آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

واکاوی دلایل دلسردی مدیران ایرانی از ابزارهای مدیریتی
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱۸  کلمات کلیدی: فرهنگ ، ابزارهای مدیریتی

تب مشاوره و اجرای پروژه‌ها و ابزارهای مدیریتی ـ به شکل کنونی ـ از اواسط دهه 1370 و در صنعت قطعه‌سازی خودرو، بالا گرفت. در مقطع زمانی مورد اشاره، مدیرعامل وقت ساپکو بر این باور بود که توسعه کمی و کیفی صنعت خودرو کشور، از مسیر توسعه و ارتقای توان کیفی (دریافت گواهینامه ایزو 9000) قطعه‌سازان می‌گذرد و این مهم فراهم نمی‌شود، مگر با توسعه زیرساخت‌های مدیریتی ایشان.

از آن تاریخ تاکنون مدها و موج‌های مدیریتی متفاوتی (هر یک با هدف و فلسفه‌های خاص و مبارک)، پهنه مدیریت سازمان‌ها را در قالب اجرای پروژه‌های توسعه‌ای درنوردیده است. بدون این که قصد قضاوت در مورد نتایج جدی حاصل از این جریان‌ها را داشته باشیم، سوال کلیدی که ذهن هر اندیشمندی را به خود مشغول می‌کند، این است که «چرا ابزارها و سیستم‌های مدیریتی در فضای سازمان‌های ایرانی، اثربخشی مورد انتظار را به همراه نداشته‌اند؟» (شکل 1).

 

شکل 1. دلایل ظهور ابزارهای مدیریتی در سازمان‌های ایرانی در عین ناکامی نسبی آنها در اجرا

با وجود امکان ارایه طیف متنوعی از دلایل و پاسخ‌های گوناگون، از نظر ما مهم‌ترین دلایل عدم اثربخشی اجرا و استقرار ابزارهای مدیریتی در ایران را می‌توان در دو موضوع «عدم نیاز واقعی به استفاده از این ابزارها» و عدم وجود نگاهی «یکپارچه» در استفاده از آنها، خلاصه کرد. در ادامه به تشریح دو موضوع یاد شده می‌پردازیم.

 

 

1- عدم وجود نیاز واقعی در تعریف و اجرای ابزارهای مدیریتی

هر یک از ابزارها، سیستم‌ها و رویکردهای مدیریتی، در زمان خاص و با هدف پاسخ‌گویی به «نیاز» ویژه‌ای توسعه یافته و در ادامه اجرا شده‌اند. شکل شماره 2، برشی خلاصه از روند تکوین ابزارهای مدیریتی را نشان می‌دهد. مطابق شکل 2، جنگ جهانی دوم و صورت مسئله مهم آن دوران ـ تولید انبوه ادوات و تجهیزات جنگی مطابق مشخصه‌های کیفی از پیش تعیین شده ـ منجر به توسعه و استفاده از ابزارهای کنترل کیفیت آماری (SQC) شد. با گذشت زمان سازمان‌ها دریافتند کنترل کیفیت محصول نهایی، کفایت نکرده و مشخصه‌های کیفی محصول باید در حین فرایند تولید نیز پایش و کنترل شود. این نیاز نیز به نوبه خود منشأ توسعه و تکوین مفاهیم کنترل فرایند آماری (SPC) در سازمان‌ها شد.

 شکل 2. روند تکوین ابزارهای مدیریتی

در ادامه این روند مفاهیم برنامه‌ریزی استراتژیک در سال‌های پایانی دهه 70 میلادی در شرایطی توسعه یافت، که صورت مسئله آن زمان پیشی گرفتن حجم تولید بنگاه‌ها از تقاضای مشتریان و ضرورت داشتن نگاهی جامع به متغیرهای کلان محیطی برای توسعه برنامه‌هایی با افق بلندمدت بود. به‌عبارتی سازمان‌ها دریافتند صرف داشتن برنامه‌ای یک ساله برای تولید، فروش و درآمد (بودجه)، کفایت نکرده و نیاز به برنامه‌ای جامع با افقی چند ساله (برنامه استراتژیک) دارند.

