آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

چهار استراتژی مدیریت که باید از آنها دوری کرد

برای رئیس خوب بودن، هیچ فرمول جادویی‌ای وجود ندارد. رئیس خوب بودن تلفیقی از نقد سازنده و تشویق، نظارت بر عملکرد بدون ریز‌بینی‌های غیرضروری و امید به محبت و احترام از طرف کارمندان است. به علاوه اینکه هر تیمی به لحاظ اندازه، شخصیت، وظایف و سطح مهارتی متفاوت است. بنابراین اگر می‌خواهید مدیر بهتری شوید، باید بدانید که برای تمام شرایط درست باشد، وجود ندارد.
با این وجود یکی از راه‌های تبدیل شدن به یک مدیر خوب، نگاه کردن به شیوه‌ی مدیریتی مدیران موفق است؛ مدیرانی که در مقاطع مختلف کاری خود سعی می‌کنند از این چهار استراتژی تا حد امکان دوری کنند.


1) رئیسی که بهترین دوست است
زمانی که مسئولیت گروهی از افراد به شما سپرده می‌شود، به‌طور طبیعی می‌خواهید که این افراد شما را دوست داشته باشند. می‌خواهید زمانی که سؤالی دارند، با خیال راحت سراغ شما بیایند، از هشت ساعتی که با شما می‌گذرانند لذت ببرند و شما را بهترین رئیس دنیا بدانند. به همین دلیل مدیر سعی می‌کند بهترین دوست کارمندان خود باشد، با آنها بخندد، ناهار بخورد و درباره‌ی مسائل غیرکاری صحبت کند. مشکلی نیست که مدیران موفق تمام این کارها را انجام می‌دهند اما مسئله زمانی است که می‌خواهید به کارمندتان بازخورد بدهید یا خبر بدی را به او انتقال دهید. با وجود رابطه‌ی دوستی که با کارمندان خود برقرار کرده‌اید، آیا باز هم قادر هستید که اخبار بد یا انتقاد خود را کاملاً جدی به آنها بگویید؟
اگر نمی‌توانید، این سبک مدیریت برای شما مناسب نیست. قطعاً کارمندان‌تان شما را دوست خواهند داشت اما اگر در زمان لازم نتوانید راهنمایی و اقتدار خود را نشان دهید، کارآمدی رهبری شما زیرسؤال خواهد رفت.

2) رئیسی که خبر بد می‌دهد
البته نقطه‌ی مقابل مورد قبل نیز به همان اندازه بد است. برخی از مدیران برای اینک مطمئن شوند به آنها احترام گذاشته می‌شود، با مشت آهنی مدیریت می‌کنند و به محض اینکه کارمندشان کاری را اشتباه انجام دهد، مشت خود را به صورت او می‌کوبند. این دسته از مدیران به تشویق اعتقادی ندارند و فقط به انتقاد کردن تکیه می‌کنند.
اما همانطور که انتقاد سازنده لازم است، نتایج تحقیقی نشان داده است که برای ارتقاء عملکرد کارمندان به بالاترین سطح، بهترین روش این است که در برابر هر نظر منفی، شش نظر مثبت به آنها داده شود.
پس اگر از آن مدیرانی هستید که از هر فرصتی برای مخالفت کردن با پیشنهادات کارمندان‌تان استفاده می‌کنید تا اقتدار خود را به آنها ثابت کنید، بدانید که عملکرد آنها و همچنین برداشت‌شان از توانایی رهبری خود را نابود کرده‌اید.



3) رئیسی که ناآگاه است
در یکی از سازمانهایی که در مقام مشاور فعالیت می‌کردم، مدیری داشتیم که پس از یک سال قرار داشتن در آن سِمت باز هم سؤالاتی کاملاً ابتدایی از کارمندان خود می‌پرسید و بدتر اینکه حافظه‌ی خوبی هم نداشت و یک سؤال را چندین بار می‌پرسید. عدم تلاش کردن این مدیر برای تسلط بر کار، احترام و اعتماد کارمندان را نسبت به او از بین برده بود و حتی اگر تصمیم درستی هم می‌گرفت، کارمندانش به هیچ وجه اعتقادی به مدیریت او نداشتند.
مسلماً کارمندان شما انتظار ندارند که شما همه‌چیز را درباره‌ی کار بدانید اما حتماً از شما انتظار دارند که برای مسلط شدن بر حداقل‌ها زمان و ارزشی بگذارید تا رهبری مقتدر و قابل اتکا باشید.


4) رئیسی که غایب است
مدیر بودن به‌ویژه در سطح ارشد یک سازمان مترادف است با ملاقات‌ها و جلسات متعدد و تقویمی که کمتر روز خالی در آن پیدا می‌شود. معمولاً مدیران ارشد باید به سرعت از جایی به جای دیگر بروند و وقت کمتری را در دفتر محل کار خود می‌گذرانند.
اما اگر این مشغولیات باعث شود که وظیفه‌ی مدیریت کردن بر نیروهای‌تان را فراموش کنید، مطمئن باشید که دیر یا زود آنها تشخیص می‌دهند که آموزش به آنها در اولویت کارهای شما قرار ندارد. برای مثال، اگر کارمندتان گزارشی را برای شما بیاورد و شما هربار او را به فرد دیگری پاس دهید، بعد از مدتی این کارمند به این نتیجه می‌رسد که شما اهمیتی برای او و کارش قائل نیستید.
به‌عنوان یک مدیر وظیفه‌ی شما این است که فرصتی را برای سؤال پرسیدن و بیان ایده‌ها به کارمندان‌تان اختصاص دهید و آنها را از رهبری خود بهره‌مند کنید. قطعاً شما جلسات بسیار زیادی دارید اما مهم‌ترین وظیفه‌ی شما مدیریت کردن کارمندان‌تان است.

منبع: درگی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٥٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/۱٢/۱۸

توجه به احساسات خود در مذاکرات

احساسات شما در مذاکرات مهم هستند. این احساسات هستند که رفتارهای ما را شکل می‌دهند، به ما انرژی می‌دهند و قوت می‌بخشند یا برعکس در رابطه با افرادی که با آنها مذاکره می‌کنیم به ما صدمه می‌زنند، اما افراد در اغلب موارد، احساسات خود را نادیده می‌گیرند، چراکه این ترس در وجودشان هست که در صورت بروز احساسات، نتوانند منطقی فکر کنند و تصمیمات بلندمدت نادرست بگیرند.

محققان و متخصصان روانشناسی و کسب‌وکار راه‌حل‌هایی به افراد پیشنهاد می‌کنند تا آنها بتوانند احساسات خود را مدیریت کنند یا بر آن غلبه کنند یا حتی از آن چشم‌پوشی کنند.

 

به هر حال، طی تحقیقات 20 ساله من و کار با هزاران مدیربه این نتیجه رسیده‌ام که احساسات نباید مدیریت شوند یا بر آنها غلبه شود. بلکه احساسات مثبت و منفی منابع ارزشمندی هستند که می‌توانید به نفع خود از آنها استفاده کنید. مهم این است که در جریان یک مذاکره بفهمید چه احساساتی دارید، بعد فورا ارزیابی کنید که آیا این احساسات به شما کمک می‌کنند یا مضر هستند و بدون هدر دادن وقت آنها را یا تشدید کنید یا کاهش دهید یا در برخی موارد همه احساسات خود را یکجا تغییر دهید. در اینجا به پنج روش اشاره می‌کنیم که برای استفاده بهینه از احساسات طی یک مذاکره بیان می‌شوند:


قدم 1: متفکر باشید. متفکر بودن اولین قدم است. یعنی درک و پذیرش آنچه در اطراف شما اتفاق می‌افتد از روی حالات چهره افراد گرفته تا هر احساسی که در آن لحظه حس می‌کنید مثل اضطراب یا افتخار.


به‌عنوان مثال، تصور کنید در یک جلسه تیم مدیریت هستید و یک استراتژی بازاریابی برای یک محصول جدید ارائه می‌دهید. وقتی ایده خود را ارائه می‌کنید، بلافاصله در وجودتان نوعی احساس افتخار را حس می‌کنید، چرا که فکر می‌کنید طرح خوبی تهیه کرده‌اید، اما در عین حال نوعی احساس بیهودگی نیز در شما پدیدار می‌شود چون به نظر می‌رسد افراد حاضر در جلسه طرح شما را نمی‌پسندند. درک این احساسات اولین قدم است. سپس باید آنها را ارزیابی کنید.


در این مورد، از خودتان می‌پرسید که آیا این احساس بیهودگی (و بیان آن) به شما در رسیدن به هدفتان کمک می‌کند یا یک عامل بازدارنده است. اگر کمک می‌کند (که در بعضی موارد می‌تواند کمک کننده باشد) پس این یک احساس مثبت است. می‌توانید آن را حفظ کنید، اما اگر فکر می‌کنید این احساس سد راه رسیدن شما به هدفتان است، سعی کنید آن را منحرف کنید.


در اینجا قدم‌های بعدی پیش می‌آیند. هدف شما در قدم‌های 2 تا 4 این است که احساساتی را که می‌خواهید تجربه کنید حس کنید؛ این احساسات ممکن است احساس بیهودگی، خشم، همدلی، یا شادی باشند چون شما معتقد هستید که این احساسات سازنده هستند.


قدم2: نقطه عطف احساسات خود را بشناسید و تمرکز خود را به موضوعات دیگر معطوف کنید. وقتی متوجه شدید که چه احساساتی در وجود شما باید تغییر کنند، ابتدا منبع آن را بیابید. به‌عنوان مثال وقتی در اتاق جلسه هستید، افراد و محیط درون آن را بررسی کنید و به عکس‌العمل‌های آنها دقت کنید. وقتی این کار را می‌کنید، ممکن است متوجه شوید یکی از حاضران که روبه‌روی شما نشسته است ابروهای خود را بالا می‌اندازد و طی ارائه طرح شما اخم می‌کند و همین عمل باعث ایجاد حس بیهودگی در شما می‌شود.


اگر بتوانید به درستی بفهمید چه موضوعی برانگیزاننده احساسات شما است در این صورت به راحتی می‌توانید بر موضوعات و افراد دیگر متمرکز شوید. به همین خاطر است که روانشناسان می‌گویند اگر می‌خواهیم احساس آرامش داشته باشیم باید چشم هایمان را ببندیم و تصور کنیم در یک ساحل هستیم.

