعیتی جدید)
۴. خوب با توجه به گفتگویی که با هم داشتیم فکر می‌کنید مراحل بعدی که باید زحمتش را بکشید کدامند؟ (سوال جمعبندی: summary question؛ برای ایجاد ارتباط اثربخش و ایجاد تعهد به انجام اقدامات بعدی)
۵. محسن جان ببین آیا من درست متوجه منظورت شدم؟ نظرت این بود که شرکت ب به دلیل تغییر استراتژی تکنولوژی‌اش دیگر علاقه‌مند به خرید تجهیزات تولیدی شرکت ما نیست (منتظر فیدبک فرد باقی می‌ماند). خوب ممکنه خواهش کنم توضیح دهی که چگونه متوجه این موضوع شدی؟ (منتظر اطلاعات باقی می‌ماند). راستی با توجه به این اطلاعات چگونه به آن نتیجه رسیدی؟ (منتظر تحلیل) (سوالاتی برای جمعبندی: paraphrasing question و دیالوگ: inquiry for dialogue؛ برای شناسایی پیش فرض‌های ذهنی، شیوه استنتاج و داده‌های مورد استفاده در استنتاج)
۶. راستی سعید تا به حال فکر کردی که چرا میزان رضایت مشتریان از خدمات ما طی سه ماهه گذشته پایین آمده است؟ (سوال اکتشافی: exploratory question؛ برای تقویت مهارت‌های حل مسئله به صورت مستقل)
۷. محمود جان. با توجه به مطالبی که گفتی به نظر می‌رسد که پیشنهاد می‌کنی باید پروژه‌ای برای بهبود روابط با مشتریان تعریف کنیم. آیا درباره زمانبندی و مراحل انجام کار با توجه به سایر تعهدات واحد هم فکر کرده‌ای و پیشنهادی داری؟ (سوال برای ایجاد تامل ذهنی بر روی مسایل و محدودیت‌ها: reflective question)
۸. راستی فکر می‌کنی بار قبلی که احمد موفق شد پروژه الف را با آن شرکت به نتیجه خوبی برساند به چه نکاتی توجه داشت؟ (سوال عملکردی: performance or behavioral question؛ برای یادگیری از تجارب قبلی)
۹. با توجه به تجربه‌ای که این دفعه کسب کردی، فکر می‌کنی که بار بعدی بهتر است قبل از عقد قرارداد با شرکت ج به چه نکات متفاوتی توجه کنی تا نتیجه بهتری بتوان گرفت؟ (سوال یادگیری از تجربیات شکست خورده: learning from failures)
۱۰. من با توجه به توضیحات شما اینطور متوجه شدم که به دلیل اینکه فکر می‌کنید شرایط بازار برای فروش این محصول در سال آینده بهتر خواهد شد باید روی آن سرمایه گذاری کرد. آیا درست متوجه استدلال شما شدم؟ (سوال تاملی برای درک فرد: reflective question)
۱۱. خوب سعید، مطالب جالبی گفتی. فکر می‌کنی که اقدام بعدی چه می‌تواند باشد؟ (سوال در ادامه گوش دادن فعال: listening to understand)
۱۲. خوب علاوه بر اینکه مطرح کردی که تخصص‌های لازم برای انجام این پروژه جدید را داریم، فکر می‌کنی چه پیش نیازهای دیگری برای پذیرش چنین پروژه ای در شرایط کنونی شرکت مورد نیاز است؟ (سوال برای بررسی بیشتر: probing question؛ به منظور تعمیق و دیدن زوایای دیگر یک موضوع پس از درک طرف مقابل)

فرایند مربی‌گری
گر چه در منابع این حوزه فرایندهای مختلفی برای مربی‌گری پیشنهاد شده است، اما شاید در یک جمع بندی بتوان این فرایند را شامل مراحل زیر دانست:
۱. هدف گذاری: دو طرف درباره اینکه هدف از مربی‌گری چیست دیدگاه‌های مشخصی پیدا می‌کنند. خود آگاهی فرد در نیاز داشتن به یک مربی قسمت مهمی از این موضوع است. البته مربی می تواند در ایجاد این خودآگاهی هم کمک کند.
۲. اعتماد سازی: اقداماتی انجام می‌شود که طرفین به قابلیت‌ها، خیرخواهی و سازگاری ارزشهای یکدیگر با هم دیدگاه‌های مثبتی پیدا کرده و این تعامل و وابستگی را نتیجه بخش ارزیابی می‌کنند.
۳. جمع آوری داده و تشخیص: با استفاده از داده‌های قابل دسترس (مثلاً نتایج ارزیابی عملکرد) نقاط قوت و قابل بهبود را شناسایی می‌کنند.
۴. برنامه ریزی و اجرا: درباره اینکه چه گزینه‌هایی و اقداماتی می‌تواند موجب بهبود عملکرد شود بررسی، برنامه ریزی و نسبت به اجرای آن‌ها اقدام می‌کنند. همچنین معیارهای تشخیص پیشرفت و موفقیت کار مشخص می‌شود.
۵. ارزشیابی: به طور مستمر مراحل اجرا و کل فرایند را ارزشیابی و برای اصلاح و بهبود اقدام می‌شود.

 

البته این مراحل برای فرایند رسمی مربی‌گری پیشنهاد شده است، اما شاید به صورت غیر خطی هم برای مربی‌گری غیر رسمی چنین مراحلی بوجود آید. شناسایی دقیق‌تر این فرایند به تحقیقات بیشتری نیاز دارد.

نگرش‌ها و قابلیت‌های کلیدی یک مربی موفق
با توجه به مباحث فوق به نظرمی رسد که مربی‌گری نباید کار ساده‌ای باشد و نیازمند تجربه و کسب قابلیت‌های لازم در این زمینه است. اما شاید مهم‌تر از قابلیت‌های لازم، برخورداری از نگرش‌هایی خاص به مدیریت نقش کلیدی برای مربی‌گری داشته باشد، به گونه‌ای که بدون این نگرش‌ها امکان توجه به مربی‌گری میسر نباشد. جمع بندی بنده از ادبیات این حوزه درباره ویژگی‌های لازم برای مربیان موفق اینست که موارد زیر نمونه ای از حداقل‌های لازم برای انجام این فرایند است:
۱.     علاقه‌مند به رشد کارکنان و فهم مستمر شرایطی که در آن قرار گرفته‌اند هستند؛
۲.     برخوردار از این نگرش هستند که امکان تغییر در تعداد قابل توجهی از خصوصیات و قابلیت‌های کارکنان وجود دارد؛
۳.     چالش آفرین برای رشد خود و دیگران هستند؛
۴.     از زمان کاری خود بخشی را برای کمک به کارکنان با هدف شناسایی راه حل‌هایی برای مسایل کاری آنها اختصاص می‌دهند؛
۵.     موجب می‌شوند تا دیگران از زوایای گوناگون و جدید به مسایل نگاه کنند؛
۶.     به راهنمایی و حل مسایل کارکنان خود علاقه‌مند هستند؛
۷.     برای اینکه همگی امور را با انگیزه به جلو حرکت دهند دارای تعهد هستند؛
۸.     ویژگی‌های ذهنی و هیجانی خود را به خوبی شناخته و بر آن ویژگی‌ها مدیریت و کنترل خوبی دارند؛
۹.     توانایی همدلی و مهارت‌های برقراری روابط انسانی خوبی دارند؛
۱۰.     قابلیت خوبی در تعریف و مدل سازی مسایل دارند؛
۱۱.     می توانند با موفقیت تفویض اختیار کنند و آن را به نتیجه برسانند؛
۱۲.     به تفاوت‌های فردی و حقوق افراد احترام می‌گذارند.

سوالاتی برای آینده
با توجه به تجارب و مشاهداتی که در برخی شرکت‌های متوسط و بزرگ ایرانی داشته‌ام، استفاده از مربی‌گری در فرایند مدیریت عملکرد با چالشهایی اجرایی خاصی روبرو است که هر شرکتی به فراخور امکانات خود راه حل‌های مختلفی برای آن‌ها می‌یابد. در اینجا قصد بیان یادگیری خود از این تجارب را ندارم، اما به نظرم برای افزایش اثربخشی استفاده از مربی‌گری در سازمان‌ها نیازمند پاسخگویی به سوالات زیر به همراه تبادل تجربه و دانش در زمینه‌های اجرایی مرتبط با این سوالات هستیم:
۱. روشهای شناسایی افرادی که دارای استعداد و نگرش لازم برای مربی‌گری هستند کدامند؟
۲. با چه روشهایی می‌توان قابلیت‌های لازم را برای مربی‌گری مدیران و کارشناسان خبره ایجاد و یا تقویت نمود؟
۳. با چه اقداماتی می‌توان فرایند مربی‌گری را تسهیل نمود؟
۴. چگونه می‌توان انگیزه‌های قوی برای استفاده از فرایند مربی‌گری را نزد کارکنان و مدیران ایجاد نمود؟
۵. چگونه می‌توان فرهنگ مربی‌گری را در سازمانی تقویت نمود؟

 

منبع برای مطالعه بیشتر:

Downey, M. (1999) Effective Coaching. London: Orion Business Books.

http://babak-alavi.ir/weblog/103