آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

آشنائی با خدمات مرکز بهینه کاوی (Benchmarking) ایران
ساعت ۱٠:۱٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٤  کلمات کلیدی: مدیریت ، مدیریت کیفیت جامع ، تعالی سازمان

در شرایط رقابتی امروز، کیفیت و بهره وری دو عامل مهم و اساسی در بقای مؤسسات و تولیدکنندگان می باشد و بهبود مستمر ابزاری مطمئن جهت تداوم حضور در این بازار می باشد. یکی از روش هایی که موجب پیشرفت سازمان ها در این عرصه رقابتی می گردد، الگوبرداری از بهترین هاست. فرآیند الگوبرداری با شناخت سازمان یا سازمان هایی که در نوع خود بهترین هستند، تکنیک هایی را معرفی می کند که بدان وسیله بتوان شکاف موجود بین سازمان خودی تا سازمان پیشرو را به حداقل رساند. این ابزار امروزه بهینه کاوی نامیده می شود.

بهینه کاوی (Benchmarking) از دو کلمه انگلیسی Bench (نیمکت) و Mark (علامت گذاری) تشکیل شده است و یکی از ده ابزار مدیریت کیفیت جامع (TQM) جهت ارتقاء عملکرد سازمان می باشد. در مورد منشاء این کلمه نظریه های مختلفی وجود دارد که سه دسته از آنها در ذیل آمده است:

1.       یکی از نظریه ها مدعی است که این کلمه از نقشه برداری جغرافیایی نشأت گرفته است، به طوری که یک بهینه کاوی، نقطه مرجع پستی و بلندی در زمین است و موقعیت سایر نقاط با مراجعه و مقایسه با این نقطه به دست می آید.

2.       نظریه دیگری می گوید که این کلمه از فروش پارچه آمده است، یک خط کش در پیشخوان مغازه برای اندازه گیری پارچه قرار داده می شود. به این ترتیب فروشنده با این بهینه کاوی مقدار پارچه را اندازه می گیرد.
3.       نظریه سوم ادعا می کند که بهینه کاوی از رقابت های ماهیگیری آمده است. در این روش اندازه ماهی از قرار دادن آن روی یک نیمکت و اندازه گیری طول آن بوسیله علامت گذاری با یک چاقو بر روی نیمکت تعیین می شود.

 تعاریف گوناگونی از بهینه کاوی ارائه شده است که یکی از تعاریف مناسب از APQC می باشد و به صورت ذیل است:
” رفتار متواضعانه برای پذیرش برتری دیگران در یک موضوع خاص و نیز رفتار عاقلانه برای رقابت و برتری جستن بر آنها در همان موضوع.“
"بهینه کاوی ابزاری برای اصلاح و بهبود می باشد."
این جمله دو شرط مهم را می رساند:
- اول آنکه همه جنبه های سازمان و تشکیلات را دربرمی گیرد ولی نمی تواند همه مسائل را حل کند و برای سازمان ها و تشکیلات پایدار مناسب خواهد بود.
- دوم آنکه بهینه کاوی برای بهبود است. عده ای به بهینه کاوی فقط به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد خودی در ارتباط با دیگران می نگرند. این فقط قسمتی از آن می باشد. اگر مفهوم اصلاح و بهبود به عنوان هدف مرکزی در نظر گرفته نشود، این ابزار تقریباً بدون استفاده خواهد بود.
بسیاری از افراد بهینه کاوی را فقط روشی برای مقایسه ارقام کلیدی مثل وجوه مالی، مالیات و دارایی و به منظور رتبه بندی یک شرکت در مقابل رقبا و یا یک استاندارد صنعت می دانند که این دیدگاه محدودکننده مربوط به گذشته می باشد اما امروزه یک ابزار بسیار قدرتمند و متفاوت با قبل می باشد.
تاریخچه بهینه کاوی
شاید بتوان گفت نخستین بار ژاپنی­ها پس از جنگ جهانی دوم این تکنیک را در مقیاس وسیع و سازماندهی شده از طریق بازدید از صدها شرکت و کارخانه در سراسر جهان (به خصوص ایالات متحده آمریکا و اروپا) و الگوبرداری ازآنها آغاز نمودند. اما پیدایش بنچ مارکینگ به شکل امروزی آن به سال 1979 باز می­گردد، زمانی­که شرکت زیراکس(Xerox) آمریکا به سبب کاهش سهم خود از بازار و عرضه محصولات برابر با قیمت ارزانتر توسط رقبای ژاپنی مجبور به یافتن مشکل و برطرف نمودن آن شد که به صورت رسمی توسط Rank Xerox به ثبت رسید.
انواع بهینه کاوی
باید توجه داشت که مدل­ها و فرآیندهای مختلفی برای بهینه کاوی وجود دارد که حاصل توسعه و ترقی همان مدل اولیه می­ باشد. تعدادی از این مدل­ها عبارتند از:
” مدل IBM- Coopers & Lybrand- Mckingscy- Gregory H.Watson - GM- Westinghouse و ...“
در ادامه یکی از عمومی­ ترین مدل آن را بررسی می­کنیم.
بهینه کاوی را می­توان بر مبنای آنچه که مقایسه می­شود (زمینه) و آن چیزی که در قبال آن مقایسه صورت می­گیرد (حوزه) تعریف نمود. زمینه­ هایی که می­توان بنچ مارک کرد، 6 مورد می­باشد:
 
1.       بنچ مارک فرآیند(Process Benchmarking): تمرکز اولیه بر روی مشاهده و بررسی فرآیند با هدف تعیین و مشاهده بهترین تجارب در یک یا چند زمینه می­باشد. در این نوع بنچ مارک، آنالیز و تحلیل فعالیت­ها زمانی انجام می­گیرد که موضوع بنچ مارک، هزینه و اثربخشی باشد. به خصوص زمانی که فعالیت­های ستادی سازمان، برون سپاری شده باشند بیشتر اهمیت پیدا می­کند.
2.       بنچ مارک مالی(Financial Benchmarking): انجام تحلیل مالی و مقایسه نتایج آن در تلاش صورت گرفته برای ارزیابی کلی رقابت­ پذیری سازمان خودی می­باشد.
3.       بنچ مارک عملکرد(Performance Benchmarking): مقایسه­ ای از اندازه ­گیری­های عملکردی(اغلب مالی و عملیاتی) به منظور مشخص کردن اینکه شرکت خودی در مقایسه با سایر شرکت­ها تا چه حد خوب عمل کند، می­باشد.
4.       بنچ مارک محصول(Product Benchmarking): در فرآیند طراحی محصول جدید یا ارتقاء محصول فعلی به کار می­رود. این فرآیند می­تواند در برخی اوقات شامل مهندسی معکوس بر روی محصولات رقیب برای پی بردن به نقاط قوت و ضعف آنها باشد.
5.       بنچ مارک استراتژیک(Strategic Benchmarking): مقایسه انتخاب­ها و تمایلاتشرکت­های دیگر به منظور جمع­ آوری اطلاعات جهت بهبود برنامه­ ریزی و موقعیت­ یابی استراتژیک شرکت خودی است.
6.       بنچ مارک وظیفه ­ای(Functional Benchmarking): سازمان بنچ مارک خود را بر روی وظیفه­ای واحد جهت بهبود عملیات آن وظیفه بخصوص متمرکز می کند. وظایف ترکیبی از قبیل: منابع انسانی، حسابداری، تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات، شرایط متفاوتی را در مقایسه مستقیم هزینه و اثربخشی دارند و ممکن است به تفکیک فرآیندها برای رسیدن به یک مقایسه قابل اطمینان نیاز باشد.
 