با تغییر آنچه بر آن تمرکز کرده‌اید قادر خواهید بود احساسات خود را نیز تغییر دهید. در مورد فوق، با این روش شاید بتوانید فردی را که اخم کرده فراموش کنید و در عوض بر مدیرعامل متمرکز شوید که کاملا توجه می‌کند و به شما لبخند می‌زند. باید به‌طور موثر تلاش کنید احساساتی را در خود ایجاد کنید که مفید باشند.


قدم 3: آستانه احساسات خود را بازتعریف کنید. اغلب اوقات، درک اولیه از احساساتمان همان چیزی است که از آن ترس داریم. شما در میان همه آن جمع، تنها مردی را می‌بینید که ابروهایش را بالا انداخته و به نشانه انتقاد اخم کرده است، چرا که نگران هستید طرح شما به اندازه کافی خوب نباشد. اما می‌توانید احساسات خود را طوری تفسیر کنید که احساس دیگری از درون آن بیرون آید.


به‌عنوان مثال، می‌توانید تصور کنید که آن شخص فراموش کرده لنز چشم‌هایش را بگذارد و تنها تلاش می‌کند فونت‌های کوچک ارائه شما را از آن فاصله بخواند و به همین خاطر اخم کرده است. این یک تفسیر جایگزین از داده‌های یکسان است (حالت چهره آن فرد) که می‌تواند احساسات شما را به آسودگی و همدلی تغییر دهد.


قدم 4: احساسات خود را با تغییر بیان روانی آن تغییر دهید. اگر قدم‌های 2 و 3 موثر واقع نشدند، راه‌حل‌های دیگری هم وجود دارند. می‌توانید علائم فیزیکی خود را تغییر دهید مثل حالت صورت، شکل ایستادن بدن، یا کاهش سرعت تنفس، یا تغییر احساسات. اگر در مثال فوق صورت شما احساس استیصال شما را از قبل نشان داده است، به طرف پروژکتور بروید و استیصال خود را به ریز بودن فونت‌ها نسبت دهید. یا اگر می‌خواهید به جای احساس مستاصل بودن، آرام به نظر برسید می‌توانید آهنگ صحبت خود را آرام‌تر کنید.


قدم 5: کارهایی انجام دهید که برای دیگران قابل مشاهده باشد. در اغلب موارد، قدم‌هایی که در بالا اشاره کردیم، درونی هستند و توسط دیگران قابل مشاهده نیستند. اما صرف داشتن احساس درست کافی نیست، بلکه رفتار شما نیز باید احساسات درست شما را منعکس کنند. می‌توانید این کار را به‌طور شفاهی انجام دهید (مثلا از شخصی که ابروهایش را بالا انداخته به خاطر اندازه فونت کوچک عذرخواهی کنید) یا غیر شفاهی (به جای آنکه شما هم اخم کنید، یک نگاه کنجکاو به او بیندازید) یا می‌توانید به هر دو صورت این کار را انجام دهید مثلا به آن شخص لبخند بزنید و از او بپرسید که آیا از نظر او اشکالی وجود دارد یا خیر. کنترل احساسات در قدم‌های 2 تا 4 باعث آسان شدن چنین احساسات سازنده‌ای در قدم‌های بعد می‌شوند تا گفت‌وگو به خوبی و سلامت پیش برود.


در هر صورت، احساسات در هر مذاکره‌ای نمایان می‌شوند و این موضوع اجتناب‌ناپذیر است اما به جای آنکه اجازه دهید این احساسات بر شما غلبه کنند یا شما بر آنها غلبه کنید، با هوشیاری و به‌طور استراتژیک آنها را به‌کار گیرید تا به آنچه می‌خواهید برسید و برای همگان ارزش خلق کنید.

منبع:عصر بانک

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٦/٢۳

برنده‌ی بزرگترین جایزه‌ی ریاضیات دنیا، از استراتژی طوفان ذهنی می‌گوید

برنده‌ی بزرگترین جایزه‌ی ریاضیات دنیا، از استراتژی طوفان ذهنی می‌گوید

 استاد ایرانی دانشگاه استنفورد ایالات متحده، خانم دکتر مریم میرزاخانی که به عنوان اولین زن دنیا موفق به کسب بزرگترین جایزه‌ی ریاضی از کنگره‌ی جهانی ریاضیات شدند از ۲ استراتژی مهم ذهنی خود برای حل معادلات و رسیدن به این مقام می‌گویند.
دکتر مریم میرزاخانی به خاطر تلاش در حل معادلات پیچیده‌ی هندسه‌ی فضای مدول، موفق به کسب بزرگترین جایزه‌ی ممکن در رشته‌ی ریاضیات شدند. این جایزه که به نوبل ریاضی شهرت دارد از سال ۱۹۳۶ هر چهار سال یک بار اعطا می‌شود و ایشان اولین زنی هستند که موفق به کسب آن می‌شود. دکتر میرزاخانی قبل از کسب این مقام در مصاحبه‌ای با مجله‌ی کوانتا به تشریح تکنولوژی فکری (Brainstorm) که در حل مسائل پیچیده به کار می‌گیرند، پرداخته‌اند.

آرام و مستمر حرکت کنید

دکتر میرزاخانی می‌گوید فکر آرامی دارند و اجازه می‌دهد مسئله برای مدت خیلی زیادی در ذهنشان باقی بماند. بر خلاف بسیاری از ریاضی‌دانان که مسائل را به سرعت حل می‌کنند او به سراغ مسائلی می‌رود که بتواند ماه‌ها یا سال‌ها در مورد آن به کار بپردازد. از این نوع انتخاب مسائل نوع تفکر متفاوت وی نسبت به بقیه ریاضی‌دانان مشخص می‌شود. دکتر میرزاخانی می‌گوید:

مسائلی هستند که بیشتر از ده سال است در ذهن دارم اما هنوز چیز زیادی در موردش نمی‌توانم بگویم.

این روند آهسته‌ی تحقیق و پژوهش نشان می دهد دوره‌ی مخترعانی که لحظه‌ای اندیشه‌ای طلایی به مغزشان می‌رسید و دنیا را تغییر می‌دادند (داستان افتادن سیب و نیوتن) به پایان رسیده است. دانشمندان باید سال‌ها برای حل یک مسئله رنج بکشند تا با طوفان ذهنی بتوانند مساله را حل کنند.

روانشناس معروف میهالی چیکزنمیهالی در باره‌ی طوفان فکر (Brainstorm) می‌گوید:

نوعی تغییرات رفتار شناختی در طول زمان به وجود می‌آید که پس از آن مغز همواره در پیش‌زمینه‌ی خود روند پردازش اطلاعات را ادامه می‌دهد، حتی وقتی که به آن مطلب فکر نمی‌کنید یا حتی وقتی خوابیده‌اید.

به روی کاغذ بیاورید

همانطور که در عکس بالا می‌بینید دکتر میرزاخانی ایده‌های خود را بر روی برگه‌های بزرگ می‌کشد. پروسه‌ی کشیدن به شما کمک می‌کند دچار گسستگی افکار نشوید و ارتباط خود را با مسئله حفظ کنید.

 تحقیقات جدید نیز این مسئله را تایید می‌کنند. کشیدن طرح در افزایش قدرت ذهنی علی‌الخصوص تمرکز و حفظ پیوستگی در یک مسئله بسیار مفید خواهد بود. سانی براون در سخنرانی خود در TED راجع به قدرت طراحی می‌گوید:

کشیدن طرح از آن چه در ذهن دارید باعث روشن شدن ارتباط بین مسائل می‌شود.

MIRZAKHANI

دکتر میرزاخانی تحقیقات خود را برای رسیدن به اهداف بزرگ بعدی ادامه خواهد داد. امیدواریم دریافت این جایزه‌ی بزرگ به وسیله‌ی ایشان شجاعت و خودباوری را در بقیه‌ی زنان دنیا تقویت کند. زنان دانشمند و ریاضی‌دان  زیادی در دنیا هستند که همانند ایشان می‌توانند افتخارات بزرگی را کسب کنند. دکتر میرزاخانی در این باره می‌گوید:

مطمئن هستم در سال‌های پیش رو زنان زیادی برنده‌ی چنین جوایزی خواهند شد.

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٤۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٧

کتاب جاری سازی استراتژی

راهنمای گام به گام پیاده سازی استراتژی در عمل

کتاب جاری سازی استراتژی
بسیاری از ما شاهد استراتژی  هایی بوده  ایم که هیچ گاه پیاده نشده اند و یا در کشاکش رویارویی با ناهمواری های داخلی و محیطی از پیشروی باز مانـده  اند. این شرایـط برای هیچ کس مطلوب نیست ولی به هرصورت اتفاق افتاده و هنوز هم می  افتد، چرا؟
زیرا جاری  سازی استراتژی دنیایی پیچیده و بزرگ است که باید آن را به خوبی دنیای برنامه‏ ریزی استراتژیک شناخت در این کتاب برآنیم تا حتی المقدور متدولوژی  ای کامل، ساخت  یافته و کاربردی ارایه شود. این الگو همانند یک نقشه راهنما، در هر مقطع از سیر حرکت استراتژیک، ضرورت‏های اصلی را آشکار ساخته و اولویت های مدیریتی و راهبری را در کانون توجه قرار می‏ دهد

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۳

دانلود سند راهبردی وزارت اقتصاد و دارایی

وقتی وارد وزارت اقتصاد می شدم نمی دانستم که چه وزارت خانه مهم و تاثیرگذاری است. سازمان بورس، سازمان خصوصی سازی، سازمان سرمایه گذاری خارجی، بیمه مرکزی، بیمه ایران، تمام بانک های دولتی و …. زیرمجموعه وزارت اقتصاد هستند. راستی سازمان امور مالیاتی و گمرک را نیز به این لیست اضافه کنید.

بعد از ورود به این وزارت خانه، متوجه شدم که این وزارت با این درجه از اهمیت و گستردگی و  قدمت، برنامه راهبردی ای که در سطح وزارت و در سطح معاونت ها و زیرمجموعه هایش باشد وجود ندارد.

تک و توک برخی از معاونت ها (مانند معاونت خزانه) و سازمان ها (مانند سازمان مالیاتی) برنامه راهبردی داشتند.
اما مشکل این جا بود که:
۱- این برنامه ها، به صورت جزیره ای عمل می کردند.
۲- تعهدات عملی و کمیت پذیر ایجاد نمی کردند.
۳- لزوما در راستای اولویت های راهبردی دولت و وزارت نبودند.
۴- نظام پاسخگویی راهبردی وجود نداشت.
۵- عملکرد مراکز مسوولیت شفاف نبود.
بنابراین تصمیم گرفتیم که
الف) مهم ترین اولویت های وزارت اقتصاد را بر اساس مهم ترین مسائلی که باید و می تواند در چهار سال حل کند مشخص کنیم. که شد ۳ موضوع:
        تقویت توان تولید ملی (بهبود فضای کسب وکار)،
        تامین مالی پایدار دولت (کاهش اتکا به نفت)
       ایجاد شفافیت و سلامت اقتصادی.
بعدا به این سه موضوع، چهار مورد دیگر نیز افزوده شد.
ب) بر اساس این اولویت ها از تمام مراکز مسوولیت بخواهیم که اهداف “کمی” قابل اندازه گیری و اقدامات عملی قابل پیگیری بدهند (بر روی کمی شدن خیلی تاکید داشتیم چون تعهد ایجاد می کرد).
ج) نظامی تمهید کنیم که این تحقق اهداف و پیشرفت برنامه ها را اندازه گیری و گزارش کند. در ضمن با توجه به شرایط جدید، سیاست های جدید و ایده های جدید سند برنامه ها را به روز کند.
 
از روز اولی که وارد وزارت شدیم تا ۲۸/۱۲/۹۲ بدون لحظه ای توقف کار شد و در نهایت اکنون وزارت اقتصاد دارای برنامه راهبردی در سطح وزارت و در سطح تمام زیرمجموعه های خود است.
هم اکنون ۷ اولویت راهبردی وزارت خانه توسط ۱۴ مرکز مسوولیت به ۳۳۰ هدف کمی و ۸۰۰ اقدام شکسته و ترجمه شده است.

منبع: بازتاب از سایت مجتبی لشکربلوکی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۳

طراحی استراتژی دیگر حق انحصاری نیست

حتی درخشان‌ترین استراتژی‌ها اگر خوب اجرا نشوند بی‌ارزش هستند. به خصوص اگر اجرای نامناسب از طرف افراد خط مقدم سازمان باشد؛ یعنی آنهایی که به طور مستمر با مشتریان در ارتباطند.

حتی درخشان‌ترین استراتژی‌ها اگر خوب اجرا نشوند بی‌ارزش هستند. به خصوص اگر اجرای نامناسب از طرف افراد خط مقدم سازمان باشد؛ یعنی آنهایی که به طور مستمر با مشتریان در ارتباطند.
متاسفانه همیشه از این کارمندان خواسته می‌شود همان استراتژی را پیاده کنند که افراد دیگری آنرا مطرح کرده بودند و ممکن است این کارمندان حتی نتوانند این استراتژی را بفهمند. در واقع، طبق گفته رابرت کاپلن و دیوید نورتن که فقط 5 درصد از کارمندان، استراتژی شرکت متبوعشان را درک می‌کنند و همین امر باعث می‌شود که اجرای این استراتژی تقریبا غیرممکن شود. پس چگونه می‌توان به گونه‌ای به کارمندان خط مقدم سازمان کمک کرد که نه فقط استراتژی آن را درک کنند، بلکه آن‌را پشتیبانی نیز کنند. 
متخصصان چه می‌گویند؟

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:٤۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٥/۳

اینفوگرافیک چیست و چهار مرحله ساخت و استفاده از آن

یک تصویر ارزش هزار کلمه دارد. همین یک جمله شما را باید قانع کند که برای تولید محتوای بصری و گرافیکی جذاب در استراتژی تولید محتوایتان وقت بگذارید.در این مقاله، به ۴ مرحله برای تولید یک اینفوگرافی جذاب و موثر می پردازیم. 

اینفوگرافی چیست؟

اینفوگرافیک (Infographic) ، ترکیب دو کلمه اینفو (Information) به معنای اطلاعات و گرافیک (Graphic) است و به تصویری گفته می شود که در آن اطلاعات، آمار و یا هرگونه دانشی در قالب تصویر و با استفاده از نمودارهای گرافیکی، چارت و سایر آیکون ها و تصاویر جذاب ارائه شود و هدف آن ساده سازی فهم اطلاعات پیچیده و یا جذاب نمودن ارائه اطلاعات باشد.

از اینفوگرافیک برای رسیدن به مقاصد گوناگونی همچون اطلاع رسانی، افزایش سرعت انتقال اطلاعات، آموزش، قرار دادن حجم وسیعی از اطلاعات در فضایی کم، راهنماهای کاربردی، نتایج یک تحقیق علمی و یا نظرسنجی، جلب توجه بینندگان به یک موضوع، نقشه ها و مسیریابی، مجتمع نمودن چند نوع اطلاعات در یک تصویر و دهها مورد دیگر به کار می رود.

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢

راههای اعتمادسازی در مذاکره

هر روز که می گذرد، دامنه ارتباطات ما و سازمان ما با «دیگران» گسترده تر و پیچیده تر می شود. اگر بخواهیم این ارتباطات گسترده و پیچیده را به خوبی اداره کنیم، باید به ابزار آن مجهز باشیم. یکی از مهم‌ترین این ابزارها، «مذاکره» است. گفتنی است، همراهان عزیز می‌توانند در دوره آموزشی اصول و فنون مذاکره حرفه‌ای در آموزشگاه بازارسازان شرکت کنند. این دوره آموزشی تلاش دارد تا شما را با تکنیک های یک مذاکره منصفانه، اصولی، منطقی و موثر آشنا سازد. به هر ترتیب، قدرت ریسک کردن لازمه‌ی تمامی مذاکرات است. به همین دلیل است که اعتمادسازی در مذاکره اهمیت بالایی دارد. 

در اینجا 6  استراتژی برای ایجاد اعتماد بین طرفین مذاکره مورد بررسی قرار گرفته‌اند:

1. با زبان طرف مقابل، با او حرف بزنید
2. حواستان به شهرت‌تان باشد
3. مذاکره‌کننده را به خود وابسته کنید
4. امتیازات یک‌طرفه‌ی هوشمندانه‌ای را طراحی کنید.
5. خواسته‌های خود را توضیح دهید.
6. بهره‌های مشترک را به حداکثر برسانید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢

آیا به دنبال خوشحال کردن مشتریانتان هستید؟ فروش و بازاریابی را هماهنگ کنید

در دنیای بیش‌از‌ حد رقابتی امروز، عملکردهای بازاریابی و فروش- از مفاهیم هسته‌ای و اصلی استراتژی تا جزئیات دقیقه‌به‌دقیقه اجرایی باید در همه سطوح هماهنگ باشند.
در نظر دیگر بخشهای کارکردی مانند امور مالی و عملیاتی، بخشهای فروش و بازاریابی یکسان هستند. از بیرون هردوی آنها متمرکز بر بازار و مشتری به نظر می‌رسند. اما ثابت شده است که ایجاد یک تیم بازاریابی و فروش قوی در عمل بسیار مشکل است و حتی نسبت به گذشته سختر نیز شده است.


چرا باید میان فروش و بازاریابی هماهنگی باشد؟

هر کسب‌وکاری برای کسب سود بوجود آمده است.عملکرد مالی نتیجه عملکرد عملیاتی است. عملکرد عملیاتی تمام کارهایی است که یک شرکت باید انجام دهد تا در نبرد رقابت صنعت خود پیروز شود و بتواند مشتریان را جذب و حفظ کند و به طور سودآوری به آنها خدمت کند.
اما عملکرد عملیاتی نیز خود نتیجه عملکرد انسان است. عملکرد انسان نیز شامل موارد مختلفی می‌شود اما در درجه اول به سه فاکتور تواناییهای شخصی افراد، انگیزه‌های فردی آنان، و توانایی آنها برای کار با هم به‌طور هماهنگ، بستگی دارد.
در هیچ کجا، همکاری مهمتر از در دو عملکرد بازاریابی و فروش نمی‌باشد.  فروش و بازاریابی در نگاه از دور مشابه به نظر می‌رسند. اما هنگامی که از نزدیک آنها را بررسی کنید، تفاوتهای آنان و اهمیت هماهنگی یکپارچگی آنها برای بهبود عملکرد عملیاتی و مالی را درک خواهید کرد.
اگر بازاریابی و فروش باهم هماهنگ نباشند، استراتژی شرکت متناقض و ضعیف خواهد بود و اجرای آن نیز ناقص و ناکارآمد خواهد بود. در دنیای بیش‌از‌حد رقابتی امروز، عملکردهای بازاریابی و فروش باید در همه سطوح هماهنگ باشند، از مفاهیم هسته‌ای و اصلی استراتژی تا جزئیات دقیقه‌به‌دقیقه اجرایی.

دنیای جدید، نقشهای جدید 
در گذشته معمولا بازاریابی به عنوان یک عملکرد استراتژیک که بروی محصول و خدمات، بخشهای بازار و موقعیت رقابتی متمرکز بود، دیده می‌شد. بازاریابی بود که برند و فرانشیز را مدیریت می‌کرد و نیروهای فروش را پشتیبانی می‌کرد. در این جهان که بسیار ساده‌تر بود، بازاریابی خلاق و بلندمدت‌گرا و فکری بود؛ و فروش عملگرا، رابطه‌محور، و کوتاه‌مدت بود.
اما، جهان تغییر کرده است و در حال حاضر، در اکثر صنایع تعداد نسبتا کمی حسابهای بزرگ، تعدادی حساب متوسط (تمرکز قبلی نیروهای فروش میدانی) و تعداد زیادی حسابهای کوچک وجود دارد. و حسابها مجموعه‌ی پیچیده‌ای از تیمهای خرید هستند که شامل بخشهای مختلف کاربردی مشتری( خرید، مهندسی، تکنولوژی اطلاعات، عملیات، امور مالی، و غیره)، سطوح مختلف در سلسله مراتب سازمانی مشتری و مشتریهای مختلف منطقه‌ای و سازمانهای کسب‌و‌کار می‌شود. 
در بالای هرم مشتری، بازاریابی و فروش باید تصمیمات مشترکی در مورد محصول، قیمت، برند و انواع پشتیبانی بگیرند. هنگامی که توزیع‌کنندگان عمده تقاضای کالایی با برند خصوصی دارند، هر دو سازمان باید نقش داشته باشند. قیمتگذاری، سفارشی‌سازی محصول، و سفارشی‌سازی سرویس نباید به تنهایی به هرکدام از این بخشها واگذار شود. به دلیلی تاثیری که بر اقتصاد، کل پایه حساب و استراتژی شرکت دارد لازم است که یک رویکرد یکپارچه اتخاذ شود.
شرکتهای صنعتی به طور سنتی روابط فروش و بازاریابی نزدیکتری نسبت به شرکتهای کالاهای مصرفی و به ویژه شرکتهای کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده، داشته‌اند. اما حتی وابستگی سنتی کالاهای صنعتی برای چالش های فعلی به اندازه کافی قابل‌قبول نیست. نیروهای فروش دیگر نمی‌توانند به طور منفعلانه به اجرای برنامه‌های بازاریابی بپردازند. مدیران حساب، مدیران محصول و مدیران تبلیغات باید با هم کار کنند تا از سود محافظت کنند و حجم را در دنیای تسلط قدرت مشتری و رقابت شدید افزایش دهند. بیشتر از همه، مدیران محصول و مدیران تبلیغات نیاز به توسعه یک رابطه جدید و درک درستی از مشتریان به صورت فردی، مدیران حساب و مدیران فروش دارند. دیگر دفاتر مرکزی مقر سلطنت عالی نخواهند بود. و همانطور که قدرت از فروشنده به خریدار منتقل شده است، از دفتر مرکزی نیز به میدان عمل و کار منتقل شده است.

منبع: TMBA 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٦

هوش استراتژیک چیست؟

پروفسور جان ر. ولز (John R. Wells) – استاد دوره تمرین مدیریت دانشگاه هاروارد- در کتاب جدید خود با نام هوش استراتژیک (Strategic IQ) این مطلب را توضیح می دهد که چرا سازگارپذیری با شرایط متغیّر امروزی نه تنها مهارتی هوشمندانه تلقی می گردد، بلکه عاملی حیاتی برای هر شرکت یا سازمان است که منجر به بقای آن می شود.

 پروفسور Wells در طول 35 سال فعالیت اش به عنوان دانشجو، محقّق و مدرس درس استراتژی سازمانی، این نکته را فرا گرفته است که گاهی بذرهای شکست سال ها پیش از جوانه زدن کاشته شده اند و شرکت ها تنها از طریق غلبه بر پیچیدگی های جهان امروز و سازگاری مداوم با محیط رقابتی و متغیر امروزی، قادر خواهند بود تا به موفقیت طولانی مدت دست یابند.

پروفسور Wells در کتاب جدید خود با عنوان "هوش استراتژیک: چگونه شرکت های هوشمندتری بسازیم؟"، مطالعات موردی مختلفی را از شرکت های گوناگون جمع آوری نموده است که پس از سال ها تلاش به همین نکته دست یافته اند. وی در کتاب خود توضیح می دهد که چگونه تمامی شرکت ها می توانند استراتژی های هوشمندانه تری را ارائه نموده و به مرحله اجرا درآورند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٩

تله های استراتژی

trap

نوشته راجر مارتین   ترجمه و تلخیص: ابراهیم حیدری

وقتی اسم برنامه ریزی استراتژیک می آید معمولا یاد برنامه های مفصلی می افتند که گرچه ممکن است صرف وجودش نوعی فراغت خاطر بیاورد اسم هر چیزی می شود روی آن گذاشت جز استراتژی. مدیری پیدا نخواهید کرد که اهمیت استراتژی را ناچیز بداند اما، مدیری هم پیدا نخواهید کرد که نوبت تدوین استراتژی که می رسد معذب نشود؛ این وضعیت طبیعی است چون استراتژی راجع به آینده است و با فکر کردن درباره آینده  اضطراب هم می آید: مگر کسی چیزی جز حدس و گمان درباره آینده می تواند داشته باشد؟ این هراس کمی نیست ولی وقتی بدتر می شود که مدیران باید دست به انتخاب یک استراتژی بزنند. معنی این حرف این است که باید تصمیم بگیرند چه گزینه هایی را کنار می گذارند. می شود بخوبی فهمید هر کس جای مدیر باشد از اینکه تصمیم غلطی بگیرد و آینده شغلی اش را به خطر بیاندازد هراسان می شود.

واکنش طبیعی به این وضعیت این است که تدوین استراتژی را فرموله کنند و دنبال ابزارهای استاندارد بروند. نتیجه این می شود که هفته ها یا حتی ماه ها زمان صرف تهیه یک برنامه جامع شامل جزئیات سرمایه گذاری در دارایی های ثابت یا شیوه کسب قابلیت های جدید می شود که هدف نهایی آن هم چیزی در مایه های افزایش سهم بازار یا کسب سهم از دیگر بازارهاست. این جور برنامه ها پر از جداول مملو از اعداد و ارقام است که هزینه ها و درآمدهای سالهای آتی را پیش بینی می کنند.

 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٥۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٤

برند شخصی

 این روزها در رسانه‌های اجتماعی تقریبا می‌شود اثری از تمام بزرگان و افراد برجسته و سرشناس یافت. شاید در ابتدای دوران ابداع این رسانه‌های نوین، این افراد ـ که خودشان در جامعه به‌اندازه‌ی کافی شناخته شده هستند ـ توجه چندانی به این رسانه‌ها نداشتند؛ اما این روزها بسیاری از این افراد به‌صورت جدی به رسانه‌های اجتماعی توجه دارند و در آن‌ها حضور فعال دارند. 
در واقع این روزها به‌دلیل گسترش شگفت‌انگیز نفوذ رسانه‌های اجتماعی در زندگی روزمره‌ی افراد، حضور در فضای آن‌ها اجباری شده است. رابطه‌ی افراد به‌عنوان "برندهای شخصی" با رسانه‌ها در مرحله‌ی اول "افزایش تعداد مخاطبان" است و در نتیجه، هر جا این مخاطبان باشند، برندهای شخصی هم باید باشند!

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٢۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/٢۳

استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمانی

چکیده : در جامعه فراصنعتی امروز، دانش به یک منبع کلیدی تبدیل گردیده است. با وجود این، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهای بی شماری مواجه هستند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش به وسیله سازمان و قسمتی دیگر به وسیله افراد درونی می شود لذا نظارت و کنترل بر فعالیتهای دانشی برخلاف فعالیتهای تولیدی دشوار است. این دوگانگی بین دانش شخصی و سازمانی، استراتژی های مدیریتی متفاوتی را درخصوص مدیریت آن می طلبد.
هدف این مقاله ارائه چارچوبی درجهت جستجوی اختلافات بین دانش سازمانی و شخصی است و در این راستا مجموعه ای از استراتژی های مدیریتی را برای اداره آنها پیشنهاد می کند. این مقاله همچنین روشهای مورداستفاده یک سازمان درجهت تبدیل دانش شخصی به دانش سازمانی را نیز موردبحث و بررسی قرار خواهد داد.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۳٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٧

سیر تکامل پارادایم استراتژی

بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه 1980 به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه 1990، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، 1993. هراکلیوس، 1998).

 

 مکتب های طرح‌ریزی و درسهایی از تکامل این پارادایم

نویسندگان متعددی (شندل و هوفر 1979)، فاهی و کریستنسن (1986)، هاف و ریجر (1987)، مینتزبرگ (1990)، مونتگومری (1988)، مک کرنان(1997) بویژه در نیمه دوم 1980 تلاش کردههاند تا ادبیات به نسبت جوان استراتژی را در مکاتب فکری ویژه‌ای طبقه بندی کنند. طبقه بندی مورد استفاده در این بحث، اثر مینتزبرگ(1990) است که درک عمیق و بالایی از التقاط گرایی این پارادایم در دهه 1990 با توجه به نیازهای محیط به ما می دهد و به تفهیم دقیقتر پیشرفتهای این حوزه بویژه به درک عمیقتر جنبه‌های کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکی کمک می کند.

از ویژگیهای مکاتب گفته شده می توان درسهای فراوانی کسب کرد که مهمترین آنها عبارت‌اند از:

1. از دهه 1990 شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمانها وارد آمده است که از آن می‌توان به لزوم انعطاف‌پذیرتر و قابل تطبیق تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. 

2. در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. 

 3. در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد.

 4. بسیاری از شرکتها نمودار سازمانی خود را وارونه کرده اند و مشتری را در سطوح بسیار بالا نشانده اند. این شرکتها کارکنان صف را به ریسکهپذیری شخصی و مسئولیت فردی در حوزه فکر و عمل تشویق می کنند. 

 ۵. تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد.

 6. فناوری‌های ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سال‌های اخیر به صورت نمایی رشد داشته‌اند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٠۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/۳/٢۸

ادغام برندینگ و روابط عمومی

دکتر شفیعی: نمی توانیم از بحث نگاه اقتصادی در حوزه روابط عمومی غافل شویم

امروزه روابط عمومی و برندیگ آنچنان در هم ادغام شده اندکه مرز کشیدن بین این دو کار سخت بلکه ناشدنی است. وقتی از برند صحبت می کنیم، تنها از کالاهای مصرفی صحبت نمی کنیم. خلیج فارس، روزها، رویدادهای مختلف(مانند المپیک)، نوروز، عاشورا و ایران هم به معنای کلی کلمه برند هستند. برند به معنای جایگاه و پایگاه در ذهن انسان است.

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٢۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۳/٢٥

پیاده­ سازی استراتژی سرعت

حصول اطمینان از آمادگی شرکت برای موفقیت در دوران تلاطم

نوشته دکتر گرام کودرینگتون

کارشناس دنیای نوین کسب و کار و مدیر موسسه Tomorrow Today.uk.com

 

از آنجایی که جهان به سمت پچیده­تر و متلاطم­تر شدن سوق پیدا می­کند، موفقیت هر سازمانی به طور فزاینده­ای به توانایی آنها در توسعه و پیاده­سازی استراتژی­های سرعت بستگی دارد. بدین منظور سازمانها از طریق چشم­اندازشان نیازمند نگهداشت ارزش­­های تعریف شده خویش در جهت حرکت و هدایت به سمت مقصد معین می­باشند، در حالیکه در زمانی مشابه آنها می­توانند یادبگیرند چگونه به طور مداوم روشهای جدید و به‌روز شده دستیابی به اهدافشان را توسعه و پیاده‌سازی نمایند.

ما نقشه‌راهی با مجموعه­ای از جهات دیگر نداریم؛ اما ما قادر هستیم قابلیت satnav gps را برای بازشماری مسیرهایمان برای رسیدن به موفقیت ایجاد نمایم.

