آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

فواید ارتقای قدرت کلام مدیران

برای ‌دیوید کانتور،‌ درمانگر پرآوازه و صاحب نام سیستم‌‌های اداری، یادگیری شناخت الگوهای پنهان گفت‌وگو و مکالمه قدم اول برای رسیدن به مدیریت اجرایی کارآمدتر است.

گهگاهی فردی را می‌بینید که واقعا می‌داند چگونه «با خواندن ذهن مخاطبان» با آنها ارتباط برقرار کند. این همان مدیر اجرایی کارآزموده و کهنه‌کار است که می‌تواند وارد نشستی سنگین شده و بفهمد که چرا دو همکار و شریک آینده در حال مجادله هستند، چرا شخص سوم اصلا صحبت نمی‌کند، و چرا چهارمی در حال دفاع از اولویتی است که اصلا درباره‌اش صحبت نشده است. این فرد با صحبت‌اندکی می‌تواند مشکل را بر طرف کرده، افراد را به سمت موضوع اصلی سوق داده و گروه را به سوی سطح جدیدی از بازدهی و سازندگی هدایت کند.



هنگامی که چنین عملی در قبال یک تیم اجرایی انجام شود می‌تواند تاثیرات بسیار ارزشمندی را بر جای گذاشته و به دیگر بخش‌های سازمان سرایت کند.
در تمامی سطوح، توانایی در خواندن ذهن مخاطبان و ارتباط براساس شرایط، نادر و ویژه تلقی شده که مادرزادی و غیرقابل یاددادن است.
اکثر کسانی که از این توانایی برخوردارند تصدیق می‌کنند که نمی‌دانند چطور این توانایی را به دیگران آموزش دهند. اما مردی است که کار خود را بر اساس تلاش برای کمک به افراد برای شناخت تعامل گفت‌وگویی پویا و یادگیری زوایای پنهان و کارآمد آن، ایجاد کرده است. دیوید کانتور یک درمان شناس خانوادگی خلاق بود، که در دهه 1980 به طور مرتب به دیدار گروهی از متفکران سازمانی مشهور در مدرسه مدیریت MIT می‌رفت.
کانتور بر این نظر بود که الگو‌ها و نمونه‌هایی که در خانواده‌ها دیده است، ممکن است در مورد تیم‌های اجرایی در انواع کسب و کارها و سازمان‌ها هم صدق کند. کانتور شروع کرد به مطالعه، تعلیم مدیران، یادداشت‌برداری دقیق همه تعاملات و تلاش برای کشف ترکیب عوامل متعدد، از وضعیت روحی و پس زمینه خانوادگی فرد گرفته تا نیروهای پویای اطراف وی در سازمان که برخی افراد را به سمت تسلیم شدن و از پا درآمدن زیر بار فشار و دیگری را به سمت رشد و ترقی هدایت می‌کند. با گذشت سال‌ها وی تبدیل به تئوریسینی با نفوذ در مورد رفتار افراد و گروه‌ها شده است. کتاب وی، «خواندن ذهن مخاطب: نیروی پویا برای مربی‌ها و مدیران» 40 سال از تحقیقات و تجربیات سازمانی را جمع کرده و آن را تبدیل به یک راهنما برای الگوها و مفاهیم گفت‌وگویی همراه با رویکردی ویژه به تعاملات مدیریتی و تیم‌های اجرایی کرده است. کانتور نشان می‌دهد که آشنایی با سیگنال‌های یک سیستم گفت‌وگویی گام اول در راستای تبدیل شدن به یک پیشگو و مدیر کارآمد است.در ادامه گفت‌وگوی او با مجله «استراتژی و کسب‌وکار» آورده شده است.
شما در کتاب خود گفته‌اید که بیشتر مدیران نیاز به یک مدل بهتر از نظام‌های انسانی دارند. چرا این‌گونه است؟