اما حوزه­ های بنچ مارک به 4 دسته تقسیم می­شوند:
1.       بنچ مارک داخلی(یک شروع ملایم): مقایسه بین قسمت­ها، واحدها و شرکت­های تابعه درون همان شرکت یا سازمان می­باشد. این نوع بنچ مارک داخلی می­باشد که اغلب تعریف کردن فرآیندها قابل مقایسه ساده بوده و داده­ ها و اطلاعات به سادگی و اغلب به فرم استاندارد به دست می­آیند.
2.       بنچ مارک رقابتی(یک مقایسه حساس): یک مقایسه مستقیم از عملکرد یا نتایج خودی در مقابل بهترین رقبای واقعی است، رقیبی که همان محصول یا خدمت را تولید و ارائه می­دهد. این نوع بنچ مارک یک بررسی از تجزیه و تحلیل رقیب است. به نحوی که به جای تمرکز روی مقدار متوسط صنعت، تمرکز روی بهترین رقبا باشد.
3.       بهینه کاوی کارکردی(برای یادگیری از نزدیک­ترین مورد): مقایسه فرآیندها یا کارکردها یا شرکت­ های غیررقیب در همان صنعت یا زمینه تکنولوژیکی می­باشد. در این نوع از بنچ مارک، شرکای بهینه کاوی می­توانند مشتری­ ها، تأمین­ کنندگان و یا دیگر شرکت­های داخل همان صنعت یا زمینه تکنولوژیک باشند.
4.       بهینه کاوی ژنریک(تمرینی از خلاقیت): مقایسه فرآیندهای خودی با بهترین فرآیند نزدیک به آن با صرف نظر از نوع صنعت می­ باشد. یافتن شرکت­هایی که در صنایع غیرمرتبط، فرآیندهای مشابه با فرآیندهای شرکت خودی دارند معمولاً نیازمند خلاقیت می­باشد. همان امر در مورد انتقال اطلاعات از یک صنعت به صنایع دیگر نیز صادق است. توان تعیین تکنولوژی­ها جدید و تجاری که ما را برای عبور از موانع، هدایت خواهند کرد مهمترین موضوع در بهینه کاوی ژنریک می­ باشد.
فرآیند بهینه کاوی
در فرآیند بهینه کاوی می توان مقایسه را در دو حوزه کیفی و کمی انجام داد. بنچ مارک کمی، شامل استفاده از استانداردهای اندازه ­گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکت­ها و سازمان­های الگو در زمینه های هزینه، کیفیت و زمان می­باشد. بنچ مارک کیفی در جستجوی مقایسه روش­ های عملیات جاری (نه نتایج آن) با روش­ های به کار گرفته شده توسط شرکت­ها و سازمان­های الگوست؛ یعنی”جستجوی بهترین روش­ های موجود در صنعت که منتهی به برتری در عملکرد می­گردد.“
یکی از عللی که شرکت­ها به سمت بنچ مارک می­روند، ارضاء نیازهای مشتری جدید است که تا آن لحظه هیچ تجربه ­ای در آن نداشته­ اند، لذا از تجربیات دیگران استفاده می­کنند. همچنین زمانی که بخواهند به ترویج تفکر خلاق، سنجش رقبا، شناخت تکنولوژی­های نوین، بهبود فرآیندها و توسعه اهداف و برنامه­ های استراتژیک سازمان بپردازند، استفاده از این ابزار سودمند خواهد بود. سازمان­ها زمانی به بنچ مارک روی می­ آورند که نیازمند تحول یا راه حلی برای تغییر و استفاده از بهترین روش­ها هستند. به طور مثال زمانی که مدیریت نیازمند تغییر باشد، به مهندسی مجدد نیاز باشد و یا در نهایت به دنبال ارتقاء عملکرد خود باشد، مورد استفاده قرار می­ گیرد.
 
 
یکی از بزرگترین اشتباهات سازمان­ها زمانی صورت می­گیرد که بنچ مارک خود را محدود به حوزه فعالیت صنعت خود می­کند، البته که بنچ مارک کردن در حوزه فعالیت خود مؤثر خواهد بود لیکن بررسی بر روی روش­­های اجرایی همان فرآیند در سایر حوزه ­ها و صنایع اجتناب ناپذیر است. برای روشن شدن بیشتر این موضوع و اهمیت آن به دو مثال زیر توجه کنید که چگونه یک سازمان می­ تواند با یادگیری و تطابق فرآیندهای مشابه خود با یک صنعت یا سازمان کاملاً متفاوت از رقیبان پیشی بگیرد.
 
مثال
مسأله
راه ­حل
1
ممیزی مشتریان نشان می­دهد که مدت زمان انتظار برای رزرو اتاق­های هتل به خصوص مشتریان ثابت، طولانی می­ باشد.
بنچ مارک بر روی فرآیند پذیرش بخش اورژانس بیمارستان صورت گرفت و نتیجه آن کاهش زمان صف مشتریان شد. همچنین تعدادکارمندها به علت پیاده­سازی سیستم اتوماسیون پذیرش، کاهش یافت و تعداد دیگری از فرآیندها نیز تحت تأثیر این سیستم بهبود یافتند.
2
عملیات جاری تعمیرات و نگهداری هواپیما در بین دو پرواز از قبیل: سوخت­گیری، نظافت و کنترل چرخ­ها بسیار طولانی است. طولانی شدن فعالیت­ها به معنای خرید بیشتر هواپیما و استخدام کارگر بیشتر برای دستیابی به زمان کوتاه­تر و سرویس بهتر می­باشد. به کم کردن این زمان بدون کاستن از کیفیت و امنیت مسافرین نیاز است.
نتیجه بنچ مارک و طوفان فکری نشان داد که در(Pit Stop)مسابقات ایندی 500(Indy500) تیم پشتیبانی فرآیند و تجهیزات مشابهی را برای انجام هر چه سریعتر و مطمئن­ تر به کار می­گیرند. پس از بکارگیری بنچ مارک انجام شده، زمان تعمیر و نگهداری بین دو پرواز هواپیما به نصف کاهش پیدا کرد و در همان سال­های اولیه، میلیون­ها دلار صرفه­ جویی در هزینه­ ها اتفاق افتاد.
  

فرآیند بهینه کاوی را می­توان به صورت خلاصه با چرخه بهینه کاوی نشان داد. 
 
چرخه بهینه کاوی
1.  طرح: فعالیت­هایی که در این مرحله باید انجام شوند، عبارتند از:
الف) انتخاب فرآیندی که براساس استراتژی شرکت باید بنچ مارک شود.
ب) تشکیل تیم بنچ مارک
ج) درک و مستند کردن فرآیندی که بنچ مارک می­شود.
د) ایجاد معیارهای اندا­زه ­گیری عملکرد فرآیند(کیفیت، زمان، هزینه)

 
2. جستجو: وظیفه اصلی در این مرحله، یافتن شرکای مناسب جهت بهینه کاوی است که شامل فعالیت­های زیر است:
الف) طراحی فهرستی از معیارهایی که یک شریک بنچ مارک مطلوب باید داشته باشد.
ب) جستجوی شرکای بهینه کاوی مستعد و بالقوه که در فرآیند مورد بررسی از شرکت خودی بهتر عمل می­کنند.
ج) مقایسه نامزدها و انتخاب بهترین شریک (شرکا)
د) برقراری تماس با شریک (شرکا) انتخابی و به دست آوردن پذیرش برای شریک شدن در بررسی فرآیند موردنظر.

3. مشاهده: هدف از این مرحله، بررسی شرکای منتخب برای شناخت فرآیندهای آنهاست. برای استفاده از آگاهی­ ها در جهت بهبود، اطلاعات در سه سطح باید جمع­آوری شوند.
الف) سطوح عملکرد: که نشان می­دهد در چه سطحی شریک با شرکت خودی مقایسه می­شود.
ب) روش اجراهایی که دستیابی به این سطوح عملکرد را ممکن می­سازد.
ج) عواملی که قادرند اجرای فرآیند را مطابق با طرز اجرا یا روش­ها ممکن سازند.
 
قدم­های مرحله مشاهده عبارتند از:
1.       تشخیص نیازهای اطلاعاتی
2.       انتخاب روش یا وسیله برای جمع آوری اطلاعات و داده­ ها.
3.       مشاهده و بسط 

4. تجزیه و تحلیل: هدف اصلی این مرحله عبارتست از آشکار کردن:
1.       فاصله­ ها و شکاف­ های سطوح عملکرد بین فرآیند خود و شرکا.
2.       علت ریشه­ ای برای این فاصله­ ها
3.       عوامل مهمی که به طور جزئی در این شکاف­ ها و فاصله­ ها مؤثر هستند.
 
روش انجام کار در این مرحله به صورت زیر است:
 
الف) مرتب کردن و جمع­ آوری داده­ ها و اطلاعات.
ب) کنترل کیفیت اطلاعات و داده ­ها.
ج) نرمال سازی داده­ ها.
د) تشخیص فاصله و شکاف در عملکرد.
و) تشخیص علل فاصله عملکرد.
 
