آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

چرا متخصصان باید با هم همکاری کنند؟

نکاتی که افراد حرفه‌ای برای جلب مشارکت‌های مفید باید در نظر بگیرند


امروزه شرکت‌های خدمات حرفه‌ای با یک مساله بغرنج و پیچیده روبه‌رو هستند.
 مشتریان در هنگام برخورد با تقاضاهای تکنولوژیک‌‌، اقتصادی‌ و محیط‌زیستی، در جست‌وجوی کمک برای حل مشکلات پیچیده و رو به افزایش‌، بوده‌اند. بزرگ‌ترین شرکت‌ها برای ادامه دادن کار، شرکا را به تخصص یافتن تشویق کرده‌اند. به همین دلیل، مهارت جمعی آنها بین افراد و گروه‌های بیشتری توزیع شده است. پس تنها راه برای حل پیچیده‌‌ترین مسائل مشتریان، فعالیت در حوزه مهارت متخصصان است. 
تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی آنها این روش را در پیش گرفتند، حاشیه سود شرکت افزایش یافت، وفاداری مشتریان بیشتر شد و مزیت رقابتی ایجاد شد، اما برای افراد حرفه‌ای درگیر‌، منافع مالی همکاری به تدریج ایجاد می‌شود و منافع دیگر را به سختی می‌توان تعیین کیفیت کرد. این امر تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا سرمایه‌گذاری در یادگیری برای همکاری نتیجه خواهد داد یا نه را دشوار خواهد کرد. حتی اگر افراد حرفه‌ای برای صمیمیت در کار مشارکتی ارزش قائل شوند، بسیاری از شرکا برای صرف وقت و انرژی در فعالیت‌هایی با تخصص‌های مختلف به جای انجام کارهای خودشان، تحت فشار قرار می‌گیرند.
این نوع از همکاری بسیار مشکل‌تر از محول کردن کارها به کارمندان جوان است. همکاری واقعی در چند زمینه مختلف به افرادی نیاز دارد که دیدگاه‌های خود را با هم به اشتراک بگذارند و آنها را برای نیازهای مشتری متناسب‌سازی کنند؛ در نتیجه حاصل آن بیش از دانش افراد شرکت‌کننده است. 
اگر افراد حرفه‌ای‌ بده‌بستان کار مشارکتی را بهتر درک کنند و شرکت‌ها موانع سازمانی همکاری را کاهش دهند، آنگاه نه فقط مشتریان بلکه افراد حرفه‌ای و شرکتشان هم بسیار بهره خواهند برد. یافته‌ها نشان می‌دهند که چگونه منافع همکاری تا آخر باقی می‌ماند. آنها تصویر واقع‌گرایانه‌ای از موانعی که غالبا افراد حرفه‌ای‌ را از کار با یکدیگر باز می‌دارند، ارائه می‌دهند و تغییراتی را پیشنهاد می‌دهند که افراد و شرکت‌ها می‌توانند مزایای بیشتری به‌دست آورند و از زیان‌ها جلوگیری کنند. 

منافع شرکت
برای یک شرکت، منافع مالی همکاری در شاخه‌های متعدد مبهم نیست. به عبارت ساده‌تر، آن‌طور که تحقیق من نشان می‌دهد، هر چقدر شاخه‌های بیشتری برای همراه کردن مشتریان درگیر باشند، درآمد متوسط سالانه‌ای که این مشتریان ایجاد می‌کنند، بیشتر خواهد بود. این تا حدی به این دلیل است که کار مشارکتی با تخصص‌های متعدد، چندان به رقابت بر مبنای قیمت ربطی ندارد. این در حالی است که مشتریان کاری را که به یک تخصص واحد نیاز داشته باشد مثل کالایی می‌دانند که باید با کمترین قیمت آن را بخرند، آنها می‌دانند کاری که نیاز به چندین تخصص داشته باشد، پیچیده و سخت‌ است. هنگامی که گروه‌های بیشتری به یک مشتری خدمت می‌کنند، شرکت می‌تواند مبلغ بالاتری را به عنوان صورت حساب ارائه دهد و به طور متوسط، هر گروه پول بیشتری بدست آورد. پس گروه‌ها می‌توانند برای ایجاد ارزش اضافی، با یکدیگر همکاری کنند. 
علاوه بر این، حرکت به سمت مشاغل وابسته به یکدیگر، به یک شرکت خدمات حرفه‌ای اجازه می‌دهد برای مدیران ارشد بیشتری کار کند؛ کسانی که مسوولیت و قدرت بیشتری برای استخدام مشاوران خارجی دارند. در بلند‌‌‌‌مدت، درگیر کردن این مدیران از طریق پروژه‌های چندشاخه‌ای، با ایجاد هزینه‌های تعویض مشتری (هر مانعی که باعث می‌شود مشتری عرضه‌کننده خود را تغییر داده و به عرضه‌کننده دیگری روی آورد)، وفاداری ایجاد می‌کند. وقتی شرکا بتوانند کار همکارانشان را مشاهده کنند، ریسک رفتار دغل‌آمیز و خلاف مقررات کاهش می‌یابد (چیزی که نادر اما مهلک می‌تواند باشد).

چگونه افراد گروه منفعت می‌برند
منافع همکاری برای افراد اگر قابل درک نباشند، اما قابل سنجش هستند. پژوهش پیش‌ رو نشان می‌دهد همکاری افراد حرفه‌ای در امور مربوط به مشتری همکارانشان، باعث فروش بیشتر خدمات به مشتریان خودشان می‌شود. چرا؟ زمانی که شما با همکارانتان کار می‌کنید، آنها بهتر درک می‌کنند که چه چیزی را باید پیشنهاد دهید و این مساله باعث می‌شود در آینده بیشتر برایتان کار کنند. البته، همه همکاران، فورا کار را برای شما نخواهند فرستاد. آنها باید منتظر بمانند تا مشتریانشان تخصص شما را درخواست کنند. هنگامی که همکارانتان، کار شما را به افراد دیگر در شرکت توصیه می‌کنند، شهرت شما در طول زمان افزایش می‌یابد.
همکاری، رزومه یک فرد را نه فقط با همکاران بلکه در بازار وسیع‌تری نیز ارتقا می‌دهد. خدمات حرفه‌ای به طور آشکاری غیرشفاف هستند: برای مشتریان بسیار دشوار است که مورد قضاوت ارزشی قرار بگیرند. حداقل در کوتاه‌مدت، تقریبا غیرممکن است که به سوالاتی نظیر «آیا توصیه‌های مشاور باعث ورشکستگی ما شده است؟» «آیا شرکت تحقیقاتی اجرایی، بهترین افراد را به شرکت معرفی می‌کند؟» یا «بدون مخارج قانونی، چه ریسک‌هایی را متحمل می‌شویم؟» پاسخ دهیم. به این معنی که مشتریان، به شدت بر شهرت افراد حرفه‌ای تکیه می‌کنند. کار کردن در پروژه‌های چندزمینه‌ای به افراد حرفه‌ای کمک می‌کند یاد بگیرند که چگونه کارهای ماهرانه‌تر را به مشتریان خود بفروشند. پروژه‌های پیچیده در سازمان‌هایی بر محور ارباب رجوع، موجب دسترسی مدیران اجرایی رده بالا که مسوولیت بیشتری دارند، می‌شوند. 
همکاری در شاخه‌های مختلف موجب می‌شود افراد حرفه‌ای حتی در رکودهای اقتصادی نیز مقاوم باشند. افراد حرفه‌ای که در شرکتشان به طور متعادلی با دیگران در ارتباطند، در سه سال قبل از رکود 2008، هر سال فقط با 10 شریک دیگر کار کرده‌اند و درآمدشان را طی دوران رکود حفظ کرده‌اند؛ در حالی که درآمد آنان که خود را مجزا کرده بودند، به شدت کاهش یافت و زمانی که اقتصاد بهبود یافت، درآمد شرکایی که با یکدیگر همکاری می‌کنند سریع‌تر افزایش یافت. برخی از این منافع که از به هم پیوستگی اجتماعی ناشی می‌شود، ریشه در همکاری دارد: کسانی که قبل از رکود با یکدیگر همکاری کرده‌اند، حتی زمانی که مبلغ کل درآمد به تدریج کاهش یافت، به فعالیت در حوزه مشتری ادامه دادند. به علاوه افراد حرفه‌ای با کارکردن روی پروژه‌هایی که به تخصص‌های مختلف نیاز دارند، می‌آموزند که چگونه مجموعه بزرگتری از موضوعات را مدیریت کنند و این موضوع ریسک اینکه تخصص‌شان طی دوران سخت آسیب ببیند را کاهش می‌دهد. 

از چه چیزهایی باید ممانعت شود
 سیستم‌های توسعه، عضوهای جوان را به رقابت تشویق می‌کنند و زمانی که آنها شریک یکدیگر می‌شوند، ارزش‌های رقابتی همکاری کردن را خلاف منطق می‌یابند. 
در برخی از شرکت‌ها افزایش درآمد شما، درصد حق‌الزحمه را بالا می‌برد. سادگی این مدل‌ها می‌تواند یک مزیت باشد. افراد دقیقا می‌دانند به چه چیزی نیاز دارند و چه مقدار را در عوض آن بدست خواهند آورد. اما آنها از همکاری کردن دلسرد خواهند شد، چون افراد حرفه‌ای که به عنوان همکار آورده می‌شوند تا معامله‌ای را صورت دهند، نیاز به تقسیم حق‌الزحمه خواهند داشت. سیستم‌های پاداش خارج از سازمان نقش بزرگی در تشویق افراد حرفه‌ای‌ برای تخصصی کردن مهارتشان ایفا می‌کنند. 
تعداد کمی از افراد حرفه‌ای به تنهایی کارشان را خوب انجام می‌دهند، اما محول کردن امور به همکاران جوان‌تر که مهارت‌های مشابه اما تا اندازه‌ای پایین‌تر دارند و کسانی که پیشرفتشان به رضایت شما بستگی دارد، ساده‌تر از کار کردن با همتایانتان بین بخش‌ها است. افراد حرفه‌ای برای دستیابی به کار ماهرانه‌تر، باید بیاموزند که چگونه نیازهای مشتری را تعیین کنند. افرادی را بیابید که می‌توانند آن نیازها را برآورده کنند. بیاموزید تا با همتایان با قدرت خود همان گونه کار کنید که با آنان که قدرتی ندارند، کار می‌کنید.

دستیابی سریع‌تر به منافع
حتی در سازمان‌هایی که این شاخص‌ها نقش ایفا می‌کنند، بعضی افراد با رعایت نظم و انضباط به طور موثر کار می‌کنند. آنها تجربیاتی از همکاری به‌دست می‌آورند و مجموعه تجارب مفید را ارتقا می‌دهند و ریسک را کاهش می‌دهند. هنگامی که آنها زبان فنی، اصول تکنیکی و اصول نظم و انضباط را می‌آموزند، اعتماد ایجاد می‌کنند و می‌توانند با همتایان سریع‌تر و با تنش کمتری کار کنند. 
راه دیگر برای کار کردن با همکاران دارای نفوذ و قدرت دعوت کردن آنها به پروژه‌های مشتری خودتان است. ممکن است چند شریک بلند پایه استخدام کنید تا بر پایه دانش و تخصصتان با شما کار کنند، اما کار کردن آنها با شما منوط به تجربه آنها از شما به عنوان یک بازیکن تیمی است. این موضوع پیچیده‌ای نیست، اما اگر افراد متخصص و حرفه‌ای قوانین زیر را رعایت کنند، حدود نیمی از شکایت‌هایی که معمولا از آنها شنیده می‌شود، از بین خواهد رفت:

اعضای تیم‌تان را تحت فشار نگذارید
اگر شرکا در شرکت‌تان درباره دستمزدها و نرخ‌ها صحبت می‌کنند، سعی کنید نسبت به شرکایی که به تیم دعوت می‌کنید، منصف باشید. حتی اگر مشتری شما نسبت به مشتری آنها مهم‌تر است، از آنها انتظار نداشته باشید که برای حفظ اشتغال شما همه چیز را رها کنند. اعتبار نوع مهم دیگری از پول است. افراد به شدت نسبت به چگونگی عادلانه یا ناعادلانه بودن تقسیم شدن در تیم، آگاهند. وقت همکارتان را با تغییر مکرر ضرب‌الاجل‌ها تلف نکنید. افراد را وادار نکنید در تمام طول شب کار کنند و نسبت به اطلاعات آنها بی‌اعتنا نباشید.

بدون اینکه کسی یادآوری کند، وظایف خود را انجام دهید 
اگر از انجام یک مورد واقعا ضروری کوتاهی کرده‌اید، فورا در مورد آن صحبت کنید، اما بهانه نتراشید و افراد زیردست را مقصر جلوه ندهید. انتظارات و رویدادهای پیش‌ رو مثل یک مسافرت هوایی که سبب دشواری ارتباط هم‌تیمی‌ها با شما می‌شود را شفاف‌سازی کنید. 

