آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

تاثیر تصمیمات روزانه مدیران بر استراتژی سازمان

http://www.donya-e-eqtesad.com/News/2242/30-02.jpg

کته‌ای که پس از تحقیقات فراوان مشخص شده است‌این است که چگونه عمل کردن یک کسب و کار چندان به استراتژی که مدیران رده بالای سازمان در جلسات مدیریتی خود تعیین می‌کنند، ارتباطی ندارد.

بلکه استراتژی یک سازمان به وسیله مدیران سطوح مختلف سازمان به صورت قدم به قدم مشخص می‌شود؛ با تصمیماتی که‌ این مدیران هر روزه در مورد چگونگی تخصیص منابع، برنامه‌ها، نیروی کاری و... می‌گیرند. به همین دلیل هم ممکن است مدیران رده بالای شرکت‌ها، تمرکزشان روی استراتژی سازمان را از دست بدهند و بیشتر به فرآیند‌هایی که در طول آنها برای کارهای سازمانی تصمیم‌گیری می‌شود توجه کنند. مسلما مدیران رده بالای سازمان نمی‌توانند و نباید تصمیم‌گیرنده همه امور تخصیص منابع سازمان باشند، ولی آنها باید مدیران از همه سطوح را که می‌توانند آینده یک سازمان را برای همیشه تغییر دهند، شناسایی کرده و تحت تاثیر بگذارند.


استراتژی چگونه و چرا شکل می‌گیرد؟

 