5. تطبیق: منظور اصلی از بهینه کاوی باید ایجاد تغییر و بهبود باشد. اگر این نتیجه حاصل نشود، قدرت بهینه کاوی به طور کامل به کار برده نشده است.یافته­ های این مرحله باید با شرایط یکسان و تشکیلات خودی تطبیق داده شود و در شرکت اعمال گردند. این امر شامل فعالیت­ های زیر است:
 
الف) اطلاع دادن از یافته­ ها و فراهم کردن زمینه پذیرش آنها از طریق مشارکت و اطلاع رسانی
ب) ایجاد اهداف عملیاتی برای بهبود که با دیگر طرح­ های بهبود در سازمان در ارتباط هستند.
ج) طراحی یک برنامه اجرا برای بهبود.
د) اجرای برنامه بهبود
و) نمایش دادن پیشرفت کار بنچ مارک شده و تعدیل انحرافات در سطوح عملکرد شرکت خود و شریک.
ز) ارائه گزارش نهایی از بهینه کاوی انجام شده
 
نباید فراموش کرد که بهینه کاوی همان طور که در چرخه آن نشان داده شده است یک فعالیت مستمر می­ باشد.همچنین باید توجه داشت سازمان­ هایی که استراتژی پیشتازی را سرلوحه کار خود قرار داده­ اند، کمتر از بهینه کاوی استفاده می­ کنند لیکن برای اغلب شرکت­ ها که دنباله­ رو این دسته از شرکت­ها هستند، بهینه کاوی ابزاری سودمند و مؤثر جهت ارتقاء به حساب می­ آید و روز به روز بر اهمیت آن افزوده می­ گردد.
 
بهینه کاوی عملکردی 
بهینه‌کاوی را از زوایای گوناگونی می‌توان دسته‌بندی کرد. بسته به اینکه چه چیزی مورد مقایسه قرار می‌گیرد، با سه نوع بهینه‌کاوی، شامل بهینه‌کاوی عملکردی، بهینه‌کاوی فرآیندی و بهینه‌کاوی استراتژیکی مواجه هستیم.
در بهینه‌کاوی عملکردی، مقایسه‌ای از اندازه‌گیری‌های عملکردی (اغلب مالی و عملیاتی، منابع انسانی و…) به منظور مشخص کردن اینکه سازمان خودی در مقایسه با دیگر سازمان‌ها تا چه حد خوب عمل می‌کند، انجام می‌شود. درحال حاضر این مرکز، بهینه‌کاوی عملکردی را در 3 حوزه‌ منابع انسانی، مالی و بهره‌وری , فرآیند های کلیدی که حاوی بانک اطلاعات بیش از 500 شرکت فعال کشور می‌باشد، به اجرا گذاشته است.
پس از عضویت سازمان و ارائه اطلاعات مربوطه، گزارش بهینه‌کاوی دربردارنده موارد ذیل تهیه و به سازمان ارسال می‌شود:
  •  اندازه‌گیری شاخص‌های سازمان‌ عضو
  •  مقایسه نتایج حاصل از شاخص‌ها با بیشترین، کمترین و میانه عملکرد سازمان‌ در صنعت مربوطه
این گزارش‌ها به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا ضمن آگاهی از وضعیت شاخص‌های عملکردی، موقعیت خود را در مقایسه با سایر سازمان‌ها نیز شناسایی نموده و در جهت رفع نقاط ضعف و ارتقاء عملکرد خود اقدام نمایند. همچنین امکان ارائه گزارش‌های خاص و تحلیلی برای متقاضیان وجود دارد.
 


شاخص‌های عملکردی مورد اندازه‌گیری:
الف- منابع انسانی: بیش از 70 شاخص در حوزه منابع انسانی مورد اندازه‏گیری قرار می‏گیرد که در 9 دسته ذیل می‏باشند.
ب- مالی و بهره‌وری: بیش از 20 شاخص در حوزه مالی و بهره‏وری مورد اندازه‏گیری قرار می‏گیرد که در 10 دسته ذیل می‏باشند.
شاخص‌های بهره‌وری :
  • رقابت‌پذیری نیروی کار
  • بهره‌وری نیروی کار
  • بهره‌وری سرمایه
  • کارایی فرآیند 
شاخص‌های مالی :
  • نسبت‌های اندازه‌گیری نقدینگی
  • نسبت‌های سودآوری
  • نسبت‌های بدهی
  • نسبت‌های عملیاتی
  • نسبت جریان وجوه نقد
  • نسبت ارزیابی سرمایه‌گذاری 
 
ج-بهینه‏ کاوی عملکردی فرآیندهای کلیدی : سازمان‏ها برای اینکه بتوانند از پتانسیل‏ ها، زیرساخت‏ ها و زمینه‏ سازهای خود استفاده کنند و آن‏ها را به دستاوردهای کلیدی تبدیل کنند، باید بر روی فرآیندهای کلیدی کسب‏ وکار خود متمرکز شوند. بنابراین لازم است در فرآیندهای کلیدی نیز بهینه‏ کاوی صورت گیرد و مقایسه ‏هایی بین فرآیندهایی مثل طراحی، لجستیک، تولید، فروش، خدمات پس از فروش و… براساس نوع سازمان انجام گیرد. بدین منظور یک بخش ارزشمند به نام «بهینه‏ کاوی عملکردی فرآیندهای کلیدی» برای کمک به سازمان‏ها در بهبود فرآیندهای اجرایی و عملیاتی در نظر گرفته شده است. کلیه شرکت‏ ها و سازمان‏ های متقاضی خدمات بهینه‏ کاوی می‏توانند همراه با دو حوزه بهینه‏ کاوی منابع انسانی و بهینه‏ کاوی مالی و بهره ‏وری از این بخش بهره ‏مند گردند.
بهینه کاوی فرآیندی و استراتژیکی

در بهینه‌کاوی فرآیندی، روش‌ها و رویه‌های اجرای فرایند‌های مشابه بین دو یا چند سازمان مورد مقایسه قرار می‌گیرد.
بهینه‌کاوی استراتژیک نیز مقایسه انتخاب‌ها و تمایلات استراتژیک ایجاد شده به وسیله سازمان‏‌های دیگر به منظور جمع‌آوری اطلاعات برای بهبود برنامه‌ریزی و موقعیت‏ یابی استراتژیک سازمان خود است.
 یکی از فعالیت‏ هایی که مرکز بهینه‏ کاوی ایران در پیش گرفته است، ایجاد شبکه‏‏ های بهینه ‏کاوی نظارت و مدیریت بر فرآیندهای بهینه ‏کاوی در این شبکه ها می‏باشد. همچنین اجرای طرح‏های تحقیقاتی بهینه ‏کاوی از دیگر خدمات این مرکز می‏ باشد. برای ایجاد شبکه ‏‏های بهینه ‏کاوی از چندین شرکت که علاقه‏ مند هستند، در موضوعات مشخص و خاص دعوت می‏شود که به تبادل اطلاعاتی حرف ه‏ای با یکدیگر، بیان نقاط قوت و ضعف و فرآیندهای خود، مقایسه تشابهات و اختلافات به منظور مشخص نمودن واضح موقعیت‏ های بهبود بپردازند، بطوریکه امکان یک نفع دو سویه وجود داشته باشد. مرکز بهینه ‏کاوی شما را در مسیر صحیح هدایت می‏کند و فضایی را ایجاد می‏کند که شرکت‏ها صادقانه و حرفه‏ای عمل کنند، و انتظار یک تبادل نظر آزاد ایده‏ها وجود دارد. در امر بهینه ‏کاوی از متخصصین مشاور استفاده کنید و بدانید که بهبود یک فرآیند پیوسته و متوالی است.
همچنین مرکز بهینه‏ کاوی ایران دربردارنده اطلاعات و مطالب سودمند در حوزه بهینه‏ کاوی و مدیریت شامل مقالات، کتب مرتبط با حوزه بهینه‌کاوی و ارائه لینک‌های مفید می‌باشد. امید است راه‌اندازی مرکز بهینه‌کاوی ایران، زمینه لازم جهت شناسایی تجارب موفق سازمان‌های ایرانی و نشر و گسترش آن در سازمان‌های تولیدی و خدماتی کشورمان را فراهم آورد
منابع: 
1.       Camp, R. (1989)-The search for Industry best practices that lend 2 superior performances.
2.       Bench net
3.       The Benchmarking Hand back, B.Anderson, P.Peterson (ترجمه دکتر علی محمد کیمیاگری)
4.       Benchmark workbook, U.S.patent & trademark office
5.       Global Logistic & Distribution planning, Donald Waters.
  http://www.ibmc.ir/images/91/brochure.pdf