آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

انتخاب و راه‌اندازی تیم پیاده‌سازی مدیریت دانش
ساعت ۸:۳٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٢  کلمات کلیدی: مدیریت دانش ، منابع انسانی

 ایجاد یک سازمان مبتنی بر مدیریت دانش باید در دو مرحله/ فاز صورت پذیرد: فاز استقرار و پیاده‌سازی ( فاز تغییر سازمانی که عبارتست از تبدیل یک سازمان به سازمانی که به طور کامل دانش محور باشد) و فاز حالت پایدار ( هنگامیکه این تغییر کامل شده است).

 


Untitled 3.png


 

این سند شرح برخی از مسائل در رابطه با انتخاب یک کارگروه پیاده‌سازی (تیم مدیریت دانش) است که به مدیر پروژه ( مدیر ارشد دانشی CKO) کمک می‌کند تا وظایف خود را در راستای پیاده‌سازی مدیریت دانش و بهترین عملکرد (Best Practice) به انجام برساند. این گروه از افراد مسئول گزارش‌دهی به CKO بوده و دارای مسئولیت جمعی برای دست‌یابی به اهداف پیاده‌سازی می‌باشند.
انتخاب افراد مناسب برای تیم مدیریت دانش برای پیاده‌سازی موفق بسیار حیاتی است. سوالات اساسی برای راه‌اندازی تیم مدیریت دانش که باید به آنها پاسخ داد عبارتند از:

 

 ابعاد تیم یا بزرگی و کوچکی آن چقدر باید باشد؟
 افراد با چه مهارت‌هایی باید در این تیم وارد شده باشند؟
 چه حوزه‌هایی از دانش کسب و کار باید در این تیم نشان داده شود؟
 آیا تیم باید به صورت مشترک باشد یا پراکنده (مجازی)؟
 چگونه باید تیم را اداره کرد؟

 

طول عمر این تیم به زمان مجاز برای پیاده‌سازی بستگی خواهد داشت که حداقل آن 2 سال می‌باشد. بنابراین افرادی که به تیم می‌پیوندند باید بدانند که مأموریتی هیجان‌انگیز، سخت و نسبتاً کوتاه‌مدت در پیش‌رو دارند. اگر اجرا و پیاده‌سازی برنامه با موفقیت‌های نسبتاً بزرگی همراه شود، اعضای تیم نه تنها به تحویل موفقیت‌آمیز طرح تغییر مفتخر خواهند بود، بلکه آنها خود را در ایجاد یک ساختار شغلی جدید در سازمان نیز دخیل دانسته و به طور معمول برای سرمایه‌گذاری در این طرح نیز انتخاب می‌شوند. بنابراین بهتر است افرادی انتخاب شوند که از صمیم قلب برای رسیدن به چنین آینده‌ای تلاش می‌کنند.

 





ابعاد تیم:


ابعاد تیم اصلی بستگی به مقیاس سازمان و در نتیجه به حجم تغییرات فرهنگی که با آن مواجه هستیم دارد. اندازه‌ی معمول تیم پیاده‌سازی، به نظر می‌رسد که برابر با یک نفر به ازای هر صد یا هزار نفر از کارمندان سازمان می‌باشد، به عنوان مثال:

 

• یک سازمان کوچک از نسبت 1 به 3 برای پوشش 600 نفر استفاده می‌کند.
• BBC از یک تیم 4 نفره برای پوشش 20000 نفر استفاده می‌کند.
• یک شرکت تولید‌کننده مواد شیمیایی اروپایی از یک تیم 2 نفره برای پوشش 5400 نفر استفاده می‌کند.
• شرکت تولید کننده نوشیدنی De Beers از یک تیم 4 نفره برای پوشش 30000 نفر کارمند خود استفاده می‌کند.
• یک شرکت بیمه بین‌المللی از یک تیم مرکزی 2 نفره برای 55000 پرسنل خود استفاده می‌کند.
• BP یک تیم 12 نفره برای پوشش 100000 کارمند خود دارد.
• یک شرکت فضایی بزرگ از یک تیم KMA ( رویکردهای مدیریت دانش) 12 تا 15 نفره برای 110000 پرسنل خود استفاده می‌کند.
• یک شرکت بزرگ کامپیوتری که خدمات مدیریت دانش نیز می‌فروشد، یک گروه مرکزی 40 نفره برای پشتیبانی از 200000 نیروی کار خود استفاده می‌کند.

 

ابعاد تیم همچنین ممکن است با در نظر گرفتن تعداد نمایندگی‌های سازمان تعیین شود. مثلاً اگر چنانچه نمایندگی از 10 شرکت تابعه موردنیاز است، این عدد می‌تواند برای تعیین اندازه تیم مدیریت دانش به کار رود.

 



مهارت‌های تیم:


مهارت‌های تیم اصلی بسیار متنوع است، مدیریت دانش حوزه‌های مختلفی که از هم‌پوشانی بین IT (فناوری اطلاعات)، HR ( منابع انسانی یا آموزش و توسعه) و مهارت و عملکرد سازمانی تشکیل می‌شود را پوشش می‌دهد، بنابراین تیم باید ترکیبی از افرادی باشد که در چنین حوزه‌هایی تخصص دارند. به عنوان نمونه برخی از مهارت‌هایی که باید در تیم مدیریت دانش موجود باشد را نام می‌بریم:

 


1- مربی‌گری و مهارت‌ آموزش (Coaching & Training): هدف از تشکیل تیم، معرفی رفتارها و عملکردهای جدید به سازمان است. بنابراین به افرادی که در آموزش، مربی‌گری و نظارت مهارت داشته باشند نیاز است. به دنبال افرادی ماهر که قادرند به عنوان افسران تغییر و مربیان کسب و کار خدمت کنند بگردید. یک یا چندنفر با سابقه آموزشی بهتر است در تیم موجود باشد.

 


2- مهارت‌های نوشتاری: فرآیندهای تسخیر دانش و تولید بسته‌های دانشی در بسیاری موارد شبیه به روزنامه‌نگاری است. مصاحبه، مصاحبه‌ی گروهی، نگاه به گذشته، تجزیه و تحلیل، خلاصه‌نویسی، تنظیم و مرتب‌سازی و ارائه مطالب همگی از جمله مهارت‌هایی است که در حرفه‌ی روزنامه‌نگاری با آن مواجه می شویم. باید اطمینان حاصل کرد که حداقل یک نفر یا بیشتر با مهارت‌های روزنامه‌نگاری یا نوشتاری در تیم وجود دارد.

 


3- مهارت تأثیرگذاری و ساده‌سازی (Influencing & Facilitation): تیم پیاد‌ه‌سازی مدیریت دانش کار دشواری در پیش رو دارد و آن عبارتست از تغییر فرهنگ سازمانی، اعضای تیم مجبورند از نزدیک با افراد مختلف در ارتباط باشند و بنابراین باید دارای مهارت‌های تأثیرگذاری و ساده‌سازی خوبی باشند برای کلیه عضای تیم باید یک آموزش ساده‌سازی در نظر گرفت.

 


4- مهارت‌های بازاریابی و ارتباطات: مراحل اولیه پیاده‌سازی مدیریت دانش به طور کلی درباره‌ی بالابردن سطح آگاهی جمعی از مدیریت دانش و به عبارت دیگر "فروختن" ایده‌ی مدیریت دانش به اعضای سازمان است. باید حداقل یک نفر ماهر در زمینه‌ی ارائه و بازارگرمی در تیم موجود باشد. این فرد همچنین مسئول تقویت پروفایل مدیریت دانش شرکت و فعالیت‌های مربوط به بهترین عملکرد در کنفرانس‌های خارجی است.

 


5- مهارت‌های فناوری: تیم نیاز به حداقل یک نفر دارد که از جزئیات فناوری موجود درون شرکت آگاه باشند. از پتانسیل فناوری به عنوان توانمندساز مدیریت دانش استفاده شده و انتخاب این فرد می‌تواند به تعیین مناسب‌ترین فناوری برای معرفی به سازمان کمک نماید.

 



‌پیش‌زمینه‌ی تیم:


پیش‌زمینه‌های سازمانی تیم اصلی می‌تواند متفاوت باشد. وظیفه اصلی تیم تلاش برای تغییر رفتار سازمانی و تعبیه کردن مدیریت دانش در فرآیند‌های کسب و کار است که در سرتاسر بخش بزرگی از سازمان ( یا در واقع کل سازمان) انجام می‌پذیرد. ایده‌آل این است که تیم از افراد با پیش‌زمینه‌ی خوب و معتبر در هر یک از زیربخش‌های عمده‌ی سازمانی تشکیل شده باشد. هر چه اعتبار افراد تیم در این زیربخش‌ها بیشتر باشد، برای انجام فرآیندهای کاری تیم مناسب‌تر است. هنگامیکه اعضای تیم مشغول کار در پروژه‌های کسب و کار می‌شوند، لازم است که به عنوان "بخشی از کار" دیده شوند نه " متخصصانی از دفتر مرکزی که هیچ چیز در مورد این بخش از کسب و کار نمی‌دانند." آنها باید قادر به صحبت به " زبان کسب و کار" باشند، بدین معنی که باید قادر به برقراری ارتباط با زبان فنی و زبان کسب و کار باشند. اعضای تیم در حقیقت به عنوان قهرمانان بهترین روش عملکرد در حوزه‌ی کسب و کار خود عمل می‌کنند و زمانی که مأموریت تیم به پایان رسید، این افراد می‌توانند یک نفش مدیریت دانش پیشرو در زیرگروه خود ایفا نمایند.

 

نیاز است که اعضای تیم در رابطه با موضوع کاری بسیار فعال و پرحرارت باشند، اعضای تیم باید شخصاً به بهترین شیوه عملکرد در مدیریت دانش متعهد باشند تا بتوانند اعتبار خود را در سازمان حفظ نمایند. بدین منظور نیاز است آموزش‌های مهارت‌ها و تئوری‌های مدیریت دانش و انتقال بهترین عملکرد را دیده باشند و دسترسی کافی به کتاب‌ها، کنفرانس‌ها و میزگردها درباره موضوع کاری داشته باشند. همچنین آنها باید در به کارگیری ابزارها و فناوری‌های مدیریت دانش در کسب و کار خود مشتاق باشند و به طور کلی در خدمت بهبود عملکرد واحد خود باشند.

 



نقش‌ها و وظایف تیم:

چند نقش کلیدی که نیاز است در سیستم مشخص شود عبارتند از:

 


1- رهبر تیم: در پاسخ‌گویی به نیاز نقش رهبری در تیم، حفظ روحیه‌ی تیم، ارائه فرآیندهای کاری و اطمینان از اینکه روال کاری تیم به سوی برآورده‌سازی چشم‌انداز مشترک و اهداف مشترک است، یک نفر وظیفه رهبری را برعهده می‌گیرد.

 


2- سخنگو: در راستای پاسخ‌گویی به نیاز سخن‌پراکنی در رابطه با مدیریت دانش و انتقال بهترین عملکرد، تعامل کسب و کار، بالابردن سطح آگاهی در سازمان و صحبت کردن در خارج (در کنفرانس‌ها و کنسرسیوم‌ها) یک نفر وظیفه‌ی سخنگویی تیم را بر عهده می‌گیرد. این فرد می‌تواند رهبر تیم یا فرد دیگری با مهارت‌های بازاریابی و پرزنتیشن باشد.

 


3- مدیر پروژه: مسئول مدیریت پروژه‌ی پیاده‌سازی، پیگیری پیشرفت پروژه، مدیریت بودجه، نظارت بر تحقق اهداف و غیره می‌باشد. این فرد می‌تواند رهبر تیم یا فرد دیگری با مهارت‌های کنترل پروژه باشد. همچنین ممکن است این نقش را به یک متخصص کنترل پروژه برون‌سپاری کرد.

 


4- مدیریت ارشد دانش: پیاده‌سازی مدیریت دانش می‌تواند تجربه یادگیری ارزنده‌ای باشد. این تیم باید در ضمن حرکت به سمت جلو دانش خود را ضبط کند، این کار هم به نفع خود تیم است و هم در آینده، به نفع بهبود مدیریت دانش در سازمان تمام خواهد شد. مدیر ارشد تیم مسئول تسهیل و زمان‌بندی و ضبط وقایع دانشی بوده و این نقش را به عنوان منبعی برای دانش تیم، سازمان و کسب و کار دسته‌بندی می نماید. وظیفه نگهداری و پشتیبانی از وب‌سایت مدیریت دانش نیز می‌تواند بر عهده مدیر ارشد دانشی قرار داده شود.

 


5- مسئول هماهنگی انجمن‌های خبرگی مدیریت دانش: در صورتی که انجمن خبرگی در کنار فعالیت‌های مدیریت دانشی تشکیل شود، اعضای این انجمن از متحدان اصلی برای تیم پیاده‌سازی مدیریت دانش خواهند بود. برای ساخت، توانمندسازی و پشتیبانی و یادگیری از انجمن خبرگی یک نفش تسهیل‌گر یا هماهنگ‌کننده نیاز است که باید یکی از اعضای اصلی تیم پیاده‌سازی مدیریت دانش باشد. مدیر ارشد دانشی نیز می‌تواند این نقش را برعهده بگیرد.

 


6- دانشکاران: علاوه بر نقش‌های فوق بقیه‌ی اعضای تیم مدیریت دانش سایر وظایف کاری را برعهده می‌گیرند از قبیل: تسهیل فرآیندهای دانشی، راه‌اندازی انجمن‌های خبرگی، راه‌اندازی و تحویل پروژه‌های پایلوت، تعامل فعال با تیم‌ها و پروژه‌های کسب و کار و آغاز تغییر در عملکرد مدیریت دانشی سازمان.

ترجمه و تلخیص: امیر خسروانی
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده
مدیر امور پروژه ها

مأخذ: http://www.knoco.com