آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

منتورینگ

تاریخچه‌ای از واژه منتورینگ:در زمان پادشاهی Odysseus در کشور Ithaca، هنگامی که Odysseus راهی یکی از کشورگشاهیهایش بوده است، با همسرش Penelope تصمیم م?‌گیرند تا از ?ک? از دوستان خود به نام Mentor برای تربیت پسرشان Telemachus در غیاب وی برای تصدی جانشینی پدر استفاده کنند و از آن زمان لغت Mentor برای شخصی که در پرورش، رشد و هموارسازی مسیر پیشرفت شغلی افراد گمارده میشود، به کار برده میشود.

مفهوم منتورینگ: 

دکتر کولین:منتورینگ رابطه‌ای حمایتی است که به وسیله آن یادگیری و تجربه به وقوع می‌پیوندد، مهارت‌های بالقوه فرد توسعه  می‌یابد.

 
•مرکز منتورینگ اروپا :کمک خارج از روابط رسمی، به وسیله یک شخص برای انتقال قابل ملاحظه دانش، طرز انجام کار و نحوة فکر کردن.
 
•منتورینگ فرم طولانی مدت و سازمان یافته از توسعه افراد است که برای افرادی از سازمان اجرا می‌شود که مزایایی برای سازمان دارند. منتورینگ حمایت، راهنمایی و مشاوره است و رابطه‌ای است که در آن همکاران باتجربه در محیط کار دانسته‌‌ها و تجارب خود را به همکاران جدید و بی تجربه انتقال می‌دهند. منتورینگ نوعی از فرآیند توسعه است و تمرکز آن کمک به افراد برای مدیریت کردن مهارت‌هایشان است. بر نقطه نظرات و دیدگاه‌های فرد تاکید دارد و نه فقط بر عملکرد فرد در کار و اهداف آن هم سازمانی و هم فردی می‌باشد. (CIPD)
•مفهوم استاد – شاگردی در زبان فارسی تا حدودی مفهوم منتورینگ را می‌رساند. (راهنما، قیم، مربی، محرم راز، الگو، مرشد و ...).
 

نقش‌های اصلی منتور:

 1.معلم: آموزش و توسعه ظرفیت فکری و یا ارایه اطلاعات و دانش

2. حامی: استفاده از نفوذ برای پیشرفت

3. راهنما: معرفی شاگرد در سازمان برای مشاغل جدید، کسب منابع و ...

4. مدل: الگو، سرمشق

5. مشاور: تسهیل دستیابی به چشم انداز (کشف خود و چشم‌انداز) و حمایت احساسی

تجارب دیگران و شرکت‌های برتر:

•          شرکت Dove برای مدیران ارشد و حتی تازه واردان منتور انتخاب می‌کند. البته فرآیند کار معمولاً غیررسمی‌است. ولی در همتاسازی زمینه‌های کاری و علائق دو طرف لحاظ می‌شود.

•          در شرکت LiLi اهداف منتورینگ عبارت است از:

–         تسهیل اهداف تجاری با توسعه قابلیتها

–         تقویت مهارتهای یادگیری و روابط انسانی منتور و منتی

–         توسعه الگوی مؤثر در بین مدیران ارشد

–         درک فرهنگ، افزایش رضایت و توسعه شخصی شاگردان

•          در شرکت جنرال الکتریک پس از شناسایی رهبران بالقوه، مدیران ارشد در نقش استاد آنها را تربیت می‌کنند. در سال 1999، 80% از کسانی که تحت مربیگری مدیران ارشد قرار داشتند، ارتقا یافته‌اند.

•          در شرکت شل نیز از روش‌های منتورینگ و مربیگری استفاده می‌شود. همانطوریکه مدیران شرکت گزارش نموده اند، آموزش‌های خاص شرکت، تجربه، مربیگری، منتورینگ، کانون ارزیابی و ... در توسعه رهبران مؤثر است.

•          شرکت مهندسی T1 منتورینگ همکار را بین اعضای هیأت مدیره تجربه کرده است.

•          شرکت دیاگو  که جمعیتی از متخصصان حوزه منابع انسانی پرورش داد که نقش اصلی آنان مربیگری و یا منتوری 100 نفر برتر بود.

•          مطالعه در آمریکای شمالی (2001 و CMSI) گزارش کرد که 52% دستیاران برنامه از بازگشت سرمایه گذاری در مورد منتورینگ رضایت داشتند.

•          یک مطالعه در سال 1995 از شرکت‌های مرجع حاکی از‌این بود که:

–         حدود نیمی‌از شرکت‌ها از طرح منتورینگ استفاده می‌کردند.

–         شرکت‌های بزرگتر تمایل بیشتری به آن داشتند.

–         در اکثر موارد، اجرای آن شامل برنامه کوچک آزمایشی (پایلوت) و منتورهای بیرونی بود.

•          تحقیق ساندی تایمز که در روز دوم مارچ 2003 چاپ شده است از بررسی 100 شرکت برتر انگلیسی گزارش می‌کند که تمامی‌11 شرکت اول فرصت‌های رشد برای پرسنل‌ایجاد می‌کردند.

•          تحقیق مؤسسه چارترد امور پرسنلی و توسعه، گزارش کرد که در حال حاضر 79% سازمان‌ها از مربیگری استفاده می‌کنند و 77% اعلام نمودند که استفاده از آن در چند سال اخیر رشد داشته است.

•          مطالعه انجمن بین المللی مدیریت پرسنلی پژوهشی را در ژانویه 2001 منتشر ساخت،  مبنی بر‌اینکه آموزش معمولی می‌تواند 22% بهره وری را افزایش دهد در حالیکه تأثیر آن همراه با مربیگری 88% است.

•          مرور 8 شرکت عمده با روش‌های متفاوت توسعه رهبری حاکی از‌این است که آنها:

•             از مربی (خواه داخلی و خواه خارجی) استفاده می‌کردند.

•             بازخور مربی از طریق تلفنی و ملاقات حضوری متداول است.

•             تفاوتی از نظر تأثیر مربی خارجی و داخلی مشاهده نشد.



منبع: مهدی محمودی و همکاران (شرکت مهندسی و ساخت توربین مپنا (توگا))

برگرفته شده از behrooz-samadi.blog.ir

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید. 

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٤٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٤/٢/٩

design by macromediax ; Powered by PersianBlog.ir