راحت ارتباط برقرار کنید
سوالاتتان را بپرسید. زمانی که احساس نیاز می‌کنید، به دنبال نظرات آزاد باشید و آن را با نزاکت بیان کنید. بیشتر افراد دوست ندارند بازخوردهای منفی به همکارانشان بدهند، اما شرکایی که در زمینه کاری به آنها می‌پیوندید نباید حدس بزنند آیا همکاری آنها می‌تواند به طور برابر باشد یا نه. اگر به افراد نظرات سودمند، صادقانه و به موقع بدهید، توانایی آنها را برای اینکه از پروژه شما چیزهای زیادی بیاموزند، به حداکثر خواهید رساند؛ این کلیدی است که به افراد کمک می‌کند از این همکاری چیزهای زیادی بیاموزند. همچنین تیمی از افراد توانمند و وفادار خواهید ساخت که قادر خواهند بود پروژه‌های پیچیده را مدیریت کنند؛ این امر به شما این اطمینان را خواهد داد چنین پروژه‌هایی را هدایت کنید. 

سازماندهی برای کارهای ارزشمندتر
بعضی شرکت‌ها سطوح بالاتری از همکاری را حتی بین قدرتمندترین و موفق ترین افراد تشویق می‌کنند. برای کسی که از بیرون موضوع نگاه می‌کند این می‌تواند عجیب به نظر برسد، اما رهبران سازمانی دو نگرش کلی دارند که به افراد حرفه‌ای کمک می‌کند بر موانع اولیه فائق آمده و آن را به همکاری موثر تبدیل کنند: برای غلبه بر موانع فرهنگی آنها مانند معلم و برای موانع ساختاری مثل یک معمار رفتار می‌کنند.

مدیر به‌عنوان یک مربی
رهبران سازمانی که می‌خواهند یک فرهنگ همکاری را بنیان نهند باید از خودشان شروع کنند؛ آنها باید رفتار صحیح را با همکاری در پروژه‌های مشتریان دیگر و به اشتراک‌گذاری اعتبار با آنان که شریکند، مدلسازی کنند. رهبران سازمانی می‌توانند چند قدم ساده برای کمک به شرکا برای ساختن روابط توام با اعتماد بسازند.
مدیران باید وقتی افراد را به‌خاطر نتایج بزرگ ستایش می‌کنند، در مورد سیگنال‌هایی که می‌فرستند، مراقب باشند. اگر شریکی یک فروش بزرگ انجام داد اما توسط سایرین پذیرفته نشد، مدیر نباید مانع از جشن گرفتن برای این موفقیت شود، اما باید با شریک در مورد راه‌های بهتر برای دستیابی به همان نتیجه صحبت کند.

مدیر به‌عنوان یک معمار
مدیران می‌توانند به افراد حرفه‌ای، راه‌های ساختاری معرفی کنند تا در مورد تجربه دیگران برای شناسایی فرصت‌ها بیاموزند؛ در مورد مشتریان با آنها بحث و تبادل نظر کنند؛ شرکای قابل اعتماد برای کمک به انجام کار بیابند و شایستگی آنها را قضاوت کنند. کارگاه‌های ماهانه که در آنها گروه‌های مختلف تجربیات و تخصص‌های خود را بیان می‌کنند، مثمرثمر خواهد بود. برخی شرکت‌ها ابزارهای مبتنی بر اینترانت را برای ارتباط با فرصت‌های مشتریان، یافتن تخصص‌ها و پاسخ دادن به سوالات، معرفی می‌کنند. حتی گزینه‌های تکنولوژی پایین مثل خبرنامه داخلی که داستان‌هایی از موفقیت‌های همکاری‌‌های اخیر را پوشش می‌دهند، به افراد حرفه‌ای اجازه می‌دهند که چگونگی ترکیب تخصص‌ها برای حل مسائل مشتری را دریابند. چنین داستان‌هایی راه قدرتمندی برای کمک به افراد حرفه‌ای برای اعتماد به یکدیگر هستند. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که اگر بتوانند نیازهای پیچیده مشتریانشان را برآورده کنند، وفاداری مشتریان بیشتر شده و درآمدشان افزایش می‌یابد.

منبع: دنیای اقتصاد، HBR، نویسنده: Heidi K. Gardner، مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٢٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۱٢/۱٩

design by macromediax ; Powered by PersianBlog.ir