کانتور: در هر موقعیتی روابط دیده نشده و صحبت نشده در بین افراد هر چیزی را که اتفاق می‌افتد، تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. رهبران معمولا از این ارتباطات بی اطلاع هستند و نمی‌توانند هم اطلاع داشته باشند مگر اینکه لنز ادراکی درستی در دست داشته باشند. مدلی که من در طول سال‌ها به آن دست یافته‌ام تئوری برای فهم این است که چگونه افراد در حین صحبت کردن با هم، تصمیم‌گیری هم می‌کنند. در واقع دو مدل وجود دارد، یکی موقعیت‌های هر روز را توضیح می‌دهد و دیگری به دنبال موقعیت‌هایی پر خطر مانند بحران‌ها و کشمکش‌ها است. افراد تحت شرایط سخت رفتارهای متفاوتی دارند؛ تصمیماتی که تحت این فشارها می‌گیرد چیزی است که شما را تبدیل به یک رهبر و مدیر می‌کند. این مدل بر اساس تجربه‌هایی است که من با گروهای متفاوت داشته‌ام اول با خانواده‌ها، زوج‌ها‌ و نوجوان‌ها و سپس با تیم‌های سازمانی و شرکت‌ها. من قادر بودم تا مکالمات و گفت‌وگوهای کافی را در زمینه‌های کافی مشاهده و رد یابی کنم و فکر می‌کنم تئوری جهانی ساختار گفت‌وگو را کشف کرده‌ام. این تئوری بیان می‌کند و گفت‌وگو می‌تواند آگاهانه و سنجیده باشد؛‌ و رهبران و مدیران می‌توانند تاثیر خود( و هر کس دیگر) را در هر زمینه‌ای که نیازمند تصمیم‌گیریاست ‌اندازه‌گیری کرده و درک کنند. همچنین می‌توانند گفت‌وگو‌ها و مکالمات خود را برای ایجاد موفقیت یا شکست طرح ریزی نمایند.
منظورتان از طرح ریزی یک مکالمه چیست؟
کانتور: هر مکالمه‌ای از رفتارهای کلامی فردی، اظهارات و سوال‌ها ساخته شده است. رفتار کلامی واحد اساسی تحلیل‌های من بوده است. هر رفتار کلامی می‌تواند از لحاظ داشتن یکی از چهار نوع رفتار ( اقدام کنند، مخالف، پیرو، یا ناظر)، یکی از سه مدل محتوا (قدرت، معنی یا تاثیر)؛ و یکی از سه مدل الگو یا قاعده برای ایجاد مشروعیت الگویی (باز، بسته یا تصادفی) دسته بندی شود. و این طبقه‌بندی‌ها به 36 طبقه رفتار کلامی دسته‌بندی می‌شوند. مداخله کردن با رفتار کلامی در زمان درست می‌تواند تغییر در طرز فکر یا رفتار هر شخص در اتاق گفت‌وگو را شتاب بخشد. من در این زمینه با تعداد زیادی از متخصصان سازمانی کار کرده‌ام و آنها این مدل را در طول سال‌های اخیر تحت رسیدگی دقیق قرار داده‌اند.
تفاوت بین اقدام‌کننده،‌ مخالف و ناظر چیست؟
کانتور: اول از همه این تقسیم بندی افراد نیست. هر چند هر کس رفتار کلامی خاصی که بیشتر از دیگران از آن استفاده می‌کند را دارد، هیچ کس یک اقدام‌کننده، مخالف، ناظر یا پیرو واقعی نیست. اینها توصیفاتی از رفتار صوتی هستند. رفتار صوتی خود را تغییر دهید و سپس مشاهده می‌کنید که چگونه درک دیگران از شما تغییر خواهد کرد. درک دیگران از خود را تغییر دهید و در نتیجه پاسخ آنها به خود از طریق رفتارهای کلامی‌شان را تغییر خواهید داد. بیایید با یک رفتار کلامی ساده شروع کنیم: چهار قاعده اساسی در یک گفت‌وگو نقش دارند. شما می‌توانید اقدام کنید: یک کار جدید انجام دهید، مثل گفتن «ما باید زمان کمتری را به این نشست اختصاص دهیم.» می‌توانید با اعلام موافقت خود حرکت شخص دیگری را دنبال کنید، «بله، من هم نگران این موضوع بودم.» یا می‌توانید با این حرکت مخالفت کنید، «فکر نمی‌کنم درست باشه.
ما برای پوشش دادن همه موضوعات در جلسه نیاز به زمان داریم.» و در آخر می‌توانید از این موقعیت خود را کنار کشیده و فقط ناظر باشید بدون اینکه موافقت یا مخالفتی داشته باشید، یک فرد روشن بیان که قادر است ارتباطات خوبی برقرار کند، می‌داند چگونه این سلسله رفتارها را به رفتارهای مرکب و مرتبط تبدیل کند. بنابراین اگر در برابر یک مخالف جدی قرار دارید شروع به مخالفت با وی نکنید. اول ناظر باشید. «من می‌دونم که شما چقدر نگران این تصمیم و تاثیر آن بر گروه هستید.» سپس ادامه دهید. «می‌دانم که دلایلی برای نگرانی دارید.» و بعد می‌توانید اقدام کنید. «به نظر من ما باید تصمیم خود را عوض کرده و به علت نگرانی شما توجه کنیم و اما از طرف دیگر هم نمی‌توانیم از اهمیت هدف اصلی این نشست چشم‌پوشی کنیم.» سه رفتار متفاوت: کنار ایستادن،‌ پیروی و اقدام.
بّعد دوم را به عنوان حوزه ارتباطی می‌شناسیم. هر حوزه به سمت هدفی جهت داده شده است و شما این هدف را در محتوای رفتار کلامی می‌توانید مشاهده کنید. بعضی از رفتارهای کلامی در حوزه تاثیر بوده و شامل لغات احساسی برای برقراری ارتباطی از نوع صمیمت و نزدیکی هستند. دیگر رفتارهای کلامی در حوزه قدرت بوده و از لغاتی که عملی هستند به منظور بالا بردن توانایی و کارآیی استفاده می‌کنند. و نهایتا حوزه معنی هم وجود دارد: لغاتی در مورد حقیقت و استدلال و محتوای مفاهیم تحلیلی و فلسفی با هدف بالا بردن میزان درک هستند.
هنگامی که یک نفر از موضع قدرت صحبت کرده و دیگری از روی تاثیرپذیری صحبت می‌کند، می‌توانند نیات یکدیگر را ارزیابی کنند.
کانتور: این یکی از مهم‌ترین دلایل برای شکست ارتباطات است. همچنین افراد تمایلات خاصی در زمینه‌های ارتباطی دارند. آنها جز روش خود به روش‌های دیگر صحبت کردن اهمیت نمی‌دهند و این موضوع احتمال اینکه هنگام صحبت کردن دچار سوءتفاهم شوند، بالا می‌برد. بعد سوم نمونه‌ای در مورد قانون ترتیب است: افراد دیدگاه‌های متفاوتی درباره بهترین روش برای قانونمند کردن مدیریت انسانی دارند. تمام ساختارهای دولتی در جهان به سه گروه خلاصه می‌شوند. نظام باز اجمالی و نامنظم است، مادامی که وارد عمل شده و یک مسوول که توسط گروه انتخاب شده است،تصمیم‌گیری کند.
در یک نظام بسته مسوولان به مسند و جایگاه تکیه می‌کنند؛ هر چه به مقامات و هیات حاکم نزدیک‌تر باشید اختیارات بیشتری خواهید داشت. چنین نظامی به صورت گسترده‌ای سازماندهی شده است؛ برای مثال یک هنگ ارتشی نظامی بسته است.
در یک نظام تصادفی توانایی و اختیار با کسانی است که این اختیار را به دست آورده و از آن استفاده می‌کنند. باندهای موسیقی جاز نظام‌های تصادفی هستند. برای اکثر مردم این سه نظام قوه درک مستقیم درستی دارند. نظام‌های بسته به بازخوردهای منفی یا معتدل وابسته هستند. هنگامی که چیز جدیدی اتفاق می‌افتد به صورت غریزی برای نظم بخشیدن به آن حرکت می‌کنند. نظام‌های تصادفی از طریق بازخوردهای مثبت کار می‌کنند. آنها چیزهای تازه و نو را تقویت کرده و قوی‌تر می‌کنند. نظام‌ها باز هر دو حالت بازخورد را با هم ادغام می‌کنند. آنها تا زمانی که به نوعی از ناکارآمدی برسند، مثبت هستند.
به عنوان یک رهبر چگونه می‌توانم برای طرح ریزی یک رفتار کلامی از همه اینها استفاده کنم؟
کانتور: تمام آن چیزی که می‌گویی می‌تواند در چارچوب ترکیب این عوامل جای گیرید. فرض کن در یک اتاق سرد هستی. می‌توانی بگویی «پنجره را ببند.» این یک اقدام در نظام بسته و با موضع قدرت است. می‌توانی گفته خود را به یک جمله در نظام باز تبدیل کنی، «به نظرم افراد شال گردن‌های خود را دور گردن خود پیچیده‌‌اند. آیا کسی نزدیک به پنجره آن را می‌بندد؟» هنوز هم حالتی از اعمال قدرت در آن دیده می‌شود،‌ اما با رفتاری باز. شما به افراد قدرت انتخاب داده و به دنبال داوطلب هستید. همچنین می‌توانی این درخواست را به سوی ایجاد تاثیر بیشتر با گفتن جمله «اگر اتاق گرم‌تر بود خیلی دلپذیرتر می‌شد،‌ و افراد احساس راحتی بیشتری می‌کردند.» هدایت کنی و با گفتن جمله «به نظرم افراد احساس آرامش و راحتی نمی‌کنند، اما کسی هم قصد بستن پنجره را ندارد.» می‌توانی این اقدام را تبدیل به یک موقعیت ناظر کنید.
آیا شخصی است که بتواند در همه این حالات به شیوایی صحبت کند؟
کانتور: فکر کنم باشد و در ضمن، این مسیری به سوی هوش جمعی است. این تئوری می‌گوید توانایی ارتباط برقرار کردن برای یک تیم جهشی به سمت تاثیرگذاری و موفقیتاست. با توانمندتر شدن،‌ تیم توانایی خود برای تعریف دستاوردهای جدید، تولیدات جدید و غیره را شتاب می‌دهد.
در کتابتان شما یک بعد چهارم را نیز توضیح داده‌اید، حالت قهرمانانه که فقط زمانی خود را نشان می‌دهد که شاهد یک بحران باشیم.
یک بحران تصور شده. هنگامی که افراد با سختی یا استرس مواجه شوند،‌ به حالت‌های گفت‌وگوی سریع و بدون فکر گرایش پیدا می‌کند. اگر این شرایط حادتر شود،‌ این نحوه برخورد مشخص‌تر خواهد شد و به چیزی تبدیل می‌شوند که من به آن «مدل قهرمانانه» می‌گویم. همه افراد ناخودآگاه به یکی از حالت‌های قهرمانانه گرایش دارند. همه آنها از لحاظ اخلاقی خنثی هستند؛ هیچ‌کدام بهتر یا بدتر از دیگری نیست. اما افراد، به خصوص مدیران و رهبران را در مسیری که نتیجه منفی می‌دهد هدایت می‌کنند. در شروع یک بحران افراد وارد حالت قهرمانانه شده اما تدریجا سختگیر‌تر می‌شوند.
پیشنهاد شما به رهبران و نه مداخله‌گر‌های حرفه‌ای و کسی که واقعا یک گروه را در یک شرکت هدایت می‌کند، چیست؟
همیشه رفتار انسان‌ها بخش تاریک و نامعلومی هم دارد. این تاریکی‌ها برمی‌گردد به کودکی افراد- به جاهایی که دوست داشته نشده‌اند. حرص یک نمونه از این تاریکی‌ها و ابهامات است. بحران‌ها غالبا ظهور و تجلی چنین تاریکی‌هایی هستند؛ اگر که این تاریکی‌ها برطرف نشوند، تعهدات و کل شرکت در معرض خطر خواهد بود. در این هنگام نیاز به یک قهرمان اعلام می‌شود: یک رهبر که بتواند راهی به سوی ماورای تاریکی‌ها و سایه‌های خود و همچنین رفتار دیگر سیستم‌های اطراف خود را که نشات گرفته از این تاریکی‌ها هستند، پیدا کند.
رهبران قشر خاصی هستند؛ زیرا کاری که می‌کنند و چیزی که می‌گویند و تصمیماتی که می‌گیرند بر خیلی از افراد تاثیر می‌گذارد. اگر رفتار نشات گرفته از تاریکی مشاهده شود و رهبر تمایل به دیدن آن و مسوولیت پذیری نشان ندهد، وی یک رهبر و مدیر خطرناک خواهد بود و توانایی کنترل تاریکی‌ها را در نظامی که در آن مسوول است نخواهد داشت.
با ارائه مهارت و تجربه در امر خواندن ذهن افراد، یک رهبر می‌تواند اقداماتی در راستای از بین بردن نقطه ضعف‌ها و کاستی‌ها انجام دهد. کسی که چنین قدرتی داشته باشد مسلما یک رهبر و مدیر برتر خواهد بود.

مترجم: ملالی حبیبی            نویسنده: آرت کلینر             منبع:strategy+business

منبع:  دنیای اقتصاد

 آ فتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید: 

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٦