خلاصه آن که این روند توسعه یافته و با گذشت زمان از استراتژی به مفاهیم و ابزارهایی چون سیستم‌های کیفیت، مدیریت بازطراحی فرایندها (BPR & BPM)، کارت امتیازی متوازن (BSC) و سیستم‌های جامع ERP رسیده است. نکته مهم در این بین بیش از آن که تقدم و تاخر و توالی این ابزارها باشد، محرک توسعه آنهاست. همان‌گونه که پیش‌تر عنوان شد، این محرک چیزی نبوده جز «نیاز واقعی» و نه صرف «مدها و جریان‌های زودگذر مدیریتی».

 به زعم ما بر خلاف منطق مورد اشاره در سطرهای بالا، محرک تعریف و استفاده از روش‌ها و ابزارهای مدیریتی در ایران، در بیش‌تر مواقع «نیاز واقعی» و حل «مسایل» پیش‌روی سازمان‌ها نیست. شاید بسیاری از سازمان‌های ایرانی که هم‌اکنون تن به تجربه روش‌هایی چون شش سیگما داده‌اند، هنوز قادر به اجرای شسته رُفته سیستم کیفیت ایزو 9000 خود ـ بدون کاغذبازی و سندسازی ـ نیستند! این روند موجب شده ابزارهای مدیریتی در سطحی بسیار نازل در کشور تجربه (شما بخوانید مزه) شده و پس از نگرفتن پاسخی مناسب و درخور تلاش‌های انجام شده، نتیجه نهایی موجب بدنامی بیش از پیش ابزارها شده است!

  

2- عدم وجود نگاه یکپارچه در اجرای ابزارهای مدیریتی

از نظر ما روح حاکم بر تمامی سیستم‌ها و ابزارهای مدیریتی و هدف نهایی از اجرای آنها، «توسعه و تحول» سازمان‌هاست. برای نیل به این هدف غایی، سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و مسیر‌های متفاوتی استفاده کنند. صرف نظر از نوع ابزارهای مدیریتی مورد استفاده، موضوع مهم، اجرای «یکپارچه» این‌گونه ابزارها و پرهیز از اجرای «جزیره‌ای» آنهاست.

سیستم‌های مدیریتی در یک کل به هم پیوسته، با هم در تعامل و ارتباط بوده و اجرای آنها در واحدها و بخش‌های مجزای سازمان، بدون ارایه و استفاده از بازخوردهای مورد نیاز، از اثربخشی تلاش‌ها می‌کاهد. در چنین سازمان‌هایی «استراتژی» و داشتن برنامه‌ای با افق بلندمدت ـ با توجه به تعیین اولویت و حوزه‌های قابل تمرکز سازمان ـ می‌تواند به عنوان محور و موتور توسعه، نقش‌آفرینی نماید.

مطابق بررسی‌ها و واکاوی‌های انجام شده عدم توجه به تحلیل‌های مالی و اقتصادی خاص هر صنعت و کسب‌وکار، عدم وجود تصویر شفاف از خواسته‌ها و انتظارهای تصریحی و تلویحی ذی‌نفعان (به ویژه در کسب‌و‌کارهای دولتی) و عدم صرف وقت کافی برای انجام تحلیل‌های فنی و عملیاتی کمی و بسنده کردن به بررسی‌های کیفی و عمومی، از جمله دلایل ناکارآمدی برنامه‌های استراتژیک است.

در ادامه باید یادآور شد صرف داشتن برنامه‌ای دقیق و کارآمد از استراتژی‌های سازمان، بدون داشتن فرایندهایی چابک و جمع‌وجور، دردی از دردهای سازمان دوا نمی‌کند. از نظر ما ابزارهایی چون مدیریت و بازطراحی فرایندها (BPM & BPR)، سیستم‌های مدیریت پروژه (PMBOK ، Prince2 و ...)، سیستم‌های مدیریت کیفیت و ابزارهایی که با هدف تبیین، مستندسازی و اصلاح و بازطراحی فرایندهای سازمان تعریف و اجرا می‌شوند، می‌توانند به عنوان پیش‌زمینه و مکمل اجرای استراتژی‌ها در سازمان، نقش‌آفرینی نمایند.

با وجود داشتن برنامه‌ای متقن برای آینده سازمان و فرایندهایی کارآمد، برخورداری از نیروی انسانی مجرب در مشاغل استراتژیک (به عنوان ستون‌های سازمان) و سیستم‌های اطلاعاتی کافی و مناسب (به عنوان ابزار کار نیروی انسانی) ضروری است. علاوه بر این دو رکن، وجود فضا و فرهنگ کاری مناسب، پیش‌فرضی اساسی برای کارکرد تمامی الزام‌ها شمرده شده است. چرا که بدون وجود فضای کاری مناسب، تمام پیش‌نیازهای فراهم شده، حکم بذر کاشته شده در شوره‌زار را خواهند داشت.

بررسی‌های انجام شده در شرکت‌های فورچون 500، حاکی از آن بود که اجرای استراتژی در شرکت‌هایی که از زیرساخت‌های فرایندی، منابع انسانی، اطلاعاتی و فرهنگی مناسبی نیز برخوردارند، با درصد بالایی (80 تا 90 درصد) با شکست مواجه می‌شود. سه مورد زیر، دلایل عدم تحقق برنامه‌های بلندمدت سازمان‌ها هستند.

  • عدم ترجمه سند استراتژی به اقدام‌هایی شفاف، قابل پیگیری و جاری نشدن آن در بخش‌های صف و ستاد سازمان. بررسی‌ها حاکی از آن است که علت اصلی عقیم ماندن طرح‌ها و برنامه‌های استراتژیک نه در کیفیت تصمیم‌ها، بلکه در عدم توانایی سازمان‌ها در کمّی کردن و ترجمه آنها به اقدام‌هایی مشخص و ملموس است. رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) با هدف‌گذاری استراتژی، قابلیت فراوانی برای برون‌رفت از این چالش جدی فراهم آورده است. علاوه بر کمی‌سازی برنامه، همسویی واحدها و بخش‌ها نیز معضل دیگری در این حوزه است. با جاری‌سازی استراتژی (Cascading) کلان شرکت در بخش‌های صف و ستاد، واحدهای سازمان با استراتژی شرکت همسو شده و هم‌افزایی حاصل از این همگرایی به تحقق و پایش اهداف کمک خواهد کرد. هدف از جاری‌سازی روشن، ساختن نقش واحدهای سازمان در تحقق استراتژی‌‌ است. ضروری است که استراتژی‌ واحدهای سازمان نیز همانند استراتژی‌ شرکت به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه شود تا امکان سنجش و پایش آن وجود داشته باشد.
  • عدم وجود ارتباط مستقیم میان تحقق اهداف استراتژیک سازمان با منافع فردی کارکنان (پیوند منافع سازمانی با منافع فردی). استراتژی، آمالی است که عملی شدن آنها را آرزو داریم و تحقق این آرزوها نیز، هزینه خود را می‌طلبد. عدم همسویی اهداف و منافع سازمانی با منافع فردی کارکنان و مدیران ـ با وجود تعهد و مسئولیت‌پذیری آنها ـ در عمل موجب دلسردی ایشان شده است و اجرای استراتژی را با مشکل مواجه می‌سازد.
  • عدم پیوند استراتژی با سند بودجه. بودجه و استراتژی هر دو ماهیت برنامه‌ای دارند؛ یکی کوتاه‌مدت و یک‌ساله و دیگری جامع‌تر و بلندمدت. عدم پیوند استراتژی با بودجه، موجب می‌شود سند بودجه ـ همچون سابق ـ جایگاه خود را حفظ نماید و در مقابل استراتژی به فراموشی سپرده شود. از نظر ما پیوند استراتژی و بودجه، ضمانت اجرای اقدام‌ها و راه‌کارهای استراتژیک برنامه (Initiative) را دو چندان می‌نماید.

  

شکل3. لزوم داشتن نگاهی یکپارچه در استفاده از ابزارهای مدیریتی

شکل 3 با تکمیل پازل ابزارهای مدیریتی از طریق سه اصل، «جاری‌سازی استراتژی و توسعه برنامه‌ای عملیاتی»، «بودجه‌ریزی استراتژیک» و «توسعه سیستم مدیریت عملکرد»، در پی ارایه راه‌کارهایی برای برون‌رفت از سه چالش بالاست. علاوه بر این سه مورد، توسعه سیستمی با عنوان «کنترل مدیریت» با هدف پایش مستمر حرکت سازمان در راستای توسعه و تحول و اندازه‌گیری شاخص‌های عملکردی، آخرین قطعه و پازل ما را شکل می‌دهد.