ساختار سازمانی:‌ این واقعیت که در هر سازمانی تصمیمات مهم میان افراد و بخش‌های مختلف تقسیم شده است، تاثیرات مهمی‌روی چگونگی شکل گرفتن استراتژی سازمان می‌گذارد.
دانش پراکنده است. برای هر سوال استراتژیکی، دانش مورد نیاز برای پاسخ دادن به آن در بخش‌های مختلف سازمانی گسترده شده است. زمانی که دیوار میان آلمان شرقی و غربی از میان رفت، مدیران سازمان‌های غربی تقریبا هیچ چیز در مورد اقتصاد آلمان شرقی نمی‌دانستند. اولین مدیران سازمان جنرال‌موتورز که توانستند در ‌این زمینه دانش به درد بخوری کسب کنند، همان‌هایی بودند که در محل حضور داشتند. یعنی کارکنان واحد بازاریابی. در عین حال بسیاری از کارکنان جنرال موتورز که دانش فراوانی در مورد روش‌های تولید محصول داشتند که برای تولید محصولات آینده مورد نیاز بود، در کالیفرنیا و کانادا به سر می‌بردند، آنهایی که بیشترین دانش در مورد استراتژی‌های فرامرزی را داشتند در میشیگان بودند و در نهایت استراتژی سازمانی در زوریخ سوئیس شکل گرفت.
قدرت پراکنده است. اقتدار رسمی‌مدیر عامل سازمان جنرال‌موتورز محدود بود. او نمی‌توانست به مدیر تولید خود دستور بدهد که با مدیران کالیفرنیا کار کنند. یا به مدیران کالیفرنیا دستور بدهد که محبورند با آلمان شرقی کار کنند. برای ‌اینکه همه‌ این تصمیمات گرفته شوند، مدیران در سطوح مختلف سازمانی باید با ‌این تصمیم موافق می‌بودند و مخالفت یک یا چند تن از آنها می‌توانست تصمیمات مدیر عامل سازمان را زیر سوال ببرد.
نقش‌ها دیدگاه‌ها را مشخص می‌کنند. ‌این قانون معروف که محل نشستن شما به وسیله جایی که در آن ‌ایستاده‌اید تعیین می‌شود، کاملا در مورد چگونگی شکل گرفتن استراتژی‌های سازمانی صدق می‌کند. مدیرانی که باید با آلمان شرقی همکاری می‌کردند که یک صنعت جدید شکل بگیرد، مسوولیت‌های مختلفی در مورد منابع و تاثیرات آنها داشتند و دیدگاه‌های آنها در مورد چگونگی موفق شدن در بازارهای آلمان شرقی را شکل می‌دادند. هر کدام از آنها، واقعیات مختلفی را می‌دیدند؛ واقعیاتی که معمولا بیشترین ارتباط را با چگونگی موفق شدن در زمینه کاری آنها داشتند.
روند‌های تصمیم‌گیری: نکته دیگری که به همان‌اندازه ساختار سازمانی مهم است، روند‌های تصمیم گیری سازمانی هستند. چرا که روی استراتژی سازمان تاثیرات مهمی‌ می‌گذارند.
فرآیند‌ها در سطوح مختلف پراکنده‌اند و فعالیت‌ها به صورت موازی و مستقل از یکدیگر صورت می‌گیرند. دیدگاه مدیریتی از بالا به پایین، به کنترل مرکزی همه قدم‌هایی که در یک فرآیند طی می‌شود، ارتباط دارد.‌ این سطح کنترل معمولا هیچ وقت در یک سازمان بزرگ دیده نمی‌شود، بلکه در واقع عکس آن صدق می‌کند. همان زمانی که کارکنان سازمانی برای خلاقیت سازمانی برنامه‌ریزی می‌کنند، مدیران عملیاتی سازمان به صورتی عمل می‌کنند که ممکن است تقویت‌کننده یا نابودکننده کارهای کارکنان سازمان باشند. فرآیندها، به صورت تکراری انجام می‌شوند. شکل دادن استراتژی، یک فرآیند تکرار شونده است. کارکنان باید به استراتژی شکل گرفته متعهد شوند و در عین حال استراتژی سازمان ممکن است با کشف واقعیات جدید کاملا یا تا حدودی تغییر کند.
چه کسی تصمیم‌گیرنده است؟
یک رهبر می‌تواند یک استراتژی را معرفی کند که استراتژی همه‌گیر سازمان شود، تکنولوژی‌های سازمانی را در جهت‌این استراتژی تغییر دهد یا بازارهای جدیدی را شکل دهد، ولی‌این استراتژی تنها زمانی به صورت عملی پیاده سازی می‌شود که با تصمیماتی که مدیران سطوح مختلف سازمان در مورد چگونگی تخصیص منابع می‌گیرند، همراستا باشد. یک داستان معروف در‌این زمینه، مثال سازمان‌اینتل است که از بازار حافظه خارج شد. گفته می‌شود که روزی دو مدیر اصلی سازمان در مورد ‌اینکه ‌اینتل در واقع باید در چه زمینه‌ای کار کند، با یکدیگر صحبت می‌کردند. یکی از آنها از دیگری پرسید که در صورتی که ‌اینتل سازمانی بود که جدیدا تصاحب کرده بودند، چه کار باید می‌کردند؟ و دیگری پاسخ داد که باید از بازار حافظه خارج می‌شدند و نفر اول گفته بود که‌ این شاید دقیقا همان کاری باشد که آنها باید انجام دهند. بعدها مشخص شد که درآمد سازمان ‌اینتل از بازار حافظه در آن زمان تنها 4 درصد کل فروش بود. مدیران رده پایین‌تر سازمان حتی قبل از ‌این تصمیم از بازار حافظه خارج شده بودند. کاری که‌ اینتل نکرده بود، تعطیل کردن سرمایه‌گذاری در بخش تحقیقات حافظه بود که هنوز هم یک سوم کل بودجه تحقیقاتی سازمان را به خود تخصیص می‌داد. در عین حال سازمان هنوز تصمیم برای خروج از ‌این بازار را به اطلاع دنیا نرسانده بود.
از آنجایی که دانش و قدرت در سرتاسر سازمان تقسیم می‌شوند، مدیریت در هر سطحی روی استراتژی سازمان تاثیرگذار خواهد بود. البته عوامل خارجی هم ممکن است روی چگونگی تخصیص منابع و شکل‌گیری استراتژی تاثیر داشته باشند.
مدیران کل: تصمیمات استراتژیک تنها از مدیران سازمانی ارشد تاثیر نمی‌گیرند بلکه مدیران میانی، تیم آنها و مدیران عملیاتی که به آنها گزارش می‌دهند هم روی ‌این تصمیمات تاثیرگذار هستند. ‌این مدیران میانی و تصمیمات آنها هستند که فرآیند‌های اصلی سازمان‌های بین‌المللی را ممکن می‌سازند. کار‌ این مدیران تبدیل کردن عواملی مانند درآمد و رشد به چیز‌هایی است که برای مدیران قابل درک باشند و بر اساس آنها امکان عمل کردن وجود داشته باشد. آنها برای مدیران سازمانی یک تصویر کلی از چیزی که کسب و کار آنها می‌تواند به وجود بیاورد، ‌ایجاد می‌کنند.
یکی از اساسی‌ترین شیوه‌های تاثیرگذاری ‌این مدیران روی استراتژی سازمانی، تصمیماتی است که ‌این مدیران در مورد ارائه کردن برخی پیشنهادات خاص به مدیرانشان می‌گیرند. به‌ این ترتیب برخی از پیشنهادات در همین مرحله حذف می‌شوند. پیشنهاداتی که اگر به سطوح بالاتر راه پیدا می‌کردند، استراتژی سازمانی را به کل متحول می‌کردند.
مدیران عملیاتی: بیشتر تحلیلگران استراتژی سازمانی با فرض‌ اینکه مدیران عملیاتی بسیار درگیر کارهای سازمانی هستند و وقت ندارند به صورت استراتژیک فکر کنند، تاثیری که ‌این مدیران بر خروجی‌های استراتژی می‌گذارند را نادیده می‌گیرند. مدیران ارشد هم معمولا تاثیر ‌این مدیران بر استراتژی را نادیده می‌گیرند. مدیران عملیاتی می‌توانند استراتژی سازمانی را به دلیل هم جهت نبودن با آن محدود کنند و جلوی نوآورانه بودن آن را بگیرند. البته از طرف دیگر همین مدیران در صورتی که نقش آنها روی استراتژی نادیده گرفته نشود، می‌توانند استراتژی سازمانی را با شیوه‌هایی نوآورانه متحول کنند.
مشتریان: تصمیمات مشتریان می‌توانند روی استراتژی سازمان تاثیرات فراوانی بگذارند. ‌این موضوع مخصوصا در مورد کسب‌و‌کارهای با مشتریان کم تعداد و قدرتمند بیشتر صدق می‌کند. سازمان‌هایی که ارتباطات نزدیکی با مشتریانشان دارند به آنها اجازه تصمیم‌گیری در مورد محصولات و شیوه توزیع آنها را می‌دهند.
بازارهای سرمایه‌ای: اکثر بینندگان متوجه‌این نکته می‌شوند که بازارهای سرمایه‌ای روی عملکرد مدیریتی تاثیر می‌گذارند.‌ اینکه آنها می‌توانند استراتژی سازمانی را شکل دهند هم تا حدودی البته با شدت کمتر نسبت به عملکرد سازمان صحت دارد. فشارهای درآمدی ممکن است به‌این نکته بینجامند که یک سازمان از بازار بسیار زودتر از زمانی که لازم است خارج شود. کاهش ارزش سهام سازمان ممکن است سازمان را دچار تلاطم کند که با استفاده از برخی استراتژی‌های کوتاه مدت ارزش آن را به حالت اول برگردانند.
در هر حال مدیریتش کنید
اگر همه ‌این افراد و عواملی که گفتیم به‌این ترتیب روی استراتژی سازمانی تاثیر می‌گذارند، در‌این صورت نقش مدیران سازمانی روی استراتژی سازمانی چیست؟‌ آیا فرآیند شکل‌دهی استراتژی سازمانی کلا خارج از دست آنها است؟ البته که نه. محققان بر‌این باورند که تاثیراتی که همه‌این عوامل روی استراتژی سازمانی می‌گذارند، تنها نیاز به رهبران تاثیرگذار را در‌ این زمینه افزایش می‌دهند.
البته مدیران ارشد سازمانی باید سعی کنند کاملا درک کنند که چه فرآیندی در حال اجرا است و شیوه‌های مدیریتی‌شان را با توجه به آنها تغییر دهند. ‌اینجا چند شیوه برای مدیران بیان می‌کنیم که مدیران می‌توانند با استفاده از آنها به درک بهتری از فرآیند تخصیص منابع برسند.
افرادی را که نام آنها روی پیشنهاداتی است که به دستتان می‌رسند، بشناسید. به‌ این ترتیب می‌توانید با به یاد داشتن نتیجه پیشنهادهایی که ‌این افراد در گذشته داده‌اند در مورد پیشنهادهای جدید ‌این افراد تاثیر بگذارید.
مشکل استراتژیک را شناسایی کنید و سعی کنید به آن بپردازید. معمولا همیشه درخواست برای منابع نیاز به گرفته شدن دو تصمیم دارد. ‌آیا ما باید از ‌این ‌ایده کسب و کاری حمایت کنیم؟ و ‌اینکه آیا ‌این پیشنهاد بهترین شیوه رسیدن به‌این هدف است؟
زمانی که موقعیتی پیش می‌آید که پیشنهادهای ضد و نقیضی در مورد استراتژی سازمانی ارائه می‌شوند، مدیران باید دخالت کنند. سوال اصلی در ‌این زمینه ‌این است که یک سازمان چگونه و بر چه اساسی می‌خواهد با دیگران رقابت کند؟ پاسخ دادن به‌ این سوال معمولا همیشه نیازمند ارزیابی کردن موقعیت افرادی است که پیشنهادهای مختلف را داده‌اند.
از مدیران عملیاتی برای به انجام رساندن کارهای میانی استفاده کنید. رهبری سازمان باید ارتباط میان عوامل را شناسایی کند. رهبران ارشد سازمانی باید بتوانند تصویر کلی کارهایی را که سازمان در حال انجام دادن آنها است، در ذهنشان تصور کنند و سپس بر اساس آنها عمل کنند.
منبع: HBR ، سریما نازاریان،مجله دنیای اقتصاد

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٥۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٢٢