پیاده­سازی استراتژی سرعت مدلی توسعه یافته از یافته­های ترکیبی از پروژه­های پژوهشی و تجربیات تیم مشاور استراتژی موسسه tomorrowtoday می­باشد. که این مدل به رهبران کمک می­نماید تا روی ۴ عامل کلیدی تمرکز نمایند و قابلیت‌های سازمان خود را به منظور موفقیت در دنیای سریع و متلاطم توسعه دهند.

نیاز به سرعت

رهبران به طور مستقیم در جستجوی سرعت هستند. پژوهش­ها به طور مداوم، بیانگر وجود رابطه­ای قوی میان سرعت و نتایج کسب و کار هستند. شرکت­های سریع، رشد فروش بالاتر- متوسط ۴۰% بیشتر از شرکت­هایی با سرعت کم-، و سودهای عملیاتی بیشتر – متوسط ۵۲% بیشتر از شرکت­هایی با سرعت کم- دارند. آنها همچنین محل­کاری هیجان‌انگیزتری (برای کارکنان) دارند، و به نظر می­رسد که “همه موارد روشن و جوان “را در شرکت­های خود جذب می‌نمایند. زمانی که شما در حال حرکت سریع و تند به سمت مسیر درست هستید، آنقدر سریع هستید که منجر به پیامدهای کاری مثبتی (برای سازمان) می­شوید. به عنوان تماشاگری که در حال مشاهده فرودهای توفنده اخیر پروازهای شرکت­های بزرگ است، می­دانید که سرعت می­تواند یک سازمان را از هم جدا و پاره­ پاره نماید.

سرعت راهبردی نیازمند حمایت توسط ساختار سازمانیخوب، روشن و منسجم و رهبری چابک می­باشد. مساله این است که دوره بعدی به طور محتمل، یکی از متلاطم­ترین دوران تاریخ اقتصادی است، و این عوامل برای تامین کوتاه مدت مناسب است. بعلاوه، شرکت­ها نمی­توانند به سادگی روی موفقیت­های گذشته یا فرایندهای موجود برای مشاهده، تکیه نمایند. پیتر دراکر، استاد مدیریت بیان می­کند که “بزرگترین خطر در دوران تلاطم، تلاطم نیست، بلکه با منطق دیروز کار کردن است.” جهان در حال تغییر است و این تغییر با سرعت ادامه خواهد یافت، و بنابراین استراتژی­ها، سیستم­ها، فرایندها و ساختارهای ما نیازمند به­روز رسانی می­باشند. در حقیقت اکثر شرکت­هابه آنچه که اینجا شرح داده شد، عمل نمی­کنند و بسیاری از طرحهای استراتژیک شکست می­خورند، یا خیلی کند یا به طور ناکافی پیاده­سازی می­شوند.

لری بوسیدیو رام چاراندر پرفروشترین کتاب­های خود در سال ۲۰۰۲، ” اجرا:نظم و انضباط گرفتن انجام کارها”،” بیان کردند که، کسب و کار به علت فقدان ایده­های خوب شکست نمی­خورد، بلکه دلیل شکست آنها ناتوانی در پیاده­سازی آنهاست.”.

این موضوع در جهان در حال شتاب امروزی، بیشتر صادق است. در واقع، حتی بدتر از آن، تنطیم و پیاده­سازی مناسب استراتژی به منظور کسب- و حفظ- یک مزیت رقابتی در جهان شتابان امروزی به سادگی میسر نمی­شود. بلکه اکنون این امر، با انعطاف پذیری مداوم، سریع صورت می­پذیرد. اجرای سریع، سازگار و موفق هم نیازمند طرحهای بزرگ مقیاس است و هم به پروژه­های کاری روز به روز احتیاج دارد. قابلیت­های انسانی و تفکرات سیستمی نیز، برای موفقیت در هر سطح سازمانی لازم است.

پژوهشسازمان­های موفق

در عرض چند سال گذشته، تعدادی از پروژه­های پژوهشی بین­المللی توجه خود را روی ویژگی­های سازمان­های موفق در زمان‌ تلاطم متمرکز نموده­اند. دو مورد از این پروژه­های پژوهشی به نظر می­رسد، به طور خاص به فعالیت­های اصلی این سازمان‌ها دست یافته­اند. آنها همچنین کتابهایی را با تمرکز روی موضوعات ساختاری و قابلیت­های رهبری منتشر نموده­اند. به اتفاق یکدیگر، آنها مدلی فوق­العاده برای تجزیه و تحلیل سازمان و ساخت توانایی­هایی برای توسعه و پیاده­سازی استراتژی­های سریع هستند. ما این چارچوب­ها را به همراه یک دهه تجربه، به عنوان یک مشاور استراتژی، به منظور توسعه مدلمان بکار گرفتیم.

بنیان اولیه مدل ما در کتاب” سرعت استراتژیک: بسیج افراد، سرعت دادن به اجرا” نوشته دیویس جوکلین[۱]، هنری فریچیت[۲] و ادوین باسول[۳] بنا شده است. نویسندگان این کتاب مدیران انجمن مشاوران نوآوری هستند. پژوهش­شان با واحد اطلاعات نشریه اکونومیست و با استفاده از نظرسنجی­ها و مصاحبه­های انجام شده با صدها رهبر کسب و کار و پرونده­های قطور شرکت­هایی از طیف گسترده­ای از صنایع متفاوت صورت گرفته است.

مدل دوم این چارچوب از کتاب “نتایج: نگه داشتن آنچه خوب است، تعمیر آنچه اشتباه است، و بازنمودن عملکرد عالی” نوشته گری ال. نیلسون[۴] و بروس پاسترناک[۵] حاصل شده است. این دو نویسنده مشاوران موسسه Booz&Co هستند، و پژوهش­شان روی DNA و فرهنگ شرکتی تمرکز داشت. آنها ابزاری به نام نیمرخ DNA سازمانی[۶] را ابداع نمودند که بیش از ۳۰۰۰۰ رهبرانی از سازمانهایی از همه نوع آن را تکمیل نموده­اند ( شما می توانید از این ابزار به صورت رایگان در سایت http://www.simulator-orgeffectiveness.com/booz بازدید نمایید).

آنها پیامشان را بدین صورت خلاصه کردند: “افراد مناسب– عجین با ارزشهای صحیح، مجهز به اطلاعات صحیح، و تحریک شده با مشوق­های درست (در دستان) نیروهای محرک در پشت یک سازمان برنده هستند.”

با ترکیب این دو چارچوب، و اضافه نمودن بینش­هایی از مدیریت تغییر و نظریه سیستم­ها، مدل پیاده ­سازی استراتژی سرعت تبدیل به بهترین در هر دو جهان می­شود. آنطور که به نظر می­رسد مفاهیم سازمانی و ساختاری نیاز دارند تا تنظیم شوند، همچنین آنها روی ملاحظات رهبری خیلی سیاسی، به ویژه آنهایی که به بسیج افراد در سازمان کمک می­نمایند، تمرکز کرده­اند.

 

دانلود متن کامل ترجمه ی مقاله 

منبع: مدیران ایران

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید. 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٤۳ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢٧

هفت اصل اساسی در تفکر استراتژیک

اصل اول : تناقض‌اندیشی

دنیا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنیای کسب‌وکار نیز چنین است. اساساً مدیریتاستراتژیک هنر "مدیریت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوری، جمع نوآوری و اثربخشی و ...

یکی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌کم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ ای با موضوع هنر و تکامل مدیریت استراتژیک، مدیران را از افتادن در این تله خطرناک بر حذر داشته است.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۸

چگونه خود را به‌کار وا داریم، وقتی نمی‌خواهیم

چگونه خود را به‌کار وا داریم، وقتی نمی‌خواهیم

پروژه‌ای دارید که همیشه آن را به تعویق می‌اندازید. زمان اتمام آن نزدیک است و شما هیچ کاری درباره آن انجام نداده‌اید یا یک مشتری دارید که باید با او تماس بگیرید، اما می‌دانید که از او فقط شکایت و گلایه خواهید شنید و وقت گرانبهایتان تلف خواهد شد
می‌توانید تصور کنید اگر بتوانید خود را به کارهایی که نمی‌خواهید، ولی باید انجام دهید وادارید، چقدر احساس گناه، استرس و استیصال در شما کاهش می‌یابد؟ لازم به توضیح نیست که در این صورت چقدر خوشحال‌تر خواهید بود و عملکرد بهتری خواهید داشت.

خوشبختانه در صورت داشتن استراتژی مناسب می‌توانید از رها کردن کارها اجتناب کنید، اما اینکه از کدام استراتژی استفاده کنید در درجه اول بستگی به این موضوع دارد که چرا از انجام آن کار سر باز می‌زنید:
دلیل اول: به این دلیل از انجام کاری امتناع می‌کنید که از گیج شدن و بروز اشتباه در آن وحشت دارید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۱٧

تاکتیک های ساده برای بهبود پروفایل

 ربکا جونز نگاهی به آنچه استراتژی روابط عمومی می تواند توسط یک مشاور به عمل آورده شود، می اندازد و به شما تاکتیک هایی را معرفی می کند که می توانید پروفایل خود را بهبود بخشید.

برای بسیاری از مشاوران، روابط عمومی به منزله چیز کثیفی بوده و هست. روابط عمومی درباره فروش است، که این فروش می تواند برای کالا یا شخصیت باشد، و این می تواند نوعی تنفر را نسبت به مشاوران ایجاد کند. کسانی که مدل های کسب و کار در ساخت روابط پایدار و جلب توجه را اجرا می کنند.
به هر حال، در دورانی که در آن هم مشتریان فعلی و آینده به طور فزاینده به «برترین ها» جذب می شوند، بخش پروفایل عمومی، چه از طریق اطلاع رسانی، تعامل وبسایت یا پوشش مثبت مطبوعاتی، می تواند برای شما بسیار با ارزش و حتی لذت بخش باشد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۱٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱٠/۱۳

کتاب مدیریت استراتژیک برند

امروزه یکی از با ارزش‌ترین دارایی‌های بسیاری از شرکت‌ها برندهای محصولات و خدمات آن‌هاست.

کتاب مدیریت استراتژیک برند که به آن لقب «انجیل برند» داده‌اند، کمک می‌کند تا درک عمیق‌تری از اهداف اصلی برندسازی به دست آورید. یکی از ضروریات مدیریت ارشد هر سازمان ایجاد برندهای قدرتمندی است که ضمن عمل به وعده‌ها، قدرت و توانمندی خود را در طول زمان ارتقا دهند.

معرفی چشم‌اندازهای نوین در مدیریت برند، شناسایی و تثبیت جایگاه و ارزش‌های برند، برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برنامه‌های بازاریابی برند، از بخش‌های این کتاب هستند.

تأکید اصلی این کتاب بر درک اصول روان شناختی در سطوح فردی و سازمانی برای بهینه سازی تصمیم‌گیری در خصوص برندها، با تشریح بسیاری از مفاهیم به روز در حوزه‌ی مدیریت استراتژیک برند به طور عملی به همراه مثال‌های فراوان می‌باشد.

کتاب مدیریت استراتژیک برند نوشته کوین لین کلر ترجمه عطیه بطحایی در بهار 1391 در قطع وزیری توسط انتشارات سیته منتشر شده است. چاپ دوم کتاب به قیمت 18000 توماندر بازار موجود می‌باشد.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٠٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٦/۱۳

نقش رنگ در مدیریت برند

یک قوطی قرمز نوشابه را در نظر بگیرید، یا حروف راه راهی به رنگ آبی، سیبی سیاه و سفید یا قوس‌هایی زرد رنگ، تصویر و نام چه برند‌هایی به ذهنتان رسید؟

در هر نمونه، رنگ عنصر اصلی شناسایی و ارتباط با نام‌های تجاری است. این رنگ‌ها ما را در تشخیص و برقراری ارتباط با برند یاری می‌رسانند.در انتخاب استراتژی موثر و جامع برای برند، باید اهمیت رنگ را همواره در نظر داشت. اهمیت رنگ به مراتب چیزی بیش از جنبه زیباشناختی آن است. مشتریان با کمک رنگ اولین درک و شناخت از نام تجاری شما را کسب می‌نمایند و همین شناخت میزبانی برای برقراری ارتباطات آتی با نام تجاری خواهد بود.رنگ نام تجاری، از جمله شخصیت‌های مهم داستان نام تجاری شما است. در انتخاب رنگ برای معرفی نام تجاری خود بایستی فرای تفکرات شخصی و ذهنی فکر کنید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱٠/٥

تفاوت میان روابط عمومی و بازاریابی

2 ساعت مشاوره و هدایت توسط لورن ساتن.
تفاوت میان روابط عمومی و بازاریابی سوالی است که بسیاری از مردم با آن گیج می شوند. خطوط میان حالت های مختلف ارتباطات جمعی به اندازه مهاجرت ما و زندگی آنلاین ما مبهم است. محصول نهایی برای هر دو یکسان است: عمل. با این حال، فرآیندهایی که به این هدف ختم می شوند، متفاوت است.


روابط عمومی چیست؟
روابط عمومی مربوط به تصویر یک شرکت در رسانه ها است. این بخشی از استراتژی و مدیریت کسب و کار است، که با هدف طرح ریزی یک تصویر مثبت بر روابط میان شرکت و مردمی معطوف است که به انحاء مختلف به شرکت ربط دارند؛ از قبیل مصرف کنندگان و سرمایه گذاران.
روابط عمومی مرتبا در حال تکامل است. در سال گذشته با توجه به افزایش کانال های آنلاین، مانند فیسبوک و توییتر و افزایش بی سابقه نشریات آنلاین نسبت به رسانه های سنتی و ابزارهای انتشار کاربر محور مانند وبلاگ ها، انیستاگرام و پینترست، شرایط متفاوتی در این حوزه به وجود آمده است. ابزارهای جدید ارتباطی اغلب در تقاطع بازاریابی، تبلیغات و حتی خدمات مشتریان قرار می گیرند که همین مساله سبب ایجاد عرصه ای مبهم میان روابط عمومی و بازاریابی می شود.


بازاریابی چیست؟
به طور سنتی، بازاریابی نیازمند تبلیغات هزینه بر و روابط عمومی پوشش رایگان است. بسیاری از شرکت ها تیم های بازاریابی با بودجه دارند. تلاش های بازاریابی عموما نیازمند سرمایه گذاری مالی است، چه این سرمایه گذاری در زمینه خرید فضاهای تبلیغاتی باشد و یا تصویب یک کمپین، باید به آن بودجه ای اختصاص داده شود. از سوی دیگر روابط عمومی تمرکز خود را بر تامین فضای رسانه ای در روزنامه ها و غیره، طور موثر به ترویج رایگان برند قرار داده است.


تفاوت بازاریابی و روابط عمومی چیست؟
تفاوت میان بازاریابی و روابط عمومی می تواند کمی مبهم باشد. هر دو نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند و هر دو اهدافی برای کسب و کار دارند؛ هر دو متمرکز بر تصویر برند هستند. اما در نقطه فروش، فعالیت بازاریابی از روابط عمومی منفک می شود و روابط عمومی بر پیام های کلیدی در یک کسب و کار تمرکز می کند. در واقع، یک بحث طولانی مدت میان اینکه آیا روابط عمومی به همراه تبلیغات بخشی از بازاریابی هستند یا اینکه آن را باید به عنوان بخشی جداگانه به حساب آورد، در جریان است. پاسخ به این سوال اغلب به نیاز شما بستگی دارد- اینکه شما یک مروج هستید یا یک روزنامه!
اگر نگرانی روابط عموی افزایش آگاهی، ساخت شهرت برند و «داستان سرایی» است، بازاریابی بیشتر جویای وضوح بیشتر درباره فروش و فروش اینترنتی است. پیام ها ممکن است مشابه باشند، خرید بخشی از روابط عمومی است اما بخش بازاریابی اغلب تاکتیک های خود را به بازاریابی ایمیل، خرید، و برند متمرکز می کند. روابط عمومی هنوز هم در بسیاری از موارد به دنبال جذب پوشش رسانه ای است.


از کدامیک استفاده کنیم؟
بنابراین، کدامیک از این دو را برای کسب و کار برگزینیم؟ چرا باید یکی یا دیگری را انتخاب کنیم؟ کدام مهمتر است؟ بهترین پاسخ به این پرسش ها این است که نیازهای ویژه خود را در نظر داشته باشید و ببینید کدام استراتژی می تواند به آن نیازها پاسخ دهد. آیا می خواهید کنترل کاملی از طریق بازاریابی داشته باشید، یا مایل هستید کنترل انتشار را برای ترویج استفاده کنید؟ آیا بیشتر نگران ترویج محصول یا خدماتتان هستید، یا مهم تر است که تصویری مناسب از شرکت تان برای عموم ارائه شود؟ بهتر است که اهدافتان را دریابید، به این وسیله شما قادر خواهید بود که از میان روابط عمومی، بازاریابی یا ترکیبی از این دو یکی را انتخاب کنید.

لورن ساتن، نویسنده آزاد است که در مورد موضوعات مختلف متونی را منتشر می کند.

منبع: http://realbusiness.co.uk/article/25069-what-is-the-difference-between-pr-and-marketing
منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱٠/٤

واژگان رهبری جک ولش

واژگــــــان رهبری جک ولش مجموعه ای از بیش از 250

عدد از کلمات، ایده ها، مفاهیم، ابزارها و استــــــــراتژی

های مورد استفاده و یا ایجاد شده توسط جک ولــــش و

جنرال الکتریک در بین سالهای 1981 و 2001 می باشد.



+   سید محمد طباطبایی ; ٥:۱٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٩/۱٦

سمینار آینده پژوهی

مدرس : دکتر سعید خزایی

  • دکتری آینده پژوهی 
  • دکتری مدیریت منابع انسانی 
  • رئیس مرکز آینده پژوهی حوزه توسعه کاربرد فناوری های پیشرفته دفاعی 
  • مدیر گروه آینده پژوهی مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور (وزارت علوم)
  • مدیر مرکز آینده پژوهی دانشگاه تهران

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۳٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٩/٩

مقایسه روابط عمومی و تبلیغات

 بحث مرزهای روابط عمومی و تبلیغات، شباهتها و تضادهای آنها و سوالاتی مانند: آیا روابط عمومی همان تبلیغات است؟ آیا تبلیغات بخشی از روابط عمومی است؟ و آیا روابط عمومی وتبلیغات از یکدیگر مجزا بوده و از دو مقوله اند؟ سالهاست که به طور اعم بین عامه مردم وبه طور اخص در مجامع روابط عمومی ودفاتر تبلیغات ومحافل دانشگاهی وبعضا در رسانه های جمعی وبین مدیران ومسئولین موسسات مطرح است. به ویژه دانش پژوهان جامعه شناسی، علوم اجتماعی وانسانی و علوم ارتباطات اجتماعی کنجکاوانه ومشتاقانه در جستجوی یافتن پاسخهای مستدل وروشنی در این زمینه ها هستند اما حقیقت این است که تا کنون عمدتا راه به جای نبرده است. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٠٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۸/۳٠

روابط عمومی و برنامه ریزی

انسانها با حرکت در مسیر تکامل و رشد عقلانی خود، به‌تدریج برضرورت برنامه‌ریزی در زندگی واقف شدند و آن را به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری نظامهای اجتماعی، مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه‌های اداری امروز، به حدیپیچیده شده‌اند که بدون اقدام به برنامه‌ریزی‌های دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه‌ریزی مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و پیش‌بینی شیوة مواجهه با آنهاست برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها نیز ارتباط دارد.
اگر نگرش مبتنی بر برنامه‌ریزی به سراسر زندگی افراد تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده‌نگر و عزم راسخ بر استمرار آن، ‌برایشان ایجاد می‌شود. بعلاوه تحقق اهداف فردی و سازمانی نیز مستلزم برنامه‌ریزی است.
به طوری که حتی برای نیل به اهدافی بسیار جزئی و زودگذر نیز باید برنامه‌ریزی شود.
در واقع نیاز به برنامه‌ریزی از این مسأله ناشی می‌شود که همه سازمانها با فعالیت‌ در محیطهای پویا، درصدد آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. یکی از این محیطها روابط عمومی است. زیرا روابط عمومی در جریان تمام برنامه ریزیهای سازمانی نقش مهمی را عهده دارد چرا که هم در شناخت فرصتها و تهدیدها به برنامه ریزان کمک شایان توجهی را می نماید و هم با دسترسی به نیاز مخاطبان تلاش برنامه ریزان را به سمتی متمرکز می کند که برآورنده نیاز مخاطبان باشد و این امر خود زمینه ساز جنب منفعت برای سازمان خواهد بود.
این مساله هم محقق نخواهد شد مگر با برنامه ریزی در روابط عمومی که مستلزم شناخت ازاهداف، ضرورتها، کارکردها و اقسام برنامه ریزی می باشد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۸/۳٠

مدل یا پروژه مذاکره هاروارد

مدل مذاکره هاروارد

در سال 1979 با همکاری راجر فیشر، ویلیام یوری به همراه بروس پاتون پروژه مذاکره هاروارد یا HNP که مخفف Harvard Negotiation Project   است، با ماموریت بهبود نظریه های مذاکراتی، آموزش حل و اختلافات مذاکره، روابط بین فردی در سطح بین المللی راه اندازی شد. فیشر برای آغاز تحقیقات پرسش :

چه ابزاری برای حل اختلاف در دوطرف نیاز است؟
را با استادان مختلف از جمله جیمز سبنیوس، لارنس سوسکیند، فرانک ساندر و هوارد رایفا جهت پاسخ و ارائه نظر و همکاری مطرح کرد.
در سال 1983 یک پروژه تحقیقاتی ویژه در دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد با نام PON که همان برنامه در مذاکره (Program on Negotiation ) است راه اندازی شد. در همین سال این پروژه به عنوان اولین مرکز تحقیقات و آموزش در جهان با رویکرد مذاکره و حل اختلاف شروع به کار نمود. این برنامه با رویکرد برنامه های چتری (umbrella program ) با همکاری دانشگاه هاروارد و ام.ای.تی و در نهایت دانشگاه تافتز به فعالیت پرداخت. به دلیل گستردگی کار و سعی بر جمع آوری و یکپارچه سازی در علم مذاکره از علم اقتصاد، قانون، کسب و کار، روانشناسی، انسان شناسی، آموزش و پرورش، و هنر دعوت به همکاری شد. و این بخش در طیف وسیعی از مطالب مانند معامله گری، مذاکرات دیپلماتیک، مذاکرات بین المللی، جنبه روانی در مذاکرات، تصمیم گیری، مسائل مربوط به اخلاق و اعتماد متمرکز گشت.
در سال 1944 کرسی ریاست این مرکز در اختیار پروفسور رابرت اچ منوکین و ساموئل ویلستون استاد حقوق دانشگاه هاروارد قرار گرفت. از جمله آثار آنها می توان به کتاب فراتر از برد: مذاکره برای ایجاد ارزش در معاملات و اختلافات و چانه زنی با شیطان : چه زمانی مذاکره کنیم ؟ چه زمانی مبارزه کنیم؟ اشاره کرد.
اما در حال حاضر ماموریت پروژه مذاکره هاروارد (HNP)  بهبود تئوری و عمل حل تعارض و مذاکره ، تلاش در مداخله  در دنیای واقعی، تضاد، نظریه سازی، آموزش و پرورش و آموزش و نوشتن و انتشار ایده های جدید است. که تحت رهبری پروفسور جیمز سبنیوس قرار دارد. طرح های کنونی شامل طرح مطالعه مذاکره کننده بزرگ و طرح مذاکره چین می باشد.

برنامه های آموزشی PON  عبارتند از : 
مذاکره، میانجیگری، حل تعارض، طراحی معامله، مکالمات دشوار، و .... سمینارها و دوره های PON به روی عموم باز است.  این دوره ها بیشتر سه روز بوده و میتوان به دوره های دیگری در پوشش استراتژی برای رهبران کسب و کار با عنوان :
 یادگیری تاکتیک برای مقابله با حقه های کثیف، تهدید، حمله، و دیوار های سنگی اشاره نمود.
این موسسه در ماه های ژوئن و سپتامبر در دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد طیف گسترده ای از مهارت های مذاکره و میانجیگری،  در قالب کلاس های پنج روزه و کارگاه دو روزه مذاکرات فشرده را برای وکلا ارائه می دهد. 
دوره های کنونی عبارتند از: یک کارگاه میانجیگری، ایجاد ارزش در تخفیف و اختلافات، ابزار آماده و مذاکره به طور موثر، مقابله، طراحی و پیاده سازی،  گفتگوهای مشکل. همچنین جهت افزایش آگاهی عمومی دوره های حل تعارض برگزار می نماید.
اولین مدل هاروارد همان اصول و فنون مذاکره راجر فیشر و ویلیام یوری است، به دلیل اینکه این مدل در تمامی دوره های مذاکراتی در ایران تدریس می شود و همچنین بیشتر مطالب موجود از این مدل وام دار است از ذکر آن خود داری می کنم. اما برای دوستانی که تمایل به آشنایی با این مدل را دارند، لینک دانلود خلاصه کتاب اصول و فنون مذاکره GETTING TO YES راجر فیشر و ویلیام یوری را قرار دادم.

لینک دانلود کتاب اصول و فنون مذاکره

 

منبع نوشته :سایت رسمی دانشگاه هاروارد و بازنشر: +

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED



+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٥٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٦/۳٠

مفاهیم پایه مدیریت ستراتژیک

در این درس گفتارها با مفهوم عمیق استراتژیک آشنا خواهید داشت و دیدگاه روشنی نسبت به مدیریت ستراتژیک خواهید یافت.

دکترای مدیریت استراتژیک، استاد مدعو دانشگاه شریف و امیرکبیر

 

درس ها 

   

نویسنده: محمد طباطبایی

منبع:   http://www.webyad.com

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٤۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٧

تفکر استراتژیک

مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و... انباشته شده است. هریک از این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است.

مایکل کازامانو و کنستانینوس مارکیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) در مقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».

تعجبی نیست که نشریه اومیست در مقاله ای ادعا می کند: «هیچکس به راستی نمی داند که استراتژی چیست؟»ایـــن مقاله به رویکرد تفکر استراتژیک می پردازد. زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویکردهای نوین استراتژی» است که در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفکر استراتژیک» موردبررسی کاملتر و گسترده تری قرار می گیرد.

در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

عنوان مقاله: تفکر استراتژیک
مولف/مترجم: دکتر وفا غفاریان -دکتر علیرضا علی احمدی
موضوع: مدیریت راهبردی
سال انتشار(میلادی):2003
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره،137

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

لگوی تهیه گزارش شناخت و تدوین برنامه استراتژیک منابع انسانی

یک الگوی مصوب تهیه گزارش شناخت و تدوین برنامه استراتژیک منابع انسانی توسط بنیاد جهت برنامه ریزی استرات‍ژی در حوزه منابع انسانی شرکت های تابعه ارایه شده است جهت دریافت فایل از لینک زیر اقدام فرمایید:

دریافت فایل

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

کلید عصر چهارم و کاربرد آن در تصمیم‎گیری‌های کلان

  مصاحبه‌ای داریم با رسول لطفی فارغ التحصیل رشته مطالعات استراتژیک ،طراح پروژه‌های نرم‌افزاری و پژوهشگر حوزه سایبر استراتژی و با او پیرامون نقش مفهومی داده ها در ورود به فضایی به نام عصر مفهوم که از لحاظ نگرش به عصر کنونی اطلاعاتی حاوی مطالب جدیدی است ، به گفتگو نشسته ایم .

 
 وب‌سایت پلیس فتا: جناب آقای لطفی در میزگرد علمی گذشته مبحثی را راجع به نقش داده ها در پیشبرد اهداف استراتژیک داشتید که به برداشتی جدید از عصر اطلاعات با عنوان عصر مفهوم اشاره نمودید، اگر ممکن است این مفاهیم را برای ما و خوانندگان محترم بیشتر تشریح نمایید.
 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۱٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢

بررسی تازه ترین دستاوردهای بازاریابی اینترنتی و برندینگ آنلاین

همایش بزرگ بازاریابی اینترنتی و برندینگ آنلاین 25 تا 28 مارس در نیویورک برگزار می شود.
بیل هانت مدیر بازاریابی آی. بی. ام، آدام سینگر مدیر ارشد بازاریابی و تبلیغات گوگل، برایان اوتر مدیر ارشد بازاریابی و تبلیغات و داون فورتر مدیر ارشد برنامه ریزی شرکت بینگ مایکروسافت، لیزا فلوزینک مدیر ارشد شرکت ادوب، بیل مانگوان مسوول استراتژی های ارائه خدمات و محصولات شرکت ادوب، جول لونفیلد از شرکت توئیتر، اکاترینا والتر مسوول استراتژی های رسانه ای شرکت اینتل از سخنرانان این همایش هستند.
    ایمیل مارکتینگ، بازاریابی محتوا، متناسب سازی سایت ها با الگوریتم های موتورهای جست وجو، بهینه سازی وب سایت ها، آنالیز و مدیریت کلمات کلیدی برای گسترش بازاریابی اینترنتی از مهم ترین محورهای مورد بحث در این نشست بین المللی است.
    حمید سپید نام، مدیر و مسوول شرکت بازاریابی اینترنتی کاسپید که از جمله مدعوین همایش مذکور است، در این خصوص گفت: آشنایی با آخرین دستاوردهای بازاریابی اینترنتی و برندینگ آنلاین که از محورهای اصلی
    کسب و کار و توسعه صادرات در قرن 21 است، می تواند راهگشای بسیاری از فعالان کسب و کار در ایران باشد.
    وی افزود: تلاش داریم علاوه بر انتقال تازه ترین مفاهیم و دستاوردهای علمی و فنی به ایران، ضمن نشان دادن حضور چهره های ایرانی در چنین نشست هایی، امکان حضور برخی از چهره های شاخص بین المللی را در ایران فراهم آوریم.

وزنامه دنیای اقتصاد، شماره 2884 به تاریخ 27/12/91، صفحه 26 (بازار دیجیتال)

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

«برای کشتیهای بی حرکت، موجها تصمیم میگیرند…»

 اصطلاح غبار جنگ (The Fog of War) اشاره به شرایط عدم قطعیت و بلاتکلیفی و تردید در میان جنگاوران و سربازان در میدان نبرد دارد. در بازارهای کنونی نیز، رهبران کسب و کار کم و بیش با چنین چالشی مواجهند؛ چگونه فضای متلاطم و غبارآلود کسب‌و‌کار را به فضایی شفاف تبدیل کنیم؟!
 
ابزارهای سنتی مدیریت – یعنی برنامه ریزی و استراتژی – دیگر به همان میزان سابق کافی و کارا نیستند. استراتژی و برنامه‎ریزی درست مانند نور چراغ بالا در خودروها هستند، که تنها قادرند گاه به صورت مقطعی و جهشی دید را بهبود دهند و مه و غبار را بشکافد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

میکرو استراتژی به زبان ساده

میکرو استراتژی، یک ابزار حرفه‌ای برای توسعه خرد حرفه‌ای است که فعالان و دست‌اندارکاران دنیای کسب و کار امروزی را در جهت دست‌یابی به بصیرت تمام درباره مشتریان، رقبا و روندهای پیش‌روی فعالیت‌شان را قدرتمند می‌سازد.

Untitled-1

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٥٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

آیا بازاریابی واقعا لازم است؟

گروه بازاریابی فقط زمانی مفید است که به طور مشهود و قابل‌اندازه‌گیری به رشد گردش مالی و درآمد یا کاهش هزینه‌های فروش کمک کند.
طی دو دهه گذشته از قرن بیستم، مشاوران مدیریت همواره این سوال را می‌پرسیدند که «آیا هزینه برای فروش واقعا ضروری است؟» بیشترین جوابی که به این سوال داده می‌شد این بود: «شاید، اما نه برای مدت زمان طولانی!»
به عنوان مثال، در سال 1992 پیتر دراکر چنین نوشت: «هدف بازاریابی این است که ضرورت فروش را از میان بردارد و شعار مدیریت بازرگانی باید این باشد «از فروش به بازاریابی».
این نوع تفکر در مفاهیمی چون «بازارهای بدون حساسیت» انعکاس یافت یعنی جایی که خریداران با حذف «فروشنده میانی» به طور مستقیم از تامین‌کنندگان در اینترنت خرید می‌کردند.
در چنین سناریویی، به نظر می‌رسید فروش در حال تبدیل شدن به یک مهارت رو به زوال است، در حالی که بازاریابی هر روز اهمیت بیشتری می‌یافت، اما واقعیت با این طرز فکر مطابقت نداشت. در عوض، اکنون زمان آن رسیده که عکس این پرسش را مطرح کنیم:

«آیا بازاریابی لازم است؟»

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٥۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۳

سیستم یکپارچه برنامه ریزی و کنترلمدیریت استرات‍ژیک

آیا تاکنون از خود پرسیده­ایم که سازمان ما موفق است یا خیر؟

یا اینکه عملکرد فعلی ما چقدر در راستای مسیر موفقیت ما قرار دارد؟

آیا در سازمان ما فعالیت­های روزمره جهت دار و هدفمند است؟

به طور خلاصه آیا سازمان ما امروز برای آینده خود تصمیم استراتژیک گرفته است؟

اگر پاسخ مثبت است پس ما یک سازمان استراتژی محور داریم. سازمانی که همه چیز خود را بر محور اولویت­هایش پی­ریزی می­نماید.

سیستم Pointer یک راه حل نرم ­افزاری است که به سازمان­ها در ایجاد یک سازمان استراتژی محور یاری می­رساند. مراحل اصلی این سیستم در یک نگاه در شکل زیر ارایه شده است.

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۸

پوینت

بر اساس نظرسنجی های جهانی در طول ۲۰ سال گذشته برنامه استراتژیک بدون استثناء جزو محبوب ترین و رضایت بخش ترین ابزارهای مدیریتی در سراسر جهان بوده است.

فرقی نمی کند شما یک شرکت اروپایی باشید یا در آفریقا فعالیت می کنید، چه بزرگ باشید چه کوچک، خصوصی یا دولتی، تولیدی باشید یا خدماتی. تجربه ثابت کرده است که ۱۰۰% سازمان ها محتاج تصمیمات استراتژیک و تغییرات استراتژیک اثربخش هستند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۸

کمبود مهارت، چالش دنیای کسب‌وکار

کمبود مهارت در همه جهان دیده می‌شود. این ادعا از لحاظ منطقی باید درست باشد؛ چرا که به نظر می‌رسد بر سر این مساله توافق جمعی وجود دارد. اما چه اتفاقی افتاده است؟ بی‌شک امکان ندارد که افراد ناگهان کم استعدادتر شده باشند.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٦

چگونه برای فروش ویژه آخر سال خود برنامه‌ریزی مناسب داشته باشیم؟

بار دیگر به روزهای پایان سال رسیده‌ایم و تصاویر آشنایی از هجوم خریداران به خیابان‌ها برای یافتن کالای مورد نظرشان با بهترین قیمت و تلاش فروشندگان برای کسب درآمد هر چه بیشتر را شاهد هستیم.

این دوره از سال، موقعیتی بسیار حیاتی برای خرده‌فروشی‌ها است و هر یک تلاش می‌کنند با روش‌هایی خاص، این دوران را به خوبی پشت سر بگذرانند. یکی از راهکارهای فروشندگان برای جذب مشتری در این ایام، کاهش قیمت‌ها و فروش ویژه محصولاتشان است. حراج محصولات، اگر به درستی مدیریت شود، اقدام مناسبی برای سودآوری کسب‌وکار است. مصرف‌کننده همیشه از ایده کمتر خرج کردن استقبال می‌کند. مشکل این است که بسیاری از کسب‌وکارهای خرده‌فروشی که می‌خواهند فروش ویژه داشته باشند، زمان بسیار کمی را به تفکر استراتژیک برای آن اختصاص می‌دهند. این موضوع جای تاسف دارد، چون یک استراتژی درست طراحی شده می‌تواند کارآیی زیادی برای یک کسب‌وکار داشته باشد.

پس تلاش کنید در حراجی‌های امسال، از این مشکلات دوری کنید. حراجی‌هایی که پشت آن تفکری وجود نداشته باشد، به خصوص می‌تواند به راحتی به برندها آسیب برساند؛ همان طور که اگر این عملیات به خوبی اجرا شود، اثرات شگفت‌انگیزی برای کسب‌وکار خواهد داشت. برای اینکه امسال بتوانید فروش ویژه خوبی داشته باشید، هفت نکته زیر پیشنهاد می‌شود:

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٠٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۳

مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک

مدیریت استراتژیک سعی براین دارد که مجموعه ای از دستاوردها و نتایج عملی و اجرایی خدمات و محصولات دهه اخیر در زمینه خدمات مدیریتی و برنامه  ریزی استراتژیک را مورد بررسی قرار دهد مدیریت استراتژیک می تواند بعنوان محورهای تفکر استراتژیک کارآفرینی ، مدیریت استراتژیک  مالی ، تولید ، پژوهش و آینده پژوهی، بازاریابی ، نوآوری و خلاقیت ، فلسفه وتوجه به تفکر استراتژیک ، منابع انسانی ، محیط شناسی و تئوری شناسی استراتژیک ، برنامه ریزی در سطح کلان ملی به کمک مدلهای ریاضی ، تکنولوژی ، دانش و فناوری ، مدلها و الگوهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک ، تجارت موفق و مطالعه موردی برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی ، نظامها و رویکردهای کنترل و پایش بر برنامه ریزی استراتژیک درسطح کلیه سازمانها مطرح نماید .

دنلود مقاله از وب سایت مدیریت توسعه منابع انسانی

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:٤٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۳

استراتژی سرحد بهره وری

url

چندین دهه است که مدیران آموخته‎اند تا با قواعد جدید بازی کنند. امروز شرکت‎ها برای واکنش سریع در قبال تغییرات در محیط رقابتی و تغییرات در سطح بازار باید از انعطاف کافی برخوردار باشند .آنها برای دستیابی به بهترین الگو می‎بایست بهینه کاوی را در سرلوحه‎ی امور خود قرار دهند.

طبق نظریه‎ی پورتر ابزارهای مدیریتی مثل TQM (کنترل کیفیت جامع ) ، بهینه کاوی (Benchmarking) ، و مهندسی مجدد ،… که امروزه مورد استفاده قرار دارند، اثر بخشی عملیاتی یک شرکت را تا میزان بسیاری بالا می‎برند، اما با این حال قادر به تامین سودآوری پایدار در یک سازمان نیستند. لذا به نظر می‎رسد که دلیل اصلی و ریشه‎ای مشکل، ناکامی مدیریت در تشخیص میان اثربخشی عملیاتی و استراتژی است، به این معنا که ابزارهای مدیریتی جای استراتژی را گرفته‎اند. 

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:٢٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۳

برترین مدیران جهان دیجیتال

مدیریت کار ساده‌ای نیست و موفقیت در آن هم نمی‌تواند تصادفی باشد. در واقع اصلا اتفاقی نیست که اغلب مدیران بزرگ با عملکرد و تلاش طولانی مدت، به دنبال نتایج و موفقیت‌های مالی کوتاه‌مدت هستند.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۱۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٦

قدرت تحمل ابهام

قدرت تحمل ابهام یکی از ویژگی های مهمی است که در آغاز و ادامه ریسک پذیری هایی که منجر به موفقیت می شوند، نقشی اساسی دارد. قدرت تحمل ابهام پذیرفتن نبود قطعیت است به عنوان بخشی از زندگی، توانایی ادامه حیات با دانشی ناقص درباره محیط و تمایل به آغاز فعالیتی مستقل بی آن که شخص بداند موفق خواهد شد یا نه. برای فهمیدن مفهوم تحمل ابهام لازم است که مفهوم قطعی نگری روشن شود.

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۳٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٤

اسرار تبلیغات آینده

دنیای امروز شاهد پدیده ای است که بیش از هر زمان زندگی بشر را تحت تاثیر قرارداده است و آن  شدت ، وسعت و سرعت تغییرات  است که فرصتها و تهدیدهای بسیاری را نیز با خود و در خود دارد.  این تغییرات دو اصل را مطرح ساخته و ثابت کرده اند که : 
;هیچ چیز ثابت نیست 
    هیچکس کامل نیست


با پذیرش این اصول، چالشها و تلاشها برای تحول و تکامل در اغلب زمینه ها و از جمله تبلیغات آینده معنا و مفهوم تازه ای پیدا کرده اند.  یکی از پرسشها ی مهم تبلیغات آینده ، پیش نیاز ها و عناصر و عوامل لازم برای موفقیت اینگونه تبلیغات است.
واقعیت این است که با توجه به جهانی شدن بازارها، تجارت الکترونیک آزادسازی مبادلات بین المللی ، توسعه فراگیر اطلاعات و ارتباطات ، اقتصاد بدون مرز ودموکراسی بازرگانی و دادوستد بین المللی از طریق اینترنت و سرانجام رقابتی شدن فعالیت ها و کسب و کارها دیگر نمیتوان انتظار داشت که با افکار ، رفتار و ابزارهای گذشته به آینده ای مطلوب در زمینه ها و حوزه های گوناگون و از جمله مدیریت بازاریابی و تبلیغات نوین دست یافت.

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٥٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/٢

نتایج شگفت انگیز اجرای مهندسی مجدد