 سخن آخر

می‌توان به ابزارهای مورد اشاره در شکل 3، موارد دیگری نیز اضافه نمود. از نظر ما «استراتژی» و داشتن برنامه‌ای مدون با لحاظ نمودن تحلیل‌های پیرامونی و بررسی قابلیت‌ها و مزیت‌های داخلی، می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای توسعه و تحول سازمان باشد. اما این نقطه شروع، حکم واحد ندارد. شما می‌توانید با توجه به دوره عمر سازمان خود و قابلیت‌ها و ویژگی‌های منحصر به فرد آن، روند رشد بازار و جایگاه سازمان در آن و...، توسعه را با ابزارهای دیگری ـ به جز استراتژی ـ شروع کنید. نقطه شروع، به تنهایی اصالتی ندارد. مهم آن است که پیش از تصمیم نهایی برای به‌کارگیری ابزار و سیستمی جدید، سوال چالش‌برانگیز «اگر این ابزار و سیستم مدیریتی را اجرا نکنیم، نتیجه چه خواهد شد؟» را از خود بپرسید. سوال را به عمد به همین شکل و به صورت منفی از خود بپرسید و تا یافتن دلایلی روشن مبنی بر ضرورت استفاده از ابزار، پافشاری کنید. اگر دلیل متقنی برای شروع کار ندارید، جسارت و انصاف صرف‌نظر کردن از آن را داشته باشید.

در گام دوم و در صورت وجود تبعات ناگوار برای عدم استفاده از ابزار مورد نظر، مطمئن شوید که ابزار مورد نظر را در تعامل مثبت با سوابق و نتایج تلاش‌های پیشین به‌کار برده و آن را در فضای خلاء اجرا نمی‌کنید. ما بر این باوریم که پاسخ و تحلیل منصفانه دو مورد بالا، از یک سو ما را از تکفیر این‌گونه ابزارها بی‌نیاز ساخته و از سوی دیگر و با مرور زمان، از بی‌اعتقادی مدیران ارشد نسبت به عدم اثربخشی ابزارهای مدیریتی در فضای سازمان‌های ایرانی، ‌خواهد کاست.

نویسنده: حمیدرضا حسینی آشتیانی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
4 ابزار اینترنتی برای شناسایی علایق مخاطبان
ساعت ٧:٥٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٥/۱٥  کلمات کلیدی: سئو ، ابزارهای مدیریتی ، بازاریابی ، روابط عمومى

برایان گرین- مخاطبان شما چه می خوانند؟
این یکی از مشکل ترین سوالات برای ارتباطگرانی است که باید از خودشان بپرسند. اما راه های مختلفی نیز برای پاسخ به این سوال وجود دارد (و این چیزی است که در این یادداشت به آن می پردازیم.) با استفاده از قدرت ابزار سئو (بهینه سازی برای موتورهای جستجو)، برای مثال شما می توانید دریابید که مخاطبان شما دنبال چه چیزی می گردند و ارزش آن کلمات کلیدی و موارد استفاده آنها چیست و کدامیک از آنها کمک می کند که بتوانید محتوای خود را بهینه سازی کنید.


1. «Übersuggest»: یک ابزار پیشنهاد کلمات کلیدی رایگان است که پیشنهادات بی شماری را در ارتباط با کلمات کلیدی که شما مورد هدف قرار می دهید. عبارت های کلیدی خودتان را وارد کنید و «Übersuggest» به شما کلمات کلیدی مرتبط و عباراتی که مردم بیشتر جستجو می کنند را به شما نشان می دهد.


2. «SEMrush» یک ابزار جستجوی کلمات کلیدی که فرصت های محتوای بهینه سازی شده را شناسایی می کند. در میان سایر گزینه ها «SEMrush» به شما کمک می کند کلمات کلیدی افقی را شناسایی کنید. این کلمات کلیدی مرتبط با عبارتی که شما جستجو کرده اید با توجه به کلمات واقعی شما برای جستجو نشان داده می شوند. این نرم افزار به شما اجازه می دهد که بر مبنای چند واژه کلیدی طیف گسترده ای از واژه های کلیدی را پیدا کنید. برای این برنامه باید هزینه 69.95 دلار را به صورت ماهانه پرداخت کنید.


3. «Search Meter»: یک افزونه وردپرسی است که آهنگ جستجوی شما را در وبسایتان بررسی می کند و به شما می گوید که مخاطبان شما با چه کلمات کلیدی وارد سایت شما می شوند.


4. «SurveyMonkey»: چیزهایی که مخاطبان شما دوست دارند درباره شما بگویند و دوست دارند درباره شما پوشش دهند. در ضمن این نرم افزار به موضوعاتی که مخاطبان درباره شما دوست ندارند ببینند را به شما نشان می دهند. طرح اصلی این نرم افزار رایگان است و برای طرح های مختلف نیاز به 26 دلار در ماه هزینه دارد.


منبع:+شارا

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
ابزارهای مدیریتی
ساعت ۱۱:۱۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٢/۱٤  کلمات کلیدی: ابزارهای مدیریتی ، iso ، اقتصادی

1. استفاده از ابزارهای مدیریتی در اداره بنگاههای اقتصادی یکی از بدیهی ترین مفروضات کاری است. هر چند در بیان و ظاهر بنظر نمی رسد کسی با این گزاره مخالف باشد، اما در عمل من موارد متعددی را دیده ام که بکارگیری ابزارهای مدیریتی با واکنش منفی مواجه شده و این اقدامات را با واژه هایی چون: اتلاف منابع، سوسول بازی، حرفهای خارجیها که به درد ایران نمی خورد و ... مترادف ساخته اند.


2. برخی از سازمانها ابزارهای مدیریتی را شکلی می خواهند. یعنی در ظاهر آنها را بکار می گیرند. ولی در باطن کار خود را انجام می دهند و به محتوای ابزارها بی توجهی می کنند. در واقع فقط می  خواهند گواهینامه ای در یافت و یا  جایزه ای را تصاحب نمایند. سرنوشت استقرار iso در بنگاههای ایرانی خیلی خوب این شرایط را نشان می دهد.


3. بی شک سازمانها و مدیرانی نیز هستند که به محتوای برنامه ها، سیستمها و ابزارهای مدیریتی باور دارند. و از بکارگیری آنها موفقیتهایی هم کسب کرده اند.تجربه شخصی من ناظر بر این بوده که  بکارگیری صحیح ابزارهای مدریتی نتایج موثری را ببار خواهد آورد.


4.  پیشنهاد می کنم برای غلبه بر افراد مخالفی که استفاده از ابزارهای مدیریتی را نمی پسندند، تلاش نمایید تا نتایج کمی بکارگیری این ابزارها را به آنها نشان دهید. به عنوان مثال در سال 1389 نتایج حاصل از اقدامات شرکت x بالغ بر 57 میلیارد ریال بوده است. در شرکت دیگری نیز در سال 1385 همین بررسی  15 میلیارد ریال را نشان داد. در واقع از پس بکارگیری ابزارهای مدیریتی ، بهبود در شاخصهای عملکردی سازمان حاصل گردید که در صورت ادامه روند گذشته مبالغ فوق قیت تمام شده محصولات یا خدمات را بدتر می نمود.


5. دست آخر اینکه، واقعا عدم تجانس در نحوه اداره حرفه ای شرکتها از سوی سهامداران باعث بروز تضادهای جدی نزد مدیران می شود. گروهی از مدیران و سهامداران هستند که استفاده از ابزارهای مدیریتی و داشتن نگاه استراتژیک به سازمان تعارف می دانند و باید کوششهایت را مخفی نگهداری!

از سوی دیگر گروهی از سهامداران هستند که یکی از مطالبات جدی آنها، تدوین و تبیین سندهای راهبردی بنگاه می باشد و باید نتایج بهبود ناشی از بکارگیری سیستمهای مدیریتی دائما به اطلاعشان برسد.

هرچند به این پارادوکس که می نگرم ، نهایتا از شرایط راضی هستم . چرا که شرایط فعلی منطبق بر روش و خصوصیت کاری است و نتایج خبط و اشتباه گروه اول که به این بخثها معترض بودند، در عمل نشان می دهد که آنها اشتباه می کردند و نهایتا سازمانی سودآور را به زیاندهی انداختند!  

منبع:   مسیر تعالی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest