آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

سنجش شایستگی COMPETENCY های مدیریتی
ساعت ٧:٥٦ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٥/٢/۱٧  کلمات کلیدی: توسعه ، شایستگی‌ ، آموزش ، مذاکره

 

Image result for ‫سنجش شایستگی COMPETENCY‬‎در سالهای اخیر توجه به منابع انسانی به عنوان منابع بی بدیل سازمانی  به نحو گسترده ای فزونی یافته است. این توجه ناشی ازآن است که این منابع به عنوان مزیت رقابتی سازمانها مطرح شده اند. همزمان با این توجه، مسایل مختلف مربوط به منابع انسانی نیز در کانون توجهات قرار گرفته است. از جمله این موارد ارزیابی کارکنان و بخصوص کارکنان با تاثیر گذاری بیشتر، مثل مدیران می باشد. ابزارهای ارزیابی مختلفی پیشنهاد شده است که هر کدام دارای مزایا و معایب خاص خود می باشند. در حال حاضر در بیشتر سازمانهای کشور ما از روشهای سنتی ارزیابی مثل ارزیابی های مبتنی بر نظر سرپرست مستقیم بصورت صرف استفاده می شود. نمونه این موارد ارزیابی هایی است که در سازمانهای دولتی و در قالب یک فرم مشخص توسط مدیران هر بخش با توجه به رده سازمانی صورت می پذیرد.

این نوشته بر آن نیست تا به بررسی رویه های مختلف ارزیابی بپردازد. بلکه قصد دارد تا به صورت اختصاصی مقوله کانونهای ارزیابی که در سالهای اخیر در دنیا به شدت مورد توجه قرار گرفته است را به توضیح و بحث گذارد.

البته این روش در سالهای اخیر در برخی سازمانهای پیشرو ایرانی مورد استفاده قرار گرفته و پیرو همین مساله موسسات مشاوره ای در این زمینه تاسیس گردیده است.  این کانونها علاوه بر ارزیابی افراد بر مبنای مدل شایستگی های سازمانی، قابلیت شناسایی افراد توانا برای در اختیار گرفتن پستهای مهم سازمانی و یا ادامه فعالیت در یک پست مهم را دارند.از جمله کاربردهای کانونهای ارزیابی( assessment centres) ، خود ارزیابی(self-assessment) در مدیریت منابع انسانی را می توان نام برد. (   David Franks ; 1998)

 

تعریف کانون ارزیابی

نیاز به ارتباطات ، تصمیم گیری ، مدیریت بحران و توسعه قابلیت های ذهنی ، ما را وادار به انجام آموزشها و فراگیری تخصصهای چند منظوره می سازد.یکی از ابزارهای مناسب برای توسعه مدلهای ذهنی(mental models ) برای بدست آوردن مهارت لازم و ترقی دانش ضمنی ( tacit knowledge )در بین افراد ، کانونهای ارزیابی می باشد.( Douglas Paton & Duncan Jackson;2002 )

برای کانون ارزیابی توصیفهای متعددی آورده شده است که ما در اینجا به برخی از این توصیفها و تعاریف اشاره می کنیم. کانون ارزیابی شامل مشارکت در تمرین و شبیه سازی چندگانه( Multi simulation) می باشد و با مشاهده و ارزیابی عملکرد افراد در مقابل کارهای از پیش تعیین شده بوسیله یک تیم ارزیابی آموزش دیده ، در راه توسعه منابع انسانی گام بر می دارد. ( Ballantyne & Povah ;1995)

کانون ارزیابی از یک فرایند ارزشیابی بر مبنای ترکیب تمرین ها و شیوه ها ، که از تجزیه و تحلیل کارها صورت گرفته است، استفاده می کند تا رفتار افراد را ارزشیابی کند و یک پروفایل از قوتهای افراد و نیازهای توسعه آنها بر مبنای عملکردشان بر روی تمرینهای ویژه بدست دهد. (Carrick & Williams ;1999 )

کانونهای ارزیابی با استفاده از تمرینها و نقشهایی که در آن تمرینها اتخاذ می کنند در واقع فرصتی برای بروز مهارتهای مدیریت بحران( Emergency management ) ایجاد می کنند.(Douglas paton &Duncan Jakson;2002 )

کانون ارزیابی یک روش ارزشیابی دانش و مهارتهای افراد با استفاده از یک سری از تمرینها یا فعالیتهای از پیش تعیین شده برای بدست آوردن دامنه ای از پاسخها می باشد. شروع این کار با یک تحلیل شغل دقیق می باشد. شایستگیهای کلیدی تعریف می شوند، سپس فعالیتها توسعه می یابند. ارزیابی کنندگان برای مشاهده ، ارزیابی و ضبط عملکرد ارزیابی شوندگان در طول این تمرینها با استفاده از فرمهای ساختاریافته بازخور تلاش می کنند.

اغلب برای تکمیل مشاهدات ارزیابی از تستهای استاندارد شده ای استفاده می شود . بعد از یک روز یا بیشتر پس از فعالیتها ، ارزیابان همدیگر را برای ارزیابی جمعی از هر یک از افراد بوسیله تسهیم اطلاعاتشان ملاقات می کنند. از طریق این فرایند شایستگیهای رایج افراد و پتانسیل آینده آنها میتواند به یک شیوه معتبر و کنترل شده بروز نماید. ( Hough & Oswald ; 2000)

 

اهداف کانون ارزیابی

کانون های ارزیابی به منظور تحقق اهداف متعددی به کار می روند. استفاده از شبیه سازیها و تمرینهای چندگانه ، قابلیت پیش بینی بالایی را برای کانونهای ارزیابی ایجاد می کند.(Lowry ;1995 )

 مهمترین دلایل استفاده از کانونهای ارزیابی جذب، انتصاب، حفظ و توسعه کارکنان است. سازمان های موفق مدیران میانی و ارشد و حتی کارشناسان خود را با توجه به بازخور کانون ارزیابی به کار می گمارند. با اجرای مناسب کانون های ارزیابی بر اساس مدل شایستگی های خاص سازمان می توان به اهداف زیر دست یافت:

-        اطمینان از شایستگی افرادی که در پست های کلیدی سازمان جذب یا حفظ شده اند

-        کشف استعدادهای رشد و توسعه در میان کارکنان و قرار دادن ایشان در برنامه های جانشینی

-        ایجاد و تعمیق فضای رشد و یادگیری برای توسعه شایستگی ها در اعضای سازمان

 

مزایای کانون های ارزیابی

یک ابزار مهم در انتخاب مدیران در طول 25 سال گذشته کانونهای ارزیابی بوده است. یکی از مهمترین علل این موفقیت این است که قابلیت پیش بینی(Predicting reliability ) بسیاربالایی دارند. با این وجود ، این کانونها بدون مشکل هم نیستند . بهمین علت نیاز به کانونهای ارزیابی توسعه ای( Developmental assessment centres )  روشن شده است. مراکز ارزیابی توسعه ای باید بعنوان نقطه شروع – و نه نقطه پایان – دیده شوند.( Steven H.Appelbaum ; 1998 )

در حال حاضر در اکثر سازمانهای ایران، ارزیابی ها براساس سوابق تحصیلی و شغلی فرد، شناخت موردی و شخصی از داوطلب و سایر اطلاعات احتمالی صورت می پذیرد. این روش دقت کافی ندارد و متکی به اطلاعات پراکنده ای است که رابطه آنها با شایستگی های مورد نیاز و معیارهای سازمان روشن نیست. از این رو ابزارهای متعددی برای ارزیابی افراد ابداع شده است.این ابزارها شامل مرور سوابق تحصیلی و کاری ، تجربیات، مصاحبه، آزمون روانشناختی و غیره هستند.

چنین ارزیابی هایی به دلیل عدم توجه به ابعاد مختلف و تاثیر دیدگاه ارزیاب از دقت کافی برخوردار نیستند. در مقابل، کانون های ارزیابی از تکنیکها، روشها و ابزارهای متعددی برای ارزیابی استفاده می کنند تا بتوان فرد را از زوایا و ابعاد مختلف مورد سنجش قرار داد. علاوه بر این به دلیل استفاده از ابزارها و تکنیکهای متعدد، مدت زمان ارزیابی نیز دست کم 8 ساعت به طول خواهد کشید که این امر امکان شناخت دقیق تر افراد را فراهم می آورد. در ضمن کسانی که فرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، در تمرین ها و ابزارهای مختلف تغییر می کنند. استفاده از ارزیابهای متعدد، موجب پوشش خطاهای احتمالی ارزیاب ها و رسیدن به به یک جمع بندی دقیق و روشن از فرد خواهد شد.

چنین رویکردی به ارزیابی، مزایای متعددی دارد که می توان به موارد زیر اشاره نمود:

-        استفاده از تکنیک ها، ابزارها و تمرین های متعدد و متنوع که به ارزیابی فرد از ابعاد مختلف منجر می شود.

-        در تمرین ها از ارزیابهای مختلف استفاده می شود به نحوی که هر فرد دست کم توسط چهار ارزیاب مورد ارزیابی قرار می گیرد. به این ترتیب خطای فردی کاهش می یابد و فرد از نظر ارزیابان گوناگون مورد ارزیابی قرار می گیرد.

-        ارزیاب ها ، افراد متخصص و آموزش دیده در امر ارزیابی هستند و نظر آنها مبتنی بر دانش نظری و کارشناسی است. در ضمن به دلیل بیرونی بودن از حب و بغض های سازمانی مبرا هستند.

-        ارزیابی در ارتباط با شایستگی های مورد نیاز سازمان و معیار های تدوین شده صورت می گیرد.

-        فرد در راستای شغل مورد نظر ارزیابی می شود و تنها بر اساس سوابق کاری در شغلهای دیگر در مورد شغل جدید تصمیم گرفته نمی شود.

-        فرد در گروه و در ارتباط با سایر افراد ارزیابی می شود.

 

کانونهای ارزیابی 4 ویژگی مهم دارند:

1-    ویژگیهای ارزیابی شوندگان( Assesses ) را آشکار می سازد.

2-    ارزیابی ها بر مبنای ارزشیابی رفتارها می باشد.

3-    قابلیت پیش بینی بالایی دارند.

4-    تصمیمات بوسیله اشخاصی گرفته می شود که با سازمان آشنا هستند.

(Schneider ; 1996)

وود روف ، شایستگیهای(competencies ) نه گانه ای را برای کانونهای ارزیابی برمی شمرد:

1-    آگاهی وسیع برای خوب شکل یافتن

2-    داشتن یک فهم روشن

3-    تصور و تخیل برای یافتن راههای به پیش رفتن

4-    سازماندهی برای کار کردن به طور موثر

5-    تمایل برای رسیدن به اهداف

6-    اعتماد به نفس برای هدایت مسیر

7-    حساسیت برای شناسایی نقطه نظر های دیگران

8-    همکاری و کار با یکدیگر

9-    صبور بودن برای پیروزی در دراز مدت  ( Woodruffe ;1993)

 

عوامل موثر بر کانون ارزیابی

کانون های ارزیابی بر چهار عنصر اساسی متکی هستند. شایستگی ها، ابزارها، ارزیابها، و داوطلبان ارزیابی( ارزیابی شوندگان ). در واقع کانون ارزیابی با تعامل افراد شرکت کننده در کانون با تمرین هاف ارزیاب ها و شایستگی های مورد سنجش شکل می گیرد. این مهم با شناخت دقیق ارزیابی شوندگان از اهداف و فلسفه کانون های ارزیابی و استفاده از نتایج آن برای اهداف توسعه ای داوطلبان و ایجاد انگیزش و دیدگاه مثبت نسبت به کانون های ارزیابی حاصل می شود. 

 

فرایند اجرای کانون ارزیابی

فرایند اجرای کانون ارزیابی طی چند مرحله و به شرح ذیل انجام می گیرد:

 

الف -  تطبیق مدل شایستگیها با نیازهای سازمان

اساس شایستگیهای مورد سنجش بر مبنای مدلی است که مطالات انجام گرفته در سازمان های مختلف و تجارب سایر کانونهای ارزیابی صحت آنها را تائید نموده است. بمنظور تطبیق مدل مزبور با نیازهای سازمان، با توجه به سایر نظامهای ارزیابی عملکرد و مستندات موجود در زمینه شرح شغل، ارزشهای بنیادی شرکت و استراتزیها و برنامه های آتی تلاش خواهد شد تا مدل مبنا تا حد امکان با وضعیت سازمان منطبق گردد. سازمانهای مختلف برای اثربخشی فعالیتهایشان به مجموعه شایستگیهای خاصی نیاز دارند. مدل پیشنهادی می تواند به عنوان مدل مبنا در نظر گرفته شود و با توجه به نیازها و ضرورتهای هر سازمانی مورد بازنگری قرار گیرد.

تطبیق مدل شایستگیهای پیشنهادی با نیازهای سازمان از روشهای زیر میسر است.

 

1- اعمال ضریب به شایستگیهای فرعی و اصلی

هر چند وجود شایستگیهای پیشنهادی در مدیران و کارکنان اکثر سازمانها لازم هستند اما میزان اهمیت آنها با توجه به ماموریت و فرهنگ سازمان، در بین سازمانها متغیر است. اولین اقدام برای تطبیق مدل، اعمال ضرایب اهمیت به شایستگیها است.

2- تعریف مجدد شایستگیها

یکی از راه های تطبیق مدل شایستگیها با ویژگیهای سازمان، تعریف مجدد شایستگیهاست. در تعریف مجدد شایستگیها، اهداف و ماموریت سازمان، فرهنگ سازمانی، استراتژیها و دیدگاههای مدیران ارشد سازمان لحاذ می شود. به این ترتیب اولویتها و تاکیدهای سازمان در مدل پررنگ شده و ارزیابی افراد متناسب با این اولویتها انجام می گیرد.

3-  بازنگری در شایستگیهای فرعی

در برخی موارد بر شایستگیهای خاصی تاکید می شود یا تعاریف مشخصی از برخی شایستگیها در سازمان رایج است. از این رو لازم است شایستگیهای فرعی مورد بازنگری قرار گیرد. نتیجه این بازنگری چیدمانی جدید از شایستگیهای فرعی و افزودن یا کاهش برخی شایستگیهای فرعی در مدل شایستگیها خواهد بود. مدل شایستگیها با چنین تغییراتی با سایر نظامهای کنترل و سنجش عملکرد و همچنین شاخصهای دیگر عملکرد نیروی انسانی سازگار شده و امکان مقایسه میان نتایج روشها و نظامهای متعدد مورد استفاده فراهم می شود. لازم به ذکر است در برخی موارد حک و اصلاح شایستگیهای فرعی ممکن است به اصلاحاتی جزئی در شایستگیهای اصلی نیز منجر شود.

4- بازنگری اساسی در مدل شایستگیها

در بازنگری اساسی به همان شیوه ای مدل شایستگیهای مورد اشاره استخراج شده است، مدلی خاص برای سازمان طراحی می شود. به این ترتیب مدل شایستگیها بطور کامل با نیازهای سازمان تطبیق خواهد یافت. مواقعی که پروژه های طراحی نظام ارزیابی عملکرد، تدوین استراتژی، نیاز سنجی آموزشی یا سایر برنامه های مرتبط با شایستگیهای کارکنان یا توسعه ایشان در جریان است، بهتر است مدل شایستگیها بازنگری شود و مدلی منسجم که پاسخگوی نیازهای مختلف سازمان باشد طراحی شود. در صورت بازنگری در مدل شایستگی می توان از آن مدل در سایر پروژه ها بهره برد و نظامهای مختلف مستقر در سازمان را با یکدیگر سازگاز و هماهنگ نمود.

 

      شایستگی ها

کانونهای ارزیابی بر روی ارزشیابی مهارتهای ویژه ای مثل مدیریت تضاد( Leading discussion ) ، رهبری مذاکرات( managing confilict ) و ... تمرکز می کند.

چنین مهارتهایی است که اجزاء اصلی اثر بخشی مدیریتی را تشکیل می دهد و می تواند چالشهای جدید را پاسخ گوید .و کانونهای ارزیابی این قابلیت را دارند که چنین پتانسیلهایی را شناسایی کنند. ارزیابی به شیوه سنتی قادر به روشن ساختن تمام این پیچیدگیهای تصمیم سازی مدیریتی نیستند. (Judi Brownell ;2005 )

شایستگی ها محور کانون های ارزیابی هستند و سایر عناصر با توجه به آن شکل می گیرند. ابزارها به گونه ای طراحی می شوند که امکان بروز شایستگی ها وجود داشته باشد. ارزیابها به دنبال سنجش شایستگی های بروز یافته افراد در تمرین ها هستند. افراد نیز به منظور ارزیابی و توسعه شایستگی های مورد نظر، در فرایند ارزیابی شرکت می کنند. بنابر این مفهوم شایستگی و مدل شایستگی های به کار رفته در کانون ارزیابی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به تعبیری می توان آن را استخوان بندی کانون ارزیابی دانست.

علاوه بر انسجام مدل و داشتن چارچوب نظری و دلایل متقن برای تاثیر این شایستگی ها در عملکرد سازمان در سطح نظری، این شایستگی ها باید با اهداف و استراتژی های اتخاذ شده توسط سازمان همسو باشند و در صورت وجود افراد واجد چنین شایستگی هایی، سازمان بتواند فعالیتهایش را بصورت کارآمدتر و موثر تری دنبال نماید. با توجه به این امر، مدل شایستگی ها باید دست کم  دو ویژگی اساسی داشته باشد:

 نخست آن که منسجم بوده و در سطح نظری قابل دفاع باشد

دوم آنکه با استراتژی و اهداف سازمان همسو باشد.

شایستگی ها به دو دسته فنی و مدیریتی تقسیم می شوند. منظور از شایستگی های فنی قابلیتهایی است که فرد برای انجام امور خاصی مثل تولید، حسابرسی، طراحی محصول و ... نیاز دارد. کانون ارزیابی در جهت تشخیص شایستگی های فنی افراد نیست و تنها شایستگی های مدیریتی را که به مدیریت افراد، روابط میان فردی، رهبری و شم تجاری و امور مشترک میان مدیران سازمان اعم از تولید، فروش و بازاریابی مربوط است، ارزیابی می کند. شایستگی ها باید ویژگی های زیر را داشته باشد تا بتوان از آنها در مدل شایستگی ها بهره برد:

-        ویژگی های فرد را بطور کلی –  نه بخشی از وظایف  تخصصی و فنی- شامل بشود

-        از جمله قابلیتهای مهم و کلیدی باشد که برای عملکرد بهتر وی و سازمان لازم است.

-        قابلیت مشاهده و سنجش با رفتار افراد را داشته باشد.

سازمانها از مدلهای متعددی برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود استفاده می کنند. اما از آنجا که اکثر سازمانها با مسایل مشابهی مواجه می باشند، بسیاری از شایستگی ها در میان این مدل ها مشترک بوده و می توان از مدلی به عنوان مدل مبنا استفاده نمود.

در سالهای اخیر مطالعات گسترده ای درباره شایستگیهای مورد نیاز مدیران و ارائه مدلی منسجم از شایستگیها در سازمانهای مختلف انجام گرفته است. مدل زیر با استناد به منابع موجود در زمینه شایستگی ها، نیازهای سازمان گسترش و شرکتهای زیر پوشش آن تدوین شده و بارها پس از هر تجربه کانون ارزیابی مورد بازنگری قرارگرفته است. از این مدل می توان به عنوان مدل مبنا برای سایر سازمانهای کشور استفاده نمود.

مدل شایستگیهای مورد استفاده شامل هشت شایستگی اصلی بوده که هر یک مشتمل بر سه شایستگی فرعی می باشد طبقه بندی بیست و چهار شایستگی مهم و کلیدی مدیران در مدلی با هشت شایستگی اصلی مانع از پراکندگی ذهن ارزیاب شده و همچنین ردیابی و استفاده از نتایج ارزیابی شایستگیهای مزبور را ساده تر می سازد. جدول شماره یک شایستگیهای فرعی مدل پیشنهادی را نشان می دهد به منظور دقت ارزیابی و هماهنگی ارزیابها در تخصیص شایستگیها و امتیاز دهی ایشان تمامی شایستگیهای فرعی در پنج سطح عملکردی به دقت تعریف شده اند.

 جدول های بعدی  نمونه هایی از تعریف و سطح بندی ی شایستگیها را نشان می دهد.

                   شایستگیهای اصلی

شایستگی های فرعی

 

تفکر تحلیلی

1

مهارتهای ادراکی

تفکر خلاق

 

تفکر راهبردی

 

شناسایی مساله

2

تصمیم گیری

ارزیابی راه کارها

 

ریسک پذیری سنجیده

 

شنیدن موثر

3

مهارتهای ارتباطی

ارتباط موثر

 

مهارتهای نوشتاری

 

روحیه همکاری

4

کار تیمی

فعالیتهای گروهی

 

تیم سازی

 

انگیزش

5

مدیریت افراد

توسعه کارکنان

 

مشارکت و تفویض

 

برنامه ریزی و سازماندهی

6

مدیریت عملکرد

نتیجه گرایی

 

نظارت و کنترل

 

آگاهی سازمانی

7

شم تجاری

هوشیاری محیطی

 

درک رقابت پایدار

 

تغییر و تحول

8

رهبری

نفوذ و قدرت

 

شبکه سازی

 

 

 

 

کار تیمی

توانیی و مهارت کار با دیگران در یک گروه برای رسیدن به یک هدف مشترک. کار با افراد مختلف در شرایط متفاوت، تسهیم اطلاعات و تشویق دیگران به مشارکت در کار تیمی.

سطوح هدف

سطح1

عضو مخرب

 

-        در مقابل نظر ها و ایده های دیگران جبهه می گیرد.

-        منفی بافی می کند و دیگران را با انتقادی منفی نقد می کند.

-        نظرهای نامرتبط و ناشیانه می دهد.

سطح2

عضو تیم

 

-        با تیم و اعضای آن همراهی می کند

-        در برخی موارد، اظهار نظرهای مناسب و در جهت اهداف تیم می کند.

سطح3

عضو موثر

 

-        اطلاعات و پیشنهادهای مفیدی را در گروه طرح می کند

-        نظرهای دیگران را می پذیرد و آنها را تکمیل می کند

-        به سایر اعضای تیم احترام می گذارد و نسبت به تیم متعهد است

سطح4

عضو مشوق

 

-        نیازهای تیم را می شناسد و سایر اعضای تیم را کمک می کند

-        در تیم سازی سهیم است و به آن کمک می کند

-        سایر اعضای تیم را درگیر می کند

-        در جمع بندی نظرهای ابراز شده مشارکت دارد

سطح5

رهبری تیم

 

-        تعهد و اشتیاق را در سایر اعضای تیم بر می انگیزد

-        با سایر اعضای تیم رابطه ای مثبت و سازنده برقرار می کند

-        به نظر دیگران اعتبار می دهد

-        دیدگاه تیم را جمع بندی و اعلام می کند

 

 

آگاهی محیطی

درک اثر روندها و عوامل محیطی بر عملکرد سازمان. توجه کافی به روندهای اجتماعی و سیاسی موثر بر سازمان، مسایل بیمه ای و رفاهی

سطوح هدف

سطح1

عدم آگاهی

 

- از روندها و عوامل محیطی موثر بر سازمان شناخت بسیار محدودی دارد

سطح2

شناخت محدود

 

-        عوامل و روندها ی محیطی موثر بر سازمان را می شناسد

-        وضعیت سازمان در پاسخ به روندها و عوامل محیطی را درک می کند

سطح3

آگاهی محیطی

 

-        از روندها و عوامل مختلف محیطی آگاه است

-        از منابع مختلف درباره عوامل و روندهای موثر بر سازمان اطلاعات جمع آوری می کند

-        در مورد روندهای محیطی اطلاعات به روز دارد

سطح4

شناخت عمیق محیط

 

-        دانش عمیق در مورد عوامل محیطی موثر بر سازمان دارد

-        روندها و عوامل محیطی را پیگیری و ارزیابی می کند

-        عوامل و روندهای محیطی را گزارش می دهد

سطح5

دانش و بصیرت محیطی

 

-        دانش و بصیرتی عمیق در مورد عوامل محیطی موثر بر سازمان دارد

-        رویه های رسمی برای رصد کردن عوامل ممحیطی دارد

-        به عنوان منبع عوامل محیطی موثر بر سازمان شناخته می شود

 

 

تفکر تحلیلی و حل مساله

توانایی تجزیه و تحلیل مشکلات به اجزای آن و بررسی آنها به منظور درک و حل آنها. شناسایی انواع مسایل و شیوه حل آنها و ارزیابی راهکارعا.

سطوح هدف

سطح1

عدم شناخت روابط

 

-        تنها روابط اصلی را شناسایی می کند

-        بدون تحلیل راه حل می دهد

-        مسایل مشهود را متوجه شده و بیان می دارد

سطح2

شناخت روابط علی ساده و ارائه راه حلهای معمولی

 

-        از روشهای استاندارد و ساده برای فهم مسایل استفاده می کند

-        روابط علی ساده را متوجه می شود

-        راه حلهای ساده مبتنی بر تحلیل های خود ارایه می دهد

سطح3

شناخت روابط علی و ارایه چند راه حل

 

-        روابط مختلف و روابط علی آنها را می شناسد

-        پیش از توسعه یک راه حل به مساله خوب فکر می کند

-        چندین راه حل ارایه می دهد

-        راه حلهایش بر اطلاعات واقعی متکی است و آنها را بر این اساس ارزیابی می کند

سطح4

شناخت علل ریشه ای مسایل

 

-        از قواعد متفاوتی برای تحلیل مسایل استفاده می کند

-        علل ریشه ای مشکلات را می شناسد

-        از منابع مختلف برای تحلیل و ارزیابی راهکارها استفاده می کند

-        در صورت نیاز راه حلهای بدیل ارایه می دهد

سطح5

تفکر سیستمی و شناسایی رابطه مسایل مختلف

 

-        مسایل پیچیده را با تفکری سیستمی درک می کند

-        روابط متقابل مسایل را متوجه می شود

-        پیش از به کار بستن راه کارها آنها را به دقت کامل ارزیابی  و نتایج آنها را پیش بینی می کند

 

 

تفکر راهبردی

از فرصتها و مکانیزمهای محیطی موثر در پدیدآوری آنها، فهم درستی داشته و توانایی تحلیل مهمترین عوامل کلیدی تحقق منافع نهفته در دل فرصتها را دارد. توانایی تصمیم گیری در انتخاب و تمرکز بر بهترین گزینه ها در قیاس با گزینه های خوب را دارد.

سطوح هدف

سطح1

درک فرصتهای موجود.

 

 از فرصتها و پدیده ها ی محیطی موثر برای شکل دادن آنها درک مناسبی دارد.

سطح2

تحلیل فضای رقابتی.

 

 فرصت ها و مکانیزم های موثر بر آنها را شناخته و قادر به تحلیل فضای رقابتی با توجه به به فرصتهای موجود می باشد.

سطح3

تحلیل شایستگی ها و گلوگاهها برای تحقق فرصتها.

 

 علاوه بر فهم فرصتها و وقوف به قواعد حاکم بر عرصه رقابتی، توانیی فهم و تجزیه و تحلیل شایستگی ها و گلوگاههای سازمان برای تحقق منافع موجود در فرصتها را دارد

سطح4

تصمیم گیری استراتژیک.

 

نسبت به فرصتها ، مکانیزم های حاکم بر آنها و قواعد بازی وقوف کامل داشته، توانایی تصمیم گیری استراتژیک را نیز دارا می باشد.

سطح5

خلق فرصتهای جدید.

 

 فرصتهای جدید را خلق کرده و توانایی همسو نمودن سازمان با فرصتهای جدید را به منظور تحقق منافع مورد نظر دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ب - انتخاب و طراحی ابزارهای مناسب

در این مرحله موقعیتهایی که در آن شایستگیها امکان بروز دارند تعیین می شوند. ویژگی اکثر کانونهای ارزیابی استفاده از آزمونهای کاری یا شبیه سازی است. بر همین اساس با توجه به ادبیات موجود در این زمینه، تمرینها و ابزارهای مختلف بررسی می شوند و بهترین ابزارها برای سنجش شایستگیهای سازمان انتخاب می شوند.

همانطور که عنوان شد ابزارهای متنوعی در کانونهای ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد که برخی از آنها عبارتند از نامه های اداری، مطالعه موردی، سوال تشریحی، کار گروهی، مذاکره گروهی، ایفای نقش، جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری، مصاحبه و آزمون شخصیت.

پس از انتخاب ابزار مناسب برای سنجش شایستگیهای سازمان، ابزارها باید به نحوب طراحی شوند که تا حد ممکن شایستگیها را با دقت و سهولت بیشتری مورد سنجش قرار بدهند. لازم به ذکر است که هر شایستگی نیز دست کم با دو ابزار مورد سنجش قرار می گیرد تا بتوان به نتیجه ای قابل اعتمادتر دست یافت.

 

ابزارهای ارزیابی

دومین عامل مهم در طراحی کانونهای ارزیابی ابزارهایی است که در آن مورد استفاده واقع می شوند.

ویژگی اصلی و متمایز کننده کانونهای ارزیابی از سایر روشهای ارزیابی، ابزارها و تمرینهایی هستند که در آن به کار می روند. اساس کانون ارزیابی بر شبیه سازی شراطی کاری افراد و قرار دادن ایشان در محیط است که تا حد امکان مشابه محیط کار آنان است. انتظار می رود چنین محیطی فضای مناسبی برای رفتار واقعی افراد فراهم و مهیا نماید.

هر تمرین از دو بخش ساختار و محتوا تشکیل می شود. منظور از ساختار تمرین ویژگیهایی است که به شکل تمرین، شیوه شبیه سازی و نحوه ارزیابی در آن باز می گردد.

محتوا نیز همانطور که از نام آن بر می آید طراحی خاص محتوای تمرین را شامل می شود به عنوان مثال تمرین ایفای نقش صرف نظر از سناریوی آن ساختاری خاص دارد، شرایط مذاکره را شبیه سازی می کند، بطور معمول بین دو نفر رخ می دهد و بر اساس اطلاعاتی از یک موقعیت ، ارزیابی شوندگان رفتار خود را بروز می دهند. محتوای تمرین ایفای نقش سناریویی است که در اختیار ارزیابی شوندگان قرار می گیرد و به آنان اطلاعات لازم را برای ایفای نقش در موقعیتی خاص ارائه می دهد.

 تمرینها با توجه به ساختار خود برای سنجش برخی شایستگیها مناسبترند و در ارزیابی شایستگیهای دیگری ممکن است قابلیتهای لازم را نداشته باشند. اما محتوای تمرین نقش تعیین کننده تری دارد و باید به نحوی تنظیم شود که شایستگیهای مورد انتظار توسط ارزیابی شوندگان امکان بروز داشته باشد. به عنوان مثال اگر محتوای تمرین کار گروهی موقعیتی چالشی نداشته باشد امکان بروز شایستگیهای ریسک پذیری، تفکر خلاق، هوشیاری محیطی و برخی دیگر از شایستگیها را از ارزیابی شونده می گیرد.

برخی تمرینها بیش از سایر ابزارها در کانونهای ارزیابی استفاده می شود. این انتخاب براساس تجربه و مطالعات انجام گرفته در زمینه روایی تمرین و امکان سنجش شایستگیها صورت گرفته است. در ادامه برخی از ابزارهایی که بطور معمول در کانونهای ارزیابی به کار می روند معرفی شده اند.

 

1- کار گروهی

بطور معمولمدیران بدلایل و عناوین متفاوتی در یک گروه با یکدیگر کار می کنند. ابزار کار گروهی نیز که براساس شبیه سازی شرایط کاری است به تبعیت از آن شکلهای گوناگونی گرفته است.

شورای مدیران، هیئت مدیره و جلسه بررسی موضوعهای پیش رو از جمله شرایطی است که مدیران با آن مواجهند. برای هریک از یان شرایط نوع خاصی از کار گروهی با محتوای متفاوت طراحی شده است.

در کار گروهی، اطلاعاتی در باره یک موقعیت به افراد گروه داده می شود و ایشان پس از مطالعه این اطلاعات و ترسیم موقعیت بحث در ذهن خود، درباره موضوع تبادل نظر کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازند. اطلاعات ارائه شده به افراد از نظر نوع و حجم به توجه به نوع کار گروهی مورد نظر و شایستگیهایی که انتظار سنجش آنها می رود متفاوت است. زمان کار گروهی نیز از شصت تا صد و بیست دقیقه است که با توجه به محتوا و موضوع بحث تعیین می شود. تعداد افراد در کار گروهی نیز بین چهار تا شش نفر متغیر است.

بطور معمول اطلاعاتی مه به افراد ارائه می شود شامل زمینه فعالیت و جایگاه شرکت یا سازمان در صنعت مورد نظر، وضعیت پیش آمده که اتخاذ تصمیم را ضروری ساخته است و اطلاعات در دسترس درباره آن، عدم قطعیتهای موجود و تصمیمهای احتمالی موجود می باشد. حجم اطلاعات ارائه شده نیز می تواند از دو تا سه بند تا چند صفحه باشد. حجم مطالبی که به ارزیابی شوندگان ارائه می شود رابطه مستقیمی با زمان انجام کار گروهی دارد. تجربه کانونهای ازیابی نشان داده است که تمرین کار گروهی ارزیابی شوندگان را بطور فعالانه درگیر می سازد و امکان بروز شایستگیها درآن بیش از سایر ابزارهاست. حضور افراد متعدد با زمینه ها، سلایق و رویکردهای متفاوت، افراد را درفضایی قرار می دهد که شباهت فراوانی با شرایط واقعی کار دارد. از همین رو ارزیابی شوندگان رفتاری واقعی از خود بروز داده و ارزیابها برداشت دقیقتری از شایستگیهای آنان خواهند داشت.

 

2-  مذاکره گروهی

 در تمرین کار گروهی، افراد حاضر در جلسه موقعیتی یکسان دارند و در پی کسب منافع مشترکی می باشند. همانطور که ذکر شد، شورای مدیران و جلسه هیئت مدیره نمونه هایی از کار گروهی هستند که تمامی افراد حاضر در جلسه به دنبال نیل به هدفی مشترک می باشند و کار گروهی نیز بر این مبنا شبیه سازی شده است. اما در بسیار از مواقع، عده ای از یک سازمان با گروهی دیگر از یک سازمانی دیگر برای انجام کاری مشترک از جمله خرید یا فروش، انتقال تکنولوژی و عقد قرارداد مذاکره می نمایند. مذاکره گروهی، چنین شرایطی راشبیه سازی می نماید.

در مذاکره گروهی افراد به دوگروه مستاوی تقسیم می شوند. تعداد اعضای هر گروه دو یا سه نفر می باشد. موضوع مورد مذاکره به همراه اطلاعات لازم و هدف مورد تعقیب دراختیار گروه های مذاکره کننده قرار گرفته و از آنها خواسته می شود که ضمن انجام مذاکره سعی در دستیابی به اهداف مورد نظر خود نمایند.

 

3- ایفای نقش

ایفای نقش شکل خاصی از مذاکره گروهی است. تفاوت ایفای نقش با مذاکره گروهی در این است که در آن فقط دو نفر به ایفای نقش می پردازند و تمرینی چهره به چهره است و ارتباط بین دو ارزیابی شونده اهمیتی بیشتر می یابد. نقش واسط و میانجی، تیم سازی و تفییض مسئولیت در ایفای نقش جایی ندارد. به واقع می توان ایفای نقش را مذاکره فردی نیز نامید.

در تمرین ایفای نقش نیز سناریویی مکتوب به افراد داده می شود تا بر اساس آن نقش خواسته شده را ایفا نمایند. نقش افراد مشخص است و اطلاعات ارائه شده به آنها با توحه به نقش هر یک از ارزیابی شوندگان با یکدیگر فرق می کند.

بطور معمول سناریو تا حد ممکن کوتاه است و تنها به بیان یک موقعیت می پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس موقعیت و با استفاده از اطلاعات خود، مذاکره و ایفای نقش را طراحی می کنند. زمان اختصاص یافته به ایفای نقش از سی تا شصت دقیقه متغیر است.

 

4- جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری

اجرای این تمرین حد واسط میان ایفای نقش و مصاحبه است. در این تمرین از فرد خواسته می شود در مورد وضعیتی تصمیم بگیرد. طرف مقابل ارزیابی شونده که ارزیاب یا دانای کل است، به پرسشهای وی درباره موضوع مورد نظر پاسخ  می دهد. به این ترتیب وی می تواند اطلاعاتی را که برای تصمیم گیری لازم می داند جمع آوری نماید. حدود پانزده تا بیست دقیقه برای جمع آوری و کسب اطلاعات از ارزیاب به ارزیابی شونده فرصت داده می شود. سپس وی در پنج الی ده دقیقه تصمیم اتخاذ شده و دلایل آن را بیان می کند. پس از بیان تصمیم، ارزیاب در موقعیت مصاحبه گر قرار می گیرد و از ارزیابی شونده درباره تصمیم اتخاذ شده و دلایل آن پرسش می کند و ارزیابی شونده نیز به پرسشهای وی پاسخ می دهد. این بخش از تمرین ده تا پانزده دقیقه به طول می انجامد. این روش مزایای متعددی دارد و امکان بروز بسیاری از شایستگیها را فراهم می سازد.

استفاده همزمان از چند تکنیک این ابزار را در ارزیابی شایستگیها به ابزاری قدرتمند بدل ساخته است.

 

5- مصاحبه[6][6]

با وجود گسترش استفاده از کانونها ارزیابی، مصاحبه اهمیت خود را از دست نداده است و به عنوان روشی معتبر جایگاه خود را در کانونها ارزیابی حفظ کرده است. بسیاری از کانونهای ارزیابی از تکنیک مصاحبه به عنوان یکی از ابزارهای موثر در شناخت شایستگیها استفاده می کنند. ویژگی خاص مصاحه انعطاف پذیری بالای آن و امکان مداخله ارزیاب یا مصاحبه گر درآن به منظور ایجاد فرصت بروز شایستگیها و بررسی شایستگیهای ابراز شده است.

مصاحبه به دو شکل مصاحبه فردی و مصاحبه گروهی صورت می گیرد. در مصاحبه فردی، یک نفر با ارزیابی شونده مصاحبه  می کند و در مصاحبه گروهی چند نفر با زمینه ها و تخصصهای مختلف از جنبه های متعددی با فرد ارزیابی شونده گفتگو می کنند.

منظور از مصاحبه گروهی، انجام چند مصاحبه فردی جداگانه نبوده و مصاحبه گران همزمان در جلسه مصاحبه حضور دارند و همگی در جریان مصاحبه قرار می گیرند. بدیهی است که نتایج بدست آمده از مصاحبه گروهی دقیق تر است، اما زمان و هزینه آن نیز بسیار بالاست.

 

6- تمرینهای نوشتاری

تمرینهای نوشتاری شامل چند نوع است. این تمرینها نیز با توجه به شرایط واقعی کار شبیه سازی شده اند و تلاش بر این است که رفتارها و عملکرد ارزیابی شوندگان را درر شرایط واقعی شناسایی نماید. این تمرینها بصورت فردی انجام می شود.

در تمرینهای نوشتاری یا کازیه ای از مطالعه موردی، سوال تشریحی، نامه های اداری و برخی تمرینهای دیگر استفاده می شود. هریک از این تمرینهایبرای شایستگی های خاصی مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزیابی می کنند.

در مطالعه موردی با ارایه یک موقعیت تصمیم گیری و ترسیم وضعیت پیش آمده از فرد خواسته می شود درباره موضوعی تصمیم بگیرد و دلایل تصمیم خود را ذکر نماید.

مطالعات موردی به نحوی تنظیم می شوند که نیازمند تحلیل ، ارزیابی راهکارها و اتخاذ تصمیم در مورد موضوع مورد بحث باشند. تمرین مطالعه موردی را به نحوی تنظیم می نماید که شایستگی های مورد نظر امکان بروز و ارزیابی داشته اند.

در سوال تشریحی رویکرد تصمیم گیری در مورد مساله وجود ندارد و تحلیل شرایط درونی و بیرونی کسب و کار یا سازمان یا روندها و رویدادها و تاثیر آنها بر کسب و کارها از اهمیت بیشتری برخوردار است. در سوال تشریحی از ارزیابی شونده خواسته می شود دیدگاه خود را در مورد موضوعی خاص بیان و دلایل خود را با ارایه تحلیل مستدل بیان نماید. سوال تشریحی بیشتر برای سنجش مهارتهای ادراکی و مهارتهای نوشتاری بکار می رود و باتوجه به موضوع مورد سوال می تواند شایستگی های دیگر را نیز بسنجد. نامه های اداری متشکل از چند نامه و یادداشت است که از داخل یا بیرون سازمان برای فرد ارسال شده است و ارزیابی شونده به آنها پاسخ می دهد. به منظور روشن شدن جایگاه سازمانی ارزیابی شونده و ارسال کنندگان نامه، نمودار سازمانی نیز در صورت نیاز در اختیار ارزیابی شونده قرار می گیرد. هریک از نامه ها برای ارزیابی یک شایستگی و حداکثر دو شایستگی تنظیم می شوند.

 

7- آزمون شخصیت

یکی از ابزارهایی که در اکثر کانونهای ارزیابی استفاده می شود آزمون شخصیت است. آزمون شخصیت پنج عاملیNEO- PIR  بیش از سایر آزمونها در کانونهای ارزیابی مطرح است. این آزمون پنج عامل مهم شخصیتی – نیاز به ثبات،برون گرایی، گشودگی به تجربه،وفاق(مقبولیت) و وجدانی بودن – را اندازه گیری می کند.

 

ج‌-اجرای کانون ارزیابی

در این مرحله، آماده سازی مستندات تمرین ها و ابزارها، آموزش ارزیابها ، طراحی فرمهای ارزیابی ، برنامه ریزی برای اجرا و بالاخره اجرای ارزیابی صورت می گیرد. مراحل جزیی به شرح زیر است:

-        آماده سازی محتوای ابزارها بر اساس نوع و حوزه فعالیت سازمان و همچنین سطح ونوع شغل ارزیابی شوندگان

-        طراحی فرمهای ارزیابی

-        آموزش ارزیابها براساس مدل شایستگیها و ابزارهای مورد استفاده

-        تعیین برنامه روزانه

-        اجرای ارزیابی براساس برنامه تعیین شده

-        جمع بندی ارزیابی در جلسه پایانی

در این مرحله ارزیابی شوندگان در تمرینها شرکت کرده و با استفاده از ابزارهای متفاوت با حضور ارزیابها ، بر اساس شایستگیها و معیارهای سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند و به آنها امتیاز داده می شود . امتیازها براساس معیارهای تدوین شده- لحاظ می شوند. ارزیابی توسط ارزیابهای آموزش دیده با تخصصهای مدیریت و آشنا به مفهوم شایستگیها و نحوه سنجش آنها، پس از آموزشهای لازم صورت می گیرد. ارزیابی نهایی پس از شرکت ارزیابی شونده در تمرینهای مختلف و بحث و تبادل نظر ارزیابها در جلسه جمع بندی (Wash- Up) صورت می گیرد. این جلسه به منظور آگاهی از نظرات دیگران در مورد ارزیابی شونده و در صورت لزوم اصلاح خطاهای احتمالی ، و نیز ارائه دلایل بروز رفتارها و ارایه توصیه های آموزشی و توسعه ای طراحی شده است.

 

 ارزیابی شوندگان

کانون های ارزیابی به طور عمده برای سنجش شایستگی های مدیران و کشف استعدادها برای قرار گرفتن در مسیر توسعه ای و جانشین پروری طراحی شده اند.

 علاوه بر این، می توان از کان.ن ارزیابی برای شاغلان سغلخای استراتژیک بهره گرفت. کاپلان و نورتون تعریف روشنی از شغلهای استراتژیک و نقش آنها در تحقق اهداف شرکت دروجود چهار گانه رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی بدست می دهند و بر اهمیت پیگیری وضعیت آمادگی سرمایه انسانی در شغلهای استراتژیک تاکید فراوانی دارند. بکار گماری افراد مناسب در شغلهای استراتژک  از جمله مدیران سطوح مختلف، نیازمند شناخت دقسیق از ویژگیها فردی وسطح شایستگیهای آنان می باشد. موثرترین ابزاری که به شرکتها در انجام این مهم کمک می کند، کانونهای ارزیابی است.

بنابراین استفاده از کانونهای ارزیابی برای ارزیابی مدیران، کشف استعدادها و افرادی که در شغلهای استراتـژیک قرار دارند ضروری بوده و می توان از آن برای سایر مشاغل کارشناسی و حتی کارگری سود جست. البته استفاده از کانون ارزیابی در مشاغل کارشناسی یا کارگری نیازمند بازنگری در مدل و نوع ابزارها می باشد تا بتوان خروجی مطلوب را باصرف هزینه های متناسب اهمیت شغلهای مزبور ایجاد نمود.

استفاده از روش کانون ارزیابی برای کشف استعدادهای مدیریتی در بین کارشناسان بسیار مرسوم است. این برنامه ها با عناوین مختلفی مثل مدیران سایه، مدیران فردا، مدیران آینده و... در سازمانها اجرا شده اند. بطور کلی از کانون ارزیابی می توان برای تمامی کارکنان بهره برد اما با توجه به هزینه بالای آن برای مدیران، شاغلان شغلهای استراتژیک و افرادی که ممکن است در این مسیر قرار بگیرند، کاربرد بیشتری دارد.

 

ارزیابها

همانطور که عنوان شد یک از عوامل موثر بر کانونهای ارزیابی، ارزیابها هستند. ارزیابها باید شناختی دقیق از مفهوم شایستگیها و مدل مورد استفاده، ابزارها و تمرینها، روش ارزیابی شامل مشاهده، ثبت رفتار و تخصیص شایستگیها و تکنیکهای مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد شایستگیهای فرد مورد ارزیابی داشته باشند. این مهم با استفاده از ارزیابهای متخصص و با تجربه و ارائه آموزشهای لازم به آنها میسر خواهد بود.

نکته دیگر چیدمان ارزیابهاست، به نحوی که هر فردی توسط تعداد بیشتری ارزیاب مورد مشاهده و داوری قرار بگیرد. به عنوان مثال اگر در کانون ارزیابی خاصی از چهار ابزار استفاده شود، از چهار ارزیاب متفاوت نیز برای ارزیابی هر فرد استفاده خواهد شد.

علاوه بر این که هر فرد توسط چند ارزیاب مورد ارزیابی قرار می گیرد، در انتهای هر روز جلسه جمع بندی با حضور تمامی ارزیابها و مدیر پروژه برگزار می شود. در این جلسه ضمن تبادل نظر پیرامون شایستگیهای افراد ، موانع بروز شایستگیها، مسیر کارراهه شغلی فرد، توسیه های کارشناسی، آموزشهای لازم برای انجان وظایف محوله و یا توسعه آتی مورد بررسی قرار می گیرد. این جلسه به منظور رفع پیش داوریهای احتمالی یا قضاوتهای نادرست تشکیل می شود. هدایت این جلسات با مدیر پروژه است.

 

د-  تدوین گزارش

گزارشها با توجه به درخواست و نیاز سازمان تهیه می شوند. همانطور که  پیشتر ذکر شد، علاوه بر گزارش فردی شامل پروفایل شایستگیهای ارزیابی  شونده و مسیر و روش توسعه ای پیشنهادی، گزارشهای سازمانی و همچنین گزارش آمادگی سرمایه انسانی نیز از جمله خروجی های مهم کانون های ارزیابی می باشند. پیوست2 فرایند اجرای کانون ارزیابی را نشان می دهد

 

نتیجه گیری و پیشنهاد

به نظر می رسد مراکز ارزیابی ابزار خوبی برای سنجش شایستگی های مورد نیاز افراد برای تصدی پستهای کلیدی و حساس باشد. با این وجود می بایست حتی الامکان از طرق مختلف خطاهای ممکن را کاهش داد. ترویج تمرینهای این ابزار در سازمانها ضمن توسعه شایستگی ها در افراد سازمان موجب می شود که افراد شناخت بهتری از خود و قابلیتها و همچنین نقاط ضعف خویش پیدا کرده و هزینه های ارزیابی های این چنینی را نیز به تدریج کاهش دهند.

  

منابع:

1-سلطانی، مهندس مسعود(1385)، "کانون ارزیابی و توسعه مدیران" تهران:موسسه پژوهشی آریانا

 2-    Predicting Leadership , The assessment center’s extended role / Judi Brownell / cornell University , Ithaca , Newyork , USA (2005)

3-    Developing disaster management capability : an assessment centre approach / Douglas Paton & Duncan Fackson / Massey University , New Zealand (2002)

4-    The development assessment centre : The next generation / Steven H. Appelbaum / Concordia University , Montreal , Canada (1998)

5-    Self-assessmant in HRM : an example from an assessment centre / David Franks &Emonn Ferguson / University of Nottingham , UK (1999)

6-    Tools for Success: Preparing for Assessment Centers, http//:assessmentcenter.org/Article%20-%20Tools%20for%20Success.htm

7-    Assessment and Development Centers – http://www.psychometrics.co.ukadc.htm


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 


 
مدل شایستگی
ساعت ٧:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٤/٧/۱٧  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، مهارت ، توسعه ، منابع انسانی

Image result for competency Model

تعداد سازمانهایی که در پی نیروی کار هستند، بسیار است. هر قدر اوضاع اقتصادی بهتر شود و هر قدر اقتصاد رشد کند، این نیاز بیتشر خواهد شد. اما لزوماً این بیشتر شدن نیاز به نیروی کار، سبب کاهش میزان بیکاری نخواهد شد. شاید این ادعا عجیب باشد، اما یک واقعیت است: سازمانها در پی نیروهایی هستند که بتوانند کارشان را انجام دهند و به آنها کمک کنند تا به اهدافشان برسند. شاید به همین دلیل باشد که دیگر نیروی کار، ارزشمندترین داشته سازمانها نیست، بلکه نیروی کاری کارآمد ارزشمندترین منبع سازمان است.

خیلی مواقع سازمان از کمبود نیرو رنج میبرد، برای استخدام (یا آموزش) هم هزینه قابل توجه میکند، اما باز هم مشکلش حل نمیشود. نیروهایی که استخدام میشوند، سازمان را ترک میکنند و نیروهای موجود که آموزش میبینند، به اثربخشی مطلوب نمیرسند. راستی گره کار کجاست؟ سازمانهایی که بدون خست تن به هزینه های قابل ملاحظه برای یافتن و جذب نیروهای کاری میدهند، چرا در استفاده از این نیروها با مشکل مواجه میشوند؟

به گمانم بخشی از مشکلات از سوی کارجویان است، که برنامه و هدف مشخصی برای آینده خود ندارند. از این محدودیت که خیلی هم مهم است، میخواهم در این نوشته بگذرم و به بخشی تکیه کنم که به سازمان مربوط است. یکی از پرسشهایی که در استخدام و البته در آموزش مطرح میشود این است که ما دنبال چه هستیم؟ یا به زبان ساده تر، نیروی خوب از نظر ما چه مشخصاتی دارد؟

تعاریفی کلی از یک نیروی خوب وجود دارد، اما این تعاریف ثابت نیستند، گاهی با شرایط زمانی و گاهی با تغییر شرایط اقتصادی در همان سازمان تغییر میکنند. چاره چیست؟

pyramid_tier_middle_newآنچه در ادبیات این موضوع مطرح میشود، این است که ابتدا سازمان باید بتواند تعریف مناسبی از یک نیروی خوب (برای هر سمت و شغل) ارائه دهد و سپس در پی یافتن و جذب آن نیرو باشد. برای این کار مفهومی تحت عنوان مدل شایستگی یا Competency Model تعریف میشود که در آن، سازمان بر اساس اهداف و احتمالاً ارزشهایش و با بهره گیری از منابعیکه در اختیار دارد، مفهوم خوب را تعریف میکند.

این مفهوم چند جنبه خواهد داشت و بسیار خوب است اگر در سندی مانند شرح شغل به تمام جنبه های این مفهوم هم اشاره شود.

موضوع مدل شایستگی موضوعی وسیع است و پرداختن به تمام جنبه های آن از حوصله این نوشتار هم خارج است. منابع متعددی روی اینترنت میتوان یافت که توضیحات خوبی در این خصوص ارائه میکنند. مانند هر کار دیگری، نگاه و شیوه پرداختن به این موضوع هم متفاوت است. هر نگرش مزایا و محدودیتهای خود را دارد که خوب است روش و نگاهی انتخاب شود که بیشترین تناسب را با ظرفیتها و نیازهای سازمان داشته باشد.

در یکی از رویکردهای خوب به این موضوع، که به نظرم اگر آن را رویکردی استاندارد شده هم بنامیم، چندان به خطا نرفته ایم، معیارهای شایستگی در قالب یک هرم مورد سنجش قرار میگیرند. مشخصات در قالب لایه هایی، که هر چند لایه هم تشکیل یک بخش را میدهند، از پائین به بالا به این قرار است:

  • بخش اول : از آنجا که این مهارتها عمومی و کلی هستند، انتظار میرود که گروه نسبتاً بزرگی از آنها برخوردار باشند، اما برخورداری از این مهارتها برای هر سازمان یک اصل اولیه و اساسی است. همچنین انتظار میرود (بر اساس تجربه ها یا بررسیهای انجام شده در سازمان) که افراد برخوردار از این شایستگیها، با آموزشو کسب تجربه بتوانند شایستگیهای لایه های بعدی را کسب نموده و به افرادی موفق در آن شغل، تبدیل شوند.
    • لایه اول : شاخصه های اثربخشی فردی هستند، این شاخصه ها عمدتاً مهارتهای رفتاری، در حوزه فردی  هستند و به عنوان نمونه میتوان به صداقت، رفتار حرفه ای و … در این بخش اشاره کرد.
    • لایه دوم : شایستگیهای آکادمیک هستند و مربوط به مهارتهایی هستند که در محیطهای آموزشی کسب  میشوند. به عنوان نمونه میتوان به مهارت خواندن و نوشتن، کار با نرم افزارهای عمومی، آگاهی عمومی علمی و … اشاره نمود.
    • لایه سوم : شایستگیهای محیط کار هستند که نمونه هایی از آن، تعامل، حل مسئله، تفکر سیستمی، استفاده  از ابزارهای خاص و … هستند.
  • بخش دوم : در این بخش به شایستگیهایی اشاره میشود که برای کار در صنعتی که سازمان در آن فعالیت دارد،  لازم هستند و عمده فعالان این صنعت (مستقل از اینکه در چه سازمانی کار میکنند) از این شایستگیها برخوردار هستند. این بخش در حالت کلی میتواند به دو لایه تقسیم شود:
    • لایه چهارم : شایستگیهای خاص صنعت به طور کلی (مثلاً شایستگیهای صنعت ساختمان)
    • لایه پنجم : شایستگیهای خاص بخشی از صنعت که سازمان ما در آن فعالیت میکند (مثلاً پیمانکاری در صنعت  ساختمان) بدیهی است که در صنایع بزرگی مثل صنعت ساختمان، چند بخش وجود دارد (خدمات مشاوره، خدمات پیمانکاری و ….) که هر یک شایستگیهای خاص خود را طلب میکنند. برای شروع کار و در جهت ساده سازی، میتوان این دو لایه را یکی در نظر گرفت و بعداً آن را به دو بخش تقسیم نمود.
  • بخش سوم : شایستگیهای رده شغلی است که بسته به رده شغلی مور نظر، شایستگیها، یا میزان توسعهیافتگی آنها برای افراد معین میشود. این بخش را در حالت کلی میتوان به چهار لایه تقسیم نمود:
    • لایه ششم : دانش خاص شغل (مثلاً دانش یک کارشناس قراردادها با دانش یک کارشناس طراحی در صنعت  ساختمان متفاوت است.)
    • لایه هفتم : شایستگیهای فنی خاص شغل (مثلاً دانش فنی کی کارشناس طراحی با دانش فنی یک کارشناس  حوزه اجرا، در صنعت ساختمان متفاوت است)
    • لایه هشتم : الزامات خاص شغل (مثلاً تفاوت کاری که نیازمند سفرهای متعدد است، در مقابل شغلی که نیازمند  تمرکز بالا برای مدت طولانی است، در اینجا مشخص میشود)
    • لایه نهم : شایستگیهای مدیریتی : در این بخش شایستگیهای افرادی که برای تصدی سمتهای مدیریتی در نظر  گرفته میشوند، مشخص میشود. از جمله این شایستگیها میتوان به مهارت ارجاع کار اشاره نمود.

اما در کنار این مدل مقدماتی، گذشته از اینکه مهارتها و شایستگیها مشخص میشوند، خوب است سطحی از مهارت هم که مورد نیاز است، مشخص شود. تفاوت این سطوح است که رده های شغلی را از هم جدا میکند. در شایستگیهای مدیریتی هم با تعیین این سطوح میتواند در رده های مدیریتی تفاوتهای جزئی تری را مشخص نمود.

اما برای تشخیص هر یک از این شایستگیها چه باید کرد؟

برای تشخیص شایستگیهایی مانند مهارت یا دانش در حوزه ای خاص، معمولاً از مدرک یا تجربه کاری در سمتهای مشابه استفاده میشود. گرچه آزمونهایی هم برای سنجش مهارت در این حوزه ها وجود دارد و در استخدامهای انبوه یا برنامه ریزیهای کلان، مورد استفاده واقع میشوند.

برای سنجش مهارتهای رفتاری یا نرم، معمولاً از آزمونهای خاص (مانند آزمون دیسک) یا سنجش هایی مانند بازخورد ۳۶۰ درجه (برای افراد موجود) استفاده میشود. تفاوتی که وضع موجود فرد با نیاز سازمان در سطح یک مهارت یا شایستگی نشان دهد، معیار خوبی برای تدوین برنامه های توسعه فردی است.

خروجی چنین کاری بسیار وسیع است. از این مدل میتوان در مدیریت استعدادهای سازمان، ترسیم مسیر شغلی افراد، تدوین برنامه های آموزشی و … استفاده نمود.

برای هر چه شفاف تر شدن این مدل، معمول است که رفتارهای متناظر با هر یک از این شایستگیها را نیز ذکر میکنند و این رفتارها را به چند گروه طبقه بندی میکنند. رفتارهایی که نشان میدهند فرد این شایستگی را درک کرده، رفتارهایی که نشان میدهند فرد از میزانی از این شایستگی برخوردار است، تا رفتارهایی که بروز آنها از سوی فرد نشان میدهد که فرد از این مهارت در سطحی توسعه یافته برخوردار است. اما این مدارک را نباید در کمدهای سازمان نگهداری نمود. باید آنها را در اختیار همه قرار داد، تا همه در سازمان بدانند که خوب یعنی چه.

نکته جالب دیگر در همین تعیین رفتارها این است که در برخی نمونه ها، رفتارهایی که نشاندهنده عدم درک این شایستگی از سوی فرد هستند هم ذکر میشوند. اینها رفتارهایی هستند که بروز آنها فرد را از شایستگی همکاری با سازمان دور میکند.

حالا با توجه به این موارد، که خیلی خلاصه عنوان و بهتر است بگویم اشاره شد، آیا ما واقعاً میدانیم که در سازمان ما خوب یعنی چه؟

میدانیم در پی چه هستیم؟

کارکنان موجود ما میدانند که چطور میتوانند خوب باشند؟

منبع: رفتار سازمانی


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
شایستگی چیست؟
ساعت ٩:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/۱٢/٩  کلمات کلیدی: توسعه ، منابع انسانی ، شایستگی‌ ، ارزیابی

اغلب انسجامی بین برنامه‌های مختلف منابع انسانی دیده نمی‌شود و تاثیر آنها بر عملکرد سازمان روشن نیست. از سوی دیگر به دلیل فقدان تصویری روشن از اهداف کمی این برنامه‌ها، حتی وجود چنین تاثیری نیز انکار می‌شود. بنابراین لازم است که برنامه‌های سازمان در انتخاب، ارتقا و توسعه کارکنان با یکدیگر پیوند یافته و با دیدگاه واحدی طراحی و پیاده شوند تا هم‌افزایی ناشی از یکپارچه‌سازی و ارایه تصویری روشن از اهداف و برنامه‌ها، امکان سنجش و پایش دستاوردها و نتایج برنامه‌ها را فراهم سازد.

به منظور حل این معضل، مدیریت منابع انسانی در سال‌های اخیر به ارزیابی شایستگی‌ها به عنوان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف عملکرد و همچنین شناسایی افراد مستعد سازمان گرایش یافته است. به این ترتیب ارزیابی مبتنی بر شایستگی‌ها برای انتخاب و انتصاب، ارتقا و همچنین توسعه و برنامه‌ریزی آموزشی نتایج قابل ملاحظه‌ای داشته است.

تعریف شایستگی

نقطه آغاز هر گونه ارزیابی، شایستگی است. دقت و جامعیت در تعریف شایستگی‌ها و طراحی مدل شایستگی از مهم‌ترین عوامل اعتبار ارزیابی می‌باشد.

در نگاه کلی، شایستگی را به دو مقوله فنی و رفتاری تقسیم می‌کنند. شایستگی فنی بیشتر با دانش فنی انجام کار ارتباط داشته و به عبارت دیگر به چه بودن کار می‌پردازد. از این رو فهرست شایستگی‌های فنی بسیار طولانی بوده و در شغل‌های مختلف با یکدیگر تفاوت فراوانی دارند. به عکس، شایستگی‌های رفتاری به چگونگی انجام کار نظر دارند و در شغل‌های متفاوت تا حد زیادی مشابه هستند. به عنوان مثال، مشتری‌مداری نوعی رفتار است که در شغل‌های متفاوت می‌تواند تعریفی یکسان داشته باشد. به همین دلیل فهرست شایستگی‌های رفتاری کوتاه‌تر می‌باشد.

شایستگی‌های فنی، مواردی است که از درون شرح شغل‌های مرسوم سازمان‌ها قابل استخراج بوده و با دوره‌های آموزشی قابل بهبود می‌باشند. مثلاً، آشنایی با تکنیک‌ها از جمله شایستگی‌های فنی به شمار می‌رود. البته نمی‌توان این دو نوع شایستگی – فنی و رفتاری – را کاملاً از یکدیگر مجزا دانست. باید توجه داشت که رفتار آدمی از دانش و ویژگی‌های فنی تاثیر می‌پذیرد. به عنوان مثال، شناخت از محیط، سازمان، مکانیسم‌های بازار و سایر موارد مرتبط، بر شیوه رفتار با مشتری تاثیر به‌سزایی دارد.

مراکز ارزیابی بیشتر رویکرد رفتاری به شایستگی داشته و سعی در اندازه‌گیری چنین شایستگی‌هایی دارند. اولین بار دیوید مک‌کله‌لند با چنین نگاهی شایستگی را در سال 1973 مطرح نمود. وی در رویکرد خود بر رفتارها و ویژگی‌هایی تاکید داشت که مدیران موفق از خودشان بروز داده بودند و به عملکرد نسبتا قابل قبول مدیران توجهی نداشت. چنین رویکردی بر ویژگی‌های متمایزکننده و عملکرد برتر تاکید دارد.

تحقیقات مک‌کله‌لند و همکارانش با مطالعه بویاتزیس در سال 1982 تکمیل شد. بویاتزیس نیز به شایستگی همچون ویژگی متمایزکننده می‌نگریست. در واقع وی تعریفی را که در کارهای مک‌کله‌لند مستتر بود، طرح نمود. از نظر بویاتزیس «شایستگی ویژگی‌هایی است که به عملکرد برتر یا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارد. به عبارت دیگر شایستگی‌ها شواهدی هستند دال بر این که فرد ویژگی‌هایی برای عملکرد برتر و یا اثربخش را دارد.» شایستگی‌ها می‌توانند از زمره انگیزه‌ها، رفتارها، مهارت‌ها، وجوه نقش اجتماعی یا دانشی باشند که فرد از آنها استفاده می‌کند.

پاتریشیا مارشال نیز چنین رویکردی به تعریف شایستگی دارد و آن را از زمره ویژگی‌هایی می‌داند که فرد را قادر می‌سازد عملکردی برتر در شغل خود داشته باشد. جین وایتمن نیز شایستگی را رفتاری می‌داند که برای کسب نتایج مطلوب ضروری است.

با توجه به تعریف‌های مختلفی که از شایستگی عنوان شد، می‌توان گفت شایستگی ویژگی‌های زیر را دارد:

  • بر اساس "رفتار قابل مشاهده" فرد تشخیص داده می‌شود.
  • ناظر بر "عملکرد برتر" بوده و شایستگی‌های لازم برای عملکرد معمولی را شامل نمی‌شود.
  • "مجموعه‌ای منسجم" از شایستگی‌ها برای عملکرد برتر ضروری است.


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
نشانه‌های خطر برای برنامه نوآوری شما
ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٧/۱٥  کلمات کلیدی: رهبری ، نوآوری ، توسعه ، موفقیت

در این مقاله نشانه‌هایی کلیدی را که در خطر بودن برنامه نوآوری و امکان شکست آن را نمایان می‌سازند، بررسی کرده‌ام. در همکاری با انواع شرکت‌های مختلف متاسفانه شاهد شکست برنامه‌های نوآوری در آنها بوده‌ام. در طول زمان توانستم نشانه‌های نزدیک شدن به شکست‌ را تشخیص دهم و بنابراین لیستی آماده کرده‌ام (هرچند که فراگیر نیست) که امیدوارم به شما کمک کند بتوانید از دام‌هایی که من در گذشته شاهدشان بوده‌ام، در امان بمانید.

 

 

تمرکز روی فعالیت است، نه نتیجه

این مورد را به‌عنوان اولین مورد ذکر می‌کنم؛ چراکه در نظر من مهم‌ترین است. بسیار شنیده‌ام که مسوولان برنامه‌های نوآوری و فروشندگان در فضای بازار در مورد موفقیتی که براساس تعداد فعالیت‌های خاصی به‌دست آورده‌اند، صحبت می‌کنند. این مثال‌ها ممکن است شامل کارمندانی که در چالش‌ها مشارکت دارند، افرادی که در بنگاه‌های نوپا متمرکز شده‌اند و وسعت جامعه نوآوری و ... باشند. با اینکه این آمارها نقاط شروع مناسبی هستند (به‌طور کلی برای دو سال نخست)، اما معیارهای ملموس‌تری که بیشتر مبتنی بر نتیجه کسب‌وکار هستند باید به سرعت ایجاد شوند. از نمونه‌های این معیارها می‌توان به تعداد ایده‌هایی که تولید و اجرایی می‌شوند، ارزش خالص فعلی ایده‌ها، تاثیر بر درآمد و ... اشاره کرد. حقیقت این است که اگر در طولانی‌مدت بر فعالیت به‌عنوان معیاری برای موفقیت متمرکز شوید، ارزش برنامه شما توسط رهبری سازمان زیر‌سوال خواهد رفت.

 


حمایت مدیریتی قطعی نیست

هدف هر برنامه نوآوری باید به دست آوردن حمایت قطعی حداقل یکی از مدیران بالا رتبه باشد. به این دلیل می‌گویم حداقل یکی، چون این روزها تغییرات زیادی در میان مدیران ارشد رخ می‌دهد و یک حمایت مشترک از چشم‌اندازی پیوسته به دست می‌آید. حمایت به تلاش‌های شما اعتبار می‌بخشد و اگر در موقعیت صحیحی رخ دهد، کمک می‌کند که منابع بیشتری به سمت شما کشیده شوند. اگر شرکتی از همان ابتدا حمایت مدیری را نداشته باشد مشکلی وجود ندارد و شاید لازم باشد قبل از به دست آوردن این حمایت ارزش خود را ثابت کنید. چیزی که مهم است اینجاست که این حمایت تقریبا هر چه سریع‌تر و مثلا ظرف 12 ماه پس از اجرای طرح به دست آید. اگر نتوانستید این پشتیبانی را در عرض 12 ماه به دست آورید یا اینکه حامی فعلی شما حمایت قابل‌توجهی از تلاش‌هایتان نمی‌کند، مطمئنا نشانه این است که برنامه شما جدی گرفته نمی‌شود.

 


تلاش‌های نوآوری به واحدهای کسب‌وکار تعلق ندارند

اغلب می‌بینم که برنامه‌های نوآوری در قالب یک ماموریت شرکتی اجرا می‌شوند و شکل می‌گیرند. این یک اشتباه بزرگ است. در بیشتر سازمان‌ها قدرت در اختیار واحدهای کسب‌وکار است که ارزش سازمان را کنترل می‌کنند. بنابراین باید این ضمانت وجود داشته باشد که هر برنامه نوآوری در اختیار واحدهای کسب‌وکار است و ازسوی آنها حمایت می‌شود تا این برنامه‌ها جدی گرفته شوند و در موقعیتی باشند که در طول زمان با ارزش کسب‌وکار جلو روند و تطبیق یابند. بدون وجود این ضمانت، برنامه شما سعی می‌کند که هر تاثیری را بر کسب‌وکار ایجاد کند که در آخر منجر به نابودی تلاش‌هایتان می‌شود.

 


معرفی نکردن فعالیت‌های جدید

درحالی‌که هیچ مشکلی برای تکرار فعالیت‌های ابتکاری با تمرکز روی توسعه کارآیی وجود ندارد، اما درگیر شدن در فعالیت‌های جدید، احساسی از رشد و موفقیت‌های بیشتر ایجاد می‌کند. بسیار می‌بینم که برنامه‌ها فعالیت‌های نوآوری قدیمی را با این انتظار که رهبری تیم تحت تاثیر پیشرفت‌ها و کارآیی بیشتر قرار خواهد گرفت، تکرار می‌کنند. طبق تجربه من، موضوع فقط این نیست. با افزودن فعالیت‌های جدید، اغلب با منابع محدود، برنامه شما راه‌های بیشتری برای افزایش ارزش خود می‌یابد. استفاده از رویکردهایی که به‌طور گسترده برون‌سپاری می‌شوند، می‌تواند راهی برای حل مشکل کمبود نیرو باشد که هر برنامه نوآوری‌ای با آن رو‌به‌رو می‌شود.

 


بودجه و سایر منابع در حال کاهش هستند

با هر رهبر نوآوری که صحبت می‌کنم، با محدودیت منابع روبه‌رو شده است. چیزی که مهم است این است که سطوح منابع شما در کل کاهش نیابد، به‌خصوص نسبت به نوآوری‌های مشابه دیگر. البته باید اشاره کنم که منظور من تخصیص کل منابع است که سرچشمه‌های متنوعی دارد. ممکن است تخصیص منابع از یک منبع خاص در طول زمان با نوسان همراه باشد، اما در چنین شرایطی تخصیص کل منابع باید ادامه داشته باشد یا حداقل ثابت بماند. اگر احساس کردید که منابع شما در مقایسه با نوآوری‌های مشابه دیگر سازمان به‌شدت در حال کاهش است، ممکن است نشانه این باشد که به‌تدریج دچار دردسر می‌شوید.

 


ایده‌ها به مرحله اجرا نمی‌رسند

اشتباهی که من اغلب در برنامه‌های نوآوری می‌بینم این است به جای اینکه به اجرای ایده‌ها توجه داشته باشند، بیشتر روی مراحل ابتدایی نوآوری (ایده‌پردازی) تمرکز می‌کنند. هر کسی می‌تواند ایده‌های بسیار زیادی بیافریند. اگر بخواهم صادقانه بگویم، کار چندان سختی هم نیست. چیزی که بسیار دشوار است مرحله به انجام رساندن ایده‌هاست که به ارزشمندی سازمان می‌افزاید. رهبری سازمان به ایده‌هایی توجه می‌کند که شما آنها را توسعه می‌دهید. بنابراین اطمینان حاصل کنید که جریان اجرا را ادامه می‌دهید و رهبری سازمان را از موفقیتی که به دست می‌آورید، آگاه می‌کنید.

 


مسیر نامتعادل نوآوری

قبلا نیز نوشته‌ام که چگونه رهبران و مدیران برنامه‌های نوآوری اغلب خوش‌بین هستند و فکر می‌کنم که گاهی اوقات این مساله آنها را به سوی ایجاد مسیرهای نامتوازن نوآوری‌ سوق می‌دهد و باعث می‌شود بیش از حد بر ارائه ایده‌هایی با تاثیرگذاری زیاد متمرکز شوند. من قبلا چنین برنامه‌‌ای را اجرا کرده‌ام و کاملا این تمایل را درک می‌کنم، مخصوصا هنگامی که منابع محدود و انتظارات از رهبری سازمان بیش از حد ممکن است. اینکه بیش از اندازه روی موثر بودن ایده‌های خود تلاش کنید، کار شما را به خطر می‌اندازد و به شکست منجر می‌شود؛ به‌خصوص در برنامه‌ای که نسبتا جدید است. وقتی با این ایده‌های نامتعادل روبه‌رو می‌شوم، واکنش سریع من این است که دیدگاه رهبری سازمان را نسبت به برنامه بررسی کنم که معمولا «ناامیدکننده» است. رهبری سازمان به‌طور کلی به تعادلی از رضایت و وعده‌ موفقیت‌های بیشتر در طول زمان نیازمند است. 

منبع:عصر بانک

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چگونه کارایی خود را در محیط شغلی افزایش دهیم؟
ساعت ۱٢:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٦/٢٦  کلمات کلیدی: کارایی ، پیشرفت ، شادی ، توسعه

احساس می‌کنید تنها سه روز در هفته کارایی مفید دارید و باقی هفته چندان مفید نیستید؟ چگونه می‌توان این کارایی را افزایش داد و خود را تبدیل به فردی مفید در تمام طول هفته کرد؟

یکی از رازهای این مساله آن است که کارهای اطراف خود را به صورت خودکار تنظیم کنید.

روی برنامه از پیش تعیین شده خود کنترل داشته باشید باعث خستگی‌تان نشود. انگیزه پیشرفت نیز از مهم‌ترین مسائلی است که می‌تواند کارایی فرد را در محیط کاری بهبود ببخشد. این ذهن شماست که موجب حرکت‌تان می‌شود. اما مساله اینجاست که حرکات و فعالیت‌های شما چه تاثیری بر ذهن‌تان می‌گذارد. دعای خیر دیگران یا انرژی مثبتی که برای شما می‌فرستند می‌تواند بر عملکردتان تاثیر‌گذار باشد. یک آرزوی موفقیت ساده می‌تواند روی پیشرفت شما موثر واقع شود. 

از دیگر نکات مهم درمورد این مساله می‌توان به تاثیر بالای خلق و خو اشاره کرد. شادی و اعتمادبه‌نفس هر دو می‌توانند تاثیر زیادی در کارتان داشته باشند. مثبت‌اندیشی و فکر به اینکه امروز می‌تواند شادترین روز زندگی باشد در کار روزمره اثر‌گذار است. از روش‌های تمرین این نوع مثبت‌اندشی صحبت‌های خوش‌بینانه با خود و تجسم ذهنی‌ای است که می‌تواند به فرد کمک کند. 

اینکه قواعد و نحوه برخورد ذهن با چیزهای پیرامون را بشناسید و بدانید که مغز انسان در مواجهه با اتفاقات چگونه واکنس نشان می‌دهد می‌تواند کمک زیادی به شما کند تا عملکرد تیمی و بهره‌وری فردی خود را توسعه دهید. بر این اساس است که دکور دفتر کارتان می‌تواند یکی از شاخص‌های تاثیر‌گذار به حساب بیاید.

شاید دوست داشته باشید در دفترتان از چند گلدان استفاده کنید یا ممکن است از رنگ خاصی برای دفتر استفاده کرده‌اید. همه اینها می‌تواند تاثیر زیادی در کارایی فرد داشته باشد. همچنین تلاش برای منظم نگه داشتن میز کار و داشتن وسایل ضروری مانند کاغذ، یادداشت و تقویم جلو دست می‌تواند میزان کارایی فرد را افزایش دهد.  مدیریت زمان‌های مرده هنگامی که در ساعت کاری به سر می‌برید نیز از دیگر نکات با اهمیت است. شاید وقتی دیگران متوجه شوند که شما با خودتان حرف می‌زنید نگاه‌های مشکوکی بیندازند اما مهم نیست. صحبت کردن با خود تاثیر زیادی بر رفتار و توسعه فردی‌تان می‌گذارد.

خواب مناسب و کافی می‌تواند از دیگر مسائل مهم در زمینه کارایی فردی در محیط کار باشد. تلاش نکنید به هر زحمتی که هست شب زود بخوابید و صبح زود بیدار شوید. خلقیات و روحیات بعضی افراد، آنها را در دسته شب‌زنده‌دارها قرار می‌دهد بنابراین عاقلانه‌تر آن است که شیفت دیرتری را برای کار انتخاب کنید. این مساله باعث می‌شود بهتر کار کنید. اما اگر صبح بیدار شدن ناشی از کمی بی‌حوصلگی و تنبلی است این عادت را تغییر بدهید. خواب یکی از مهم‌ترین مسائلی است که روز شما را می‌سازد.

منبع: سلامت نیوز

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
چگونه مسوولیت سازمانی شرکت نایک را نجات داد؟
ساعت ۳:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٥/٢٦  کلمات کلیدی: توسعه ، دانش ، نوآوری ، خلاقیت
اهمیت توسعه پایدار در اتاق هیات‌مدیره

متن زیر برگرفته از مصاحبه‌ای با جیل کانوی (Jill Ker Conway) است که درباره تجارب خود در نایک و نقش ایجاد کمیته مسوولیت سازمانی در سطح هیات‌مدیره سخن می‌گوید.
تاکنون مطالب زیادی درباره تلاش‌های گسترده نایک در حوزه مسوولیت سازمانی نوشته شده و اینکه چگونه این شرکت که به گفته مدیر آن در سال 1998، نام آن مترادف بود با «دستمزد بردگی، اضافه‌کاری اجباری و سوءاستفاده از نیروی کار»، تبدیل شد به یکی از پیشگامان در مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی.
کانوی، مدیر سابق کالج اسمیت بود و در سال 1987 به‌دلیل تخصص او درمورد مسائل مربوط به زنان و درک وی از دیدگاه دانشجویان در نایک استخدام شد. او با بررسی وضعیت نیروی کار در شرکت نایک در گفت‌وگویی با مدیر آن بیان کرد که انتظار وقوع مسائل جدی در این زمینه وجود دارد و اجازه گرفت که به دیدار و بررسی کارخانه‌های طرف قرارداد نایک در آسیای شرقی بپردازد که مسوول ساخت محصولات مورد نیاز نایک بودند. این بررسی‌ها و تجارب قبلی کانوی باعث شد زمان حضور فعالان حقوق کارگران در جلسه سالانه سهامداران نایک و اعتراض گسترده آنها به شرایط بد کار در کارخانه‌های طرف قرارداد، کانوی بتواند مدیریت شرایط را در دست گیرد و با ترسیم یک برنامه بلندمدت و پیشنهاد ایجاد کمیته مسوولیت سازمانی به حل مشکل بپردازد.
با توجه به نگرانی روزافزون درباره کسب‌و‌کار و پایداری آن، مدیران باید بپرسند که آیا نظارت و پرداخت هیات‌مدیره به این موضوع مناسب است یا نه؟ 
بررسی‌های اخیر نشان می‌دهد که کمتر از 10 درصد شرکت‌های سهامی عام در ایالات متحده کمیته‌ای دارند که به مسوولیت و پایداری شرکت اختصاص یافته باشد. تجربه نایک نشان می‌دهد که وجود چنین کمیته‌ای می‌تواند بسیار مفید باشد به‌خصوص در پنج مورد که در زیر به آنها اشاره می‌شود.


 منبعی از دانش و تخصص
مدیران رده بالا برای بخش‌های زیردست خود به‌دنبال مدیرانی با تخصص و روابط خوب هستند و به‌ندرت به مسائل مربوط به توسعه پایدار و مسوولیت‌پذیری توجه دارند.
هنگامی‌که در دهه 1990 اعتراضات بر شیوه کار در شرکت‌های خارج از کشور و مورد قرار داد شرکت‌های داخلی در محیط‌های دانشگاهی ایالات متحده آغاز شد، نایک خوش شانس بود که کانوی را داشت، شخصی با دانش گسترده درمورد محیط آکادمیک و تخصص در حوزه اثرات اجتماعی ناشی از صنعتی شدن جوامع. البته این کاملا شانسی نبود. استخدام وی بخشی از تلاش Knight (مدیر شرکت نایک) برای ورود تفکر و تجربه تازه به اتاق هیات‌مدیره بود، زمانی‌که نایک درتلاش برای بازگشت به دوران درخشان پیشرفت خود در دهه اول تاسیس بود. درواقع به‌جز یک نفر از اعضای هیات‌مدیره که متخصص در نوآوری و خلاقیت بود بقیه عمدتا شامل دوستان و خانواده گروه موسس نایک بودند.
حضور کانوی در هیات‌مدیره باعث شد نایک همزمان به تنوع جغرافیایی، جنسیتی، سابقه‌کار، شبکه‌های ارتباطی و دانش روز دست‌یابد. بنابراین زمانی‌که فعالان حقوق کارگری در نشست سهامداران سال 1996 حاضر شدند، کانوی متوجه شد نایک با اوضاع پیچیده‌ای روبه‌رو شده و این اعتراضات شدت خواهد یافت و بهبود شرایط شرکت زمان می‌برد.
کانوی در قرن نوزدهم نقشی بنیادی در ورود زنان به نیروی کار غیررایگان در انگلستان و ایالات متحده داشت. دانش او درمورد تاثیر صنعتی شدن بر زندگی زنان و دختران باعث شد بتواند در بازدیدهای خود از کارخانه‌های تحت قرارداد نایک، بازدید‌کننده‌ای با آگاهی و نکته‌بینی بالا باشد. پس از اینکه نایک در سال 1998 ماریا ایتل را به‌عنوان معاون اول مسوولیت‌ سازمانی خود استخدام کرد، کانوی و ایتل با همکاری بنیاد بین‌المللی جوانان به ایجاد گروهی برای مطالعه نیروی کار زن در کارخانه‌ها که عمدتا از جوانان تشکیل می‌شدند، پرداخت. این گروه به مصاحبه با 67000 کارگر به زبان مادری خود و در خارج از محل کار پرداختند تا بتوانند آزادانه سخن بگویند. بدون توانایی کانوی در ایجاد یک شبکه جهانی از تشکیلات زنان و تجارب او به‌عنوان هیات علمی دانشگاه، دسترسی به این جوامع برای نایک بسیار دشوار بود.
در سال 2001، کانوی پیشنهاد ایجاد کمیته مسوولیت‌ سازمانی در سطح هیات‌مدیره را مطرح کرد. او می‌خواست هیات‌مدیره نه فقط در مسائلی که شهرت نایک میان مصرف‌کنندگان اصلی را تهدید می‌کند بلکه در طیف وسیعی از موضوعات دیگری که تا آن زمان مطرح نبوده درگیر باشند که مهم‌ترین آنها مسائل محیطی و بهداشت و سلامت بود. Knight این ایده را تایید کرد و از کانوی خواست تا مسوولیت این کمیته را بر عهده گیرد. او پذیرفت با این شرط که Knight در تمام جلسات کمیته حضور داشته باشد، این شرط برای اطمینان از این بود که این کمیته به حاشیه رانده نشود. در این صورت افراد از حضور در این کمیته استقبال می‌کردند چون آنها را مستقیما در مقابل مدیر شرکت قرار می‌داد.
برنامه‌ریزی مسوولیت‌های اصلی شرکت و تشخیص موضوعات کلیدی که سازمان با احتمال زیاد با آنها مواجه می‌شود می‌تواند زمینه‌های دانش و تجربه‌ای را آشکار سازد که ارزش ارائه در کمیته را داشته باشد. اعضای کمیته باید درک درستی از انتظارات ذی‌نفعان و استانداردهای حاکم بر شرکت داشته باشند و در عین حال ذهن خود را نسبت به دریافت ایده‌های جدید و نوآوری باز نگه دارند.


 همفکری و انتقاد سازنده
دامنه مسائل مربوط به مسوولیت سازمانی که نایک یا هر شرکت دیگر ممکن است با آن مواجه شود گسترده و پیچیده است. با پرسیدن سوالات روشنگرانه، ارائه پیشنهادها و چشم‌اندازها یا پیشنهاد روندهای جایگزین، کمیته می‌تواند تفکر رده‌های مدیریتی را به چالش کشیده و غنی سازد.
در سال 2009 کمیته با وضعیتی بحرانی مواجه شد، قضیه این بود که دو پیمانکار طرف قرارداد شرکت در هندوراس، هزارو‌هشتصد کارگر را بدون اطلاع قبلی و بدون پرداخت دستمزد قانونی آنها که جمعا بالغ بر دو میلیون دلار بود اخراج کردند. نایک به‌لحاظ قانونی وظیفه نداشت این خسارت را جبران کند و علنا اعلام کردند که مسوولیتی در این باره ندارد اما اعتراضات در دانشگاه‌ها و گروه‌های دانشجویی در سراسر ایالات متحده علیه این شرکت آغاز شد مبنی بر اینکه نایک باید در برابر تعهدات پیمانکاران خود نیز جوابگو باشد.
کمیته برای حل این مشکل به‌دنبال راه‌حل‌هایی بود که از طرفی با کمک به کارگران اخراج شده اعتراضات را فرونشاند و از طرف دیگر نمی‌خواست این تصور میان پیمانکاران ایجاد شود که هرگاه آنها به تعهدات‌شان عمل نکنند نایک آن‌را جبران می‌سازد. بعد از جلسات همفکری در کمیته، تیم مدیریت تصمیم گرفت موضع‌گیری نایک را نسبت به شرایط پیش‌آمده تغییر دهد. نتیجه ایجاد یک ساختار نوآورانه بود که با اعمال آن دولت هندوراس غرامت قانونی کارگران اخراج‌شده را پرداخت کند و نایک نیز صندوقی با موجودی 5/1 میلیارد دلار برای حمایت از کارگران در حوزه سلامت و بهداشت و آموزش‌های حرفه‌ای تاسیس کند.
ارزش کمیته به‌عنوان یک منتقد سازنده در شرکت به همان اندازه که متکی بر دانش و تجربه اعضای آن است به نگرش متمایز آن نیز وابسته است. از هر پنج عضو کمیته چهارتای آنها مدیران مستقل هستند، به این معنی که دیدگاه شخص ثالث را با وفاداری، مراقبت و حفظ اطلاعات محرمانه که لازمه امانتداری شغلی است ترکیب کرده‌اند. مثل اینکه بیگانه و خودی همزمان در یک گروه جمع شده باشند تا به‌عنوان منتقدان سازنده که هر تیم مدیریتی خوبی به آن نیاز دارد عمل کنند، به‌ویژه هنگام درگیری با مشکلاتی که منافع عمومی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.


 محرکی برای نوآوری
یکی از نقش‌های کمیته مسوولیت سازمانی نایک تشویق به نوآوری و حمایت از آن است. به‌ویژه نوآوری‌هایی که نه فقط منجر به رشد در کیفیت‌های مورد اندازه‌گیری می‌شود بلکه به ایجاد یک مدل کسب‌و‌کار با بنیاد پایدارتر می‌پردازد. برای نایک منظور از این مدل، ساختاری است که بتواند در مواجهه با تغییرات کلان زیست‌محیطی از جمله کمبود منابع، تغییرات آب‌و‌هوایی و تغییرات جمعیت‌شناختی به رشد خود ادامه دهد.
در سال‌های اولیه، کمیته بیشتر زمان خود را صرف ارائه مشاوره به نایک می‌کرد. مانند عکس‌العمل نسبت به حوادث فردی، نقض جدی استانداردهای نیروی کار در زنجیره تامین یا مشکلات عمده موثر بر سلامت، ایمنی و محیط‌زیست. زمانی‌که مدیران شروع به توسعه سیستم‌های پیچیده‌تری برای نظارت بر رعایت قوانین توسط کارمندان کردند، کمیته به نظارت بر این سیستم‌ها پرداخت. هنگامی‌که مشخص شد برخی حوادث فردی که سیستم نظارتی تشخیص می‌دهد بخشی از یک الگوی بزرگ‌تر است، کار این کمیته دوباره آغاز شد.
برای مثال اجرای یک پروژه توسط مدیران شرکت در سال 2005 درباره مشکلات ناشی از اضافه‌کاری بیش از اندازه کارگران نشان داد که این مورد نه فقط در ناکارآمدی کارخانه تحت قرارداد ریشه دارد بلکه به تغییرات ناگهانی نایک در حجم مواد مورد نیاز خود که در پاسخ به نوسانات تقاضا انجام می‌گیرد نیز وابسته است. با این پروژه مدیریت و کمیته متوجه شدند که به محدودیت‌های آنچه سیستم‌های نظارتی می‌تواند انجام دهد رسیده‌اند. در این مورد نظارت بهتر مشکلات نیروی کار را حل نمی‌کند، آنچه لازم بود راه‌های ابتکاری و نوآورانه برای ایجاد فرآیندهای تولید ذاتا امن‌تر و پایدارتر بود. بنابراین امروزه اگرچه کمیته همچنان درگیر نظارت؛ حل مساله و در مواردی مهار بحران است، اما زمان قابل‌توجهی را صرف مشاوره به تلاش‌های نوآورانه نایک می‌کند. برای مثال در سال 2012 پیشنهاد سرمایه‌گذاری در سیستم نساجی DyeCoo را مطرح کرد، روشی جدید برای فرآیند رنگرزی بی‌آب پلی‌استر با استفاده از CO2 بازیافت‌شده، در این روش علاوه‌بر اینکه 12 تا 18 گالن آب در هر نیم کیلو پارچه نسبت به روش سنتی رنگرزی صرفه‌جویی می‌شود، این فناوری جدید ورود آلاینده‌های شیمیایی به آب را نیز حذف می‌کند. به‌علاوه در این روش نیازی به گرم کردن آب نیست که موجب صرفه‌جویی در انرژی و کاهش زمان رنگرزی به نصف می‌شود و محصول باکیفیت‌تری نیز حاصل می‌شود. اما مشکل این فرآیند این است که به لحاظ هزینه قادر به رقابت با روش سنتی نیست. اما کمیته این پروپزال را تایید کرد و نایک بر آن سرمایه‌گذاری کرد و در اواخر 2013 یک تولیدکننده مورد قرارداد نایک در تایوان مرکزی برای استفاده از تکنولوژی DyeCoo افتتاح شد.
اگرچه امروز نیز انتظار می‌رود که کمیته به‌طور عمده بر نظارت بر شرایط کار در کارخانه‌های تحت قرارداد نایک متمرکز باشد و این مورد هنوز هم جزو موضوعات داغ در محیط‌های دانشگاهی به‌شمار می‌آید، اما آنها زمان قابل توجهی را به فرآیندهای نوآوری، توسعه محصول، مواد جدید و دیگر طرح‌های آینده‌نگر اختصاص می‌دهند و به‌عنوان یک تیم رهبری سطح بالا در تلاش برای یافتن نوآوری‌های تحول‌آفرین هستند که می‌تواند منجر به رشد پایدار و سودآوری شود.


محرکی برای پاسخگویی و پایداری
یکی از وظایف اولیه این کمیته تازه تاسیس نظارت بر انتشار اولیه و عمومی گزارش مسوولیت‌پذیری سازمان بود، همچنین به ترویج مسوولیت‌پذیری و پاسخگویی از طریق طیف وسیعی از فعالیت‌ها می‌پرداخت. به این صورت که نیمه اول جلسات دوساعته کمیته به بررسی پیشرفت شرکت در جهت اهداف توسعه پایدار آن و همچنین بررسی عملکرد شرکت‌های تحت قرارداد که برخلاف استانداردهای سلامت، ایمنی، محیط‌زیست و سایر استانداردها ‌عمل می‌کردند، پرداخته می‌شد. بحث‌ها در این زمینه بر روندها در عملکرد تمرکز داشت نه بر حسابرسی از عملکردهای گذشته. (این کار جداگانه توسط کمیته حسابرسی انجام می‌گرفت.)
برای ارزیابی و پیگیری عملکرد، کمیته متکی به اطلاعات تولید شده توسط تیم‌مدیریت با استفاده از سیستم رتبه‌بندی کارخانه نایک بود که شامل روش‌های مختلف اندازه‌گیری کار و عملکرد زیست‌محیطی است، به‌علاوه اقدامات سنتی مانند ارزیابی کیفیت محصول، هزینه و تحویل. در هر جلسه کمیته به بررسی رتبه فعلی، تخمین روند در طول زمان و در همه مناطق می‌پردازد، مسائل مهم را تشخیص داده و فرصت‌های پیشرفت را شناسایی می‌کند.


منبعی برای تمام هیات‌مدیره
شاید مهم‌ترین عملکرد کمیته مسوولیت سازمانی در نایک نگهبانی از دیدگاه بلندمدت است، نوعی متعادل کننده برای نزدیک‌بینی که در نتیجه فشارهای ناشی از اهداف کوتاه‌مدت و جریان بی‌وقفه از مسائلی که نیازمند توجه فوری است ایجاد می‌شود. از میان طیف وسیعی از موضوعات که پیش روی کمیته قرار می‌گرفت، تعداد قابل توجهی مربوط به شرایط آینده بود یا گروه‌هایی که در زمان حال رابطه مستقیمی با شرکت ندارند اما اقدامات آنها می‌تواند تاثیر زیادی بر عملکرد و سلامت شرکت در آینده داشته‌باشد. این گروه شامل کارگران کارخانه در زنجیره تامین و میلیون‌ها شهروند عادی که تحت تاثیر فعالیت‌های نایک قرار می‌گرفتند بود. همچنین نسل آینده مدیران نایک که ممکن است در آینده با کمبود منابع حیاتی مواجه شوند.
بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند چنین مسائلی برعهده هیات‌مدیره است، که گفتار درستی است. با این حال چند هیات‌مدیره را می‌شناسید که طرح این مسائل در دستور کار منظم آنها قرار داشته باشد؟ شواهد نشان می‌دهد که تعداد آنها بسیار اندک است. مروری بر نظرسنجی سالانه توسط انجمن ملی مدیران طی دهه اخیر نشان می‌دهد که مسائل مربوط به مسوولیت‌پذیری سازمانی در پایین‌ترین اولویت‌های هیات‌مدیره قرار می‌گیرد. مدیران نایک معتقدند که بحث‌های مربوط به مسائل نیروی کار در زنجیره تامین تنها بعد از تشکیل کمیته مسوولیت سازمانی در سطح هیات‌مدیره مطرح شد.

منبع: HBR، روزنامه دنیای اقتصاد ، مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

 

 


 
ادب مرد به ز دولت اوست
ساعت ٧:٤٠ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٥/٢٢  کلمات کلیدی: کسب و کار ، اخلاق ، توسعه ، سبک زندگی

Adabبه راستی

به چه دلیل کار می‌کنیم؟
پول؟
قدرت؟
تاثیرگذاری؟
ارتباطات؟
همه این‌ها یا هیچ کدام؟

اگر مروری بر دانش بشری از آغاز تا امروز داشته باشیم متوجه می‌شویم مردان و زنان اندیشه مواردی را مورد تاکید قرار داده‌اند. آموزش، معنویت، تفریح و کار. مرز بین تفریح و کار را هم پول مشخص می‌کند. کار فعالیتی است که انسان در ازای آن پول دریافت می‌کند.
اما تفریح فعالیتی است که انسان برای حال خوبی که به او دست می‌دهد به سراغ آن می‌رود. بنابراین کار و تفریح ممکن است اشتراک فراوانی با هم داشته باشند و اصلا یکی باشند.
یک فعل برای یکی کار و برای دیگری تفریح باشد. انسان اگر بابت فعلی پول دریافت کند آن فعل کار است و تفریح این گونه نیست. بنابراین درست است که بزرگ‌ترین تفریح کار است اما همیشه باید مرز بین این دو را شفاف کرد. گاهی وقت‌ها مرز این دو از بین می‌رود و آرام آرام به دو حالت دچار می‌شویم. این که برای پول کار می‌کنیم و یا این که پول را فراموش می‌کنیم و احساس می‌کنیم بخشی از حق‌مان را از دست داده‌ایم.

پول مانند کاه است و علوفه و کار مانند گندم است.

اگر در زندگی به سراغ گندم برویم کاه و علوفه هم به دست می‌آوریم. اما اگر به دنبال کاه و علوفه برویم چیز زیادی گیرمان نمی‌آید.

بر روی دو گروه از دانش‌جویان تازه فارغ‌التحصیل شده دانشگاه کاری تحقیق انجام دادند. یک گروه به دنبال ثروت‌مند شدن بودند و گروهی دیگر به دنبال عشق و علاقه خود.

از این دو گروه سال‌ها بعد ۱۰۱ نفر ثروتمند شدند. تنها یک نفر از گروهی که به دنبال پول بودند ثروتمند شدند.

بنابراین کسانی به پول بیشتری می‌رسند که کاری را با علاقه انجام دهند. وقتی ما کاری را با علاقه انجام می‌دهیم هرگز و هرگز به خودمان جرئت نمی‌دهیم که بی‌ادبی کنیم. همیشه حواسمان باشد که

ادب مرد به ز دولت اوست

منبع:[مدیـــــر رسانـــه]

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 
دفتر مدیریت استراتژی: راهی برای اجرای استراتژی
ساعت ۱۱:۱٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/۱/۳  کلمات کلیدی: مدیریت استراتژیک ، توسعه

کارت امتیازی متوازن ابتدا به منظور بهبود سنجش عملکرد سازمان‌ها توسعه یافت، ولی هم‌اکنون به عنوان ابزاری قدرتمند برای پیاده‌سازی سریع و مؤثر استراتژی‌ها استفاده می‌شود. سازمان‌های متعددی با وجود توسعه BSC هنوز در برنامه‌ریزی، تخصیص منابع و بودجه، گزارش‌دهی، ارتباطات و بازنگری‌های مدیریت دچار خطاهای جدی هستند. شکست در هم‌سوسازی فرآیندهای مدیریتی سازمان با استراتژی‌های آن، موجب ناتوانی قابل‌توجهی در دستیابی به پتانسیل استراتژی‌ها می‌شود.

سازمان‌های پیشرو با ایجاد واحدی در سطح کلان شرکت به نام دفتر مدیریت استراتژی، بر پیاده‌سازی استراتژی‌های خود تمرکز کرده‌اند. سازماندهی این واحد جدید نشانگر خلایی در ساختار مدیریتی اکثر سازمان‌ها است. تمامی سازمان‌ها واحدهایی دارند که منابع مالی، منابع انسانی، فن‌آوری اطلاعات، بازاریابی و کیفیت را مدیریت می‌کنند. اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها واحدی با مسئولیت ویژه برای اداره استراتژی دارند. اگرچه اجرای استراتژی در نهایت به عهده مدیران ستادی و عملیاتی است، اما بدون اصول راهنمای مرکزی، استراتژی از فرآیندهای کلیدی مدیریتی حذف و کم‌رنگ می‌شود.

وظایف اصلی دفتر مدیریت استراتژی در زیر فهرست شده است.


 
کامل سند بیانیه و چشم انداز جامعه اطلاعاتی WSIS+10 ژنو
ساعت ۱۱:٢٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٤/۱۸  کلمات کلیدی: جامعه ، جامعه اطلاعاتی ، توسعه ، مدیریت

سند بیانیه جامع اطلاعاتی WSIS+10 درباره بکارگیری نتایج WSIS

الف. مقدمه

اتحادیه جهانی مخابرات برگزاری اجلاس سطح بالای WSIS+10 را با همکاری نزدیک با تمامی نهادهای سازمان ملل تحت مدیریتی معین و متناسب با قطعنامه شماره 1334 ITU، انجام داده است.

این  سند بیانیه و دیدگاه WSIS+10برای فراتر از WSIS 2015و با در نظر داشتن اصول زیر تدوین شده است:

  1. تمرکز بر خطوط عمل WSISو ارزیابی اجرای آنها
  2. ایجاد دیدگاهی مبتنی بر چارچوب کنونی خطوط عمل، با شناسایی روندها، چالشها و اولویتهای در حال ظهور در دهه جدید، بدون کنار گذاشتن چارچوب کنونی خطوط عمل.
  3. بیانیه ژنو و طرح فعالیت ژنو تا زمان تصمیم گیریهای بعدی توسط مجمع عمومی معتبر خواهد ماند.
  4. محدود کردن پیشنهادات درباره خطوط عمل تحت مسئولیت نهادهای مربوطه سازمان ملل، بهطرح فعالیت ژنو
  5. عدم استفاده از پیشنهاداتی که به نتایج فاز تونس از WSIS درباره پیروی، مکانیزم اجرا، پیگیری، مدیریت اینترنت (جدا از مسایل اینترنتی مرتبط با خطوط عمل)، IGF، همکاری گسترده و CSTD ارجاع دارند
  6. عدم پیش قضاوت درباره نتایج 68امین جلسه مجمع عمومی درباره شرایط بازبینی کلی
  7. احترام به سرفصل های تعیینی تونس و احترام به اصول چند-سهام داری

ده سال پیش در نشست جهانی جامعه اطلاعات (WSIS) در دو فاز، نمایندگان مردم جهان دیدگاهی مشترک را درباره جامعه اطلاعاتی، شناسایی اصول اصلی و چالشهای رسیدن به جامعه اطلاعاتی توسعه محور و انسان محور پذیرفتند. هدف بنیادین روند WSIS پیشبرد استفاده از فن آوری برای بهبود زندگی انسان و ایجاد ارتباط با ابزارهای دیجیتال بود.


 
ابزار شایستگی‌های مدیران آینده
ساعت ۱۱:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٤/۱٥  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، مدیران ، توسعه ، مهارت

شایستگی‌های مدیریتی امروزه نقش مهمی در سازمان‌ها بازی می‌کند. تفاوت عملکرد مدیران زمانی قابل اندازه‌گیری است که معیاری برای شایستگی مدیران تعریف می‌شود و سازمان می‌تواند با شناسایی نقاط بهبود، برنامه توسعه فردی برای مدیران تهیه و اجرا کند.

 شایستگی آمیخته از دانش، مهارت و نگرشی است که به‌طور مستقیم بر عملکرد موفق تاثیر می‌گذارد.  تغییر و تحولات سریع در کسب‌وکار نشان می‌دهد که انتظار از شایستگی‌های مدیران بسیار بیشتر از نگاه‌های سنتی گذشته خواهد بود و چنانچه مدیران نتوانند خود را به این شایستگی‌ها مسلح سازند، خود و سازمان را با چالش‌های زیادی مواجه خواهند کرد. 

 

 
اهمیت تعادل در کار وزندگی
ساعت ٧:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/۳/٢۳  کلمات کلیدی: کسب و کار ، توسعه ، فرهنگ ، جامعه

در این مقاله تعادل بین کار و زندگی و ضرورت مدیریت کردن آن به منظور جلوگیری از عوارض عدم تعادل بین کار و زندگی، بررسی شده و اشاره شده است که تعارض بین کار و زندگی مسئله‌ اغلب افراد، سازمانها و جوامع است و شدت و ضعف آن با سطح پیشرفت فناوری و توسعه‌یافتگی، ارزشهای فرهنگی و اجتماعی، سیاستها و برنامه‌های سازمانها و دولتها، و ویژگیهای فردی رابطه دارد. همچنین، با توصیف و تشریح عوامل مؤثر بر ایجاد تعارض بین کار و زندگی در کشورهای پیشرفته صنعتی، فهرستی از عوارض ناشی از آن ارایه شده و با این استدلال تاریخی که بسیاری از مسائل امروز کشورهای صنعتی می‌تواند مشکل آینده کشورهای درحال توسعه باشد؛بر اهمیت مدیریت تعادل بین کار و زندگی تأکید شده است. با توجه به ابعاد و گستره موضوع که فرد، سازمان و جامعه را تحت تأثیر خود قرارمی‌دهد و با رویکردی سیستمی، همه افراد جامعه، در هر سطح و در هر شغلی؛ مسئولیت دارند در راه ایجاد تعادل بین کار و زندگی گام بردارند.
صاحب‌نظران و اندیشمندان علوم اجتماعی نیز به‌عنوان پیشگامان این حرکت وظیفه دارند با گسترش فرهنگ تعادل در کار و زندگی؛ اهمیت موضوع را برای همه افراد؛ به‌ویژه مدیران و تصمیم‌گیران جامعه؛ تشریح و تبیین کنند و راه‌حلهایی برای پیشگیری یا حذف و کاهش عوارض عدم تعادل در کار و زندگی بیابند.


 
تک ماکارون چگونه برند شد؟
ساعت ٧:٥٩ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۳/٢/۳٠  کلمات کلیدی: برند ، تغذیه ، توسعه

غلات و فرآورده های حاصل از آن امروزه نقش بسیار مهمی در تغذیه و تامین مواد مغذی مورد نیاز جوامع انسانی ایفا میکنند. شاید مهمترین فرآورده تهیه شده از غلات، به جهت تنوع در ساختار، شکل، فرمولاسیون، روش نگهداری و طریقه مصرف، محصولات ماکارونی می باشند. ماکارونی از معدود مواد غذایی است که در تمام کشورهای دنیا از کشورهای فقیر تا توسعه یافته با شرایط آب و هوایی مختلف، تمام گروه ها و شرایط سنی متفاوت قابل مصرف می باشد که علت اصلی آن را می توان مغذی بودن و تنوع بسیار زیاد محصولات ماکارونی نام برد.


 
همایش نوآوری سازمانی
ساعت ۱:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٢/٢۱  کلمات کلیدی: همایش ، نوآوری ، بالندگی ، توسعه

 

سمینار نوآوری سازمانی

برنامه سمینار نوآوری

روز ۱۱ خرداد ، همایش نوآوری سازمانی درباره بنیان‌های سازمان با حضور امیر مهرانی ، محمدرضا شعبانعلی، سعید شهباز مرادی و خانم بلینا رافی پایه‌گذار مفهوم Thrivability خواهند بود

سمینار شامل دو نشست نقش‌آفرینی موثر سازمانی (ساعت ۹ صبح تا ۱۳) و نشست بالندگی فراتر از توسعه پایدار (ساعت ۱۵ الی ۱۹) خواهد بود.

اطلاعات بیشتر را می‌توانید در سایت سمینار مطالعه کنید و می‌توانید از طریقاین لینک در نشست‌ها ثبت‌نام نمایید.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 


 
ارتباطات چه چیز نیست؟! " اگر ما مدیران می دانستیم! " _علی ملک عباسی
ساعت ۱٠:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٢/٥/٢٤  کلمات کلیدی: روابط عمومى ، ارتباط ، توسعه

 ارتباطات چه چیز نیست؟! امروزه نقش روابط عمومی در تصمیمات استراتژیک سازمان، نقش موثر قلمداد می شود و جایگاه روابط عمومی به عنوان ابزار مدیریتی بر مبنای حرکت های علمی و حرفه ای از مشخصه های جدید روابط عمومی در عصر ارتباطات قلمداد می شود.

 روابط عمومی صاحب سبک، به عنوان اصلی ترین حلقه ارتباط بین مدیران، کارکنان و جامعه، مسئولیتی خطیر در فرآیند تصمیم گیری مدیران از مسیر شناخت افکار عمومی به عهده دارد. روابط عمومی نوین، به مثابه آینه تمام نمای انتظارات و مطالبات بر حق مردم، از سازمان ها و نهادهایی است که برای خدمت به آن ها، تکوین و سازمان یافته اند. 
"شروع دوره جدید" فرصتی است مغتنم برای بازبینی هوشمندانه و منصفانه در راه های طی شده، فراز و نشیب های فراوان پیش رو و نیز ترسیم چشم اندازی روشن از آینده که می تواند در خور شأن و منزلت جوامع امروز طراحی و تدوین شود. از زمانی که روابط عمومی به عنوان یکی از ارکان مدیریت و بخشی از نظام رسانه ای مطرح شده، اهمیت آن در مسئولیت ارتباطی سازمان ها، بنگاه های اقتصادی و نهادهای فرهنگی اجتماعی، نمود تازه ای پیدا کرده است. تفاهم اجتماعی از دیگر مفاهیم نوینی است که امروزه از عوامل تأثیرگذار در توسعه جوامع انسانی محسوب می شود و پدید آوردن آن به عنوان سرمایه ای ارزشمند تلقی می شود. در این میان روابط عمومی می تواند با زمینه سازی برای ایجاد تفاهم میان سازمان ها و مخاطبان، نقش کلیدی خود را ایفا نماید.

 


 
چهار ابزار برای افزودن فوری به جعبه ابزار روابط عمومی
ساعت ۸:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٢/۱٠/٢۱  کلمات کلیدی: crm ، توسعه ، روابط عمومى ، ایمیل

 هر متخصص روابط عمومی حرفه ای انباری از مهمات ابزارهای دیجیتالی دارد که برای قرار گرفتن در صدر اخبار، ارتباط با خبرنگاران، شناسایی اثرگذاران شبکه های اجتماعی، پخش تحقیقات رسانه ای و پیگیری نتایج پوشش رسانه ای از آنها استفاده می کند. در حالیکه شما ممکن است در مورد بسیاری از ابزارهای ویژه روابط عمومی برای گزارش های خبری تان و تماس با تحریریه، استفاده کنید. باید بدانید که چند ابزار رایگان نیز وجود دارند باعث اوج گرفتن شما تحت محافظت رادار می شود و می توانند اثربخشی،  تعداد طرفداران و توسعه رسانه ای شما را بهبود دهند.

بنابراین همین امروز این ابزارهای مفید روابط عمومی و بازاریابی را به جعبه ابزار خود بیافزایید.

  1. راپورتیو: یک crm رایگان اجتماعی برای صندوق دریافتی های ایمیل شما است.

راپورتیو، افزونه ای است که به سادگی برای جی میل نصب می شود و ارتباطات ایمیلی و روابط دیجیتال شما را به سطح بالاتری ارتقا می دهد. راپورتیو به شما همه چیز را درباره تماس هایتان در صندوق دریافت های ایمیلتان نشان می دهد. راپورتیو این کار را با دریافت اطلاعات از شبکه اجتماعی افرادی که به شما ایمیل می زنند و اخیرا به آن آدرس ایمیل متصل شده اند، انجام می دهد.

ارزش آن برای روابط عمومی: ایجاد روابط عمیق تر با رسانه ها به وسیله درک منافع مشترک، مشاهده آخرین اخبار به روز رسانی رسانه های اجتماعی و فراهم کردن زمینه برای متقاعد کردن خبرنگاران به انتشار گزارش های خبری شما. شما می توانید روابط رسانه ای خود را از طریق ارتباط با مخاطبان خود در لینکداین، توییتر، فیسبوک و دیگر شبکه های اجتماعی دقیقا از صندوق دریافت های خود برقرار کنید.

  1. سوشیال برو: تجزیه و تحلیل بازاریابی در اعماق توییتر

 

سوشیال برو پاسخ من برای پیگیری از جامعه رو به رشد در توییتر است. ورژن رایگان سوشیال برو شامل تحلیل همزمان از آن دسته از کسانی است که شما را در توییتر تعقیب می کنند در هر زمانی که تمایل داشته باشید می توانید از آن استفاده کنید. این ابزار بهترین زمان برای توییت و دستیابی به بزرگترین دسته از تعقیب کنندگان را ارائه می دهد. همچنین این ابزار شامل گزینه هایی برای برون ریزی آن آیتم ها به بافر یا هوت سوئیت است. بعلاوه، سوشیال برو راه های گسترده ای را برای جستجو و فیلتر تعقیب کنندگان تان بر مبنای عوامل متنوعی برای تعقیب کردن، تعقیب نکردن و اضافه کردن آنها به فهرست ارائه می دهد. همچنین راه های مضاعفی برای استفاده سوشیال برو وجود دارد و مدیریت اکانت های برند و اشخاص می تواند از آن استفاده کنند.

ارزش آن برای روابط عمومی: سوشیال برو تحلیلگری همزمان است و می تواند برای سنجش اینکه آیا کسانی که شما را تعقیب می کنند، روی توییتر هستند یا خیر برای تعامل هدفمند و دقیقتر مورد استفاده قرار گیرد. شما همچنین می توانید از ابزار فیلتر برای پیدا کردن پیروان خود در یک کلمه کلیدی خاص استفاده کنید. این راهی عالی برای ساخت و برون ریزی فهرستی از تعقیب کنندگان برای توسعه شبکه های اجتماعی است.

  1. کوانت کاست میژر: ترافیک وبسایت و داده های فردی برای عمده رسانه های دیجیتال

 

اندازه گیری آمار اجازه می دهد تا شما به داده های دموگرافیک و ترافیک بسیاری از سایت ها و رسانه های بزرگ دست یابید. در حالیکه این ابزار تجزیه و تحلیل داده ها برای همه سایت ها ارائه نمی دهد، بینشی به مخاطبان به صورت رایگان و دقیق در مورد بیش از 100 میلیون وبسایت، ارائه می دهد. اطلاعات جمعیت شناختی، جغرافیایی و سبک زندگی در این نرم افزار ارائه می شود.

ارزش آن برای روابط عمومی: اندازه گیری آمار به متخصصان روابط عمومی کمک می کند که درک بهتری از مخاطبان آنلاین شان در رسانه های هدف داشته باشند. با استفاده از کوانت کاست میژر می توانید برترین رسانه ها را شناسایی کرده و شناختی از مخاطبان هدف، اطلاعات جمعیت شناختی، الگوهای ترافیک سایت و ترجیحات مصرف کننده و سبک زندگی اش بدست آورید. با این ابزار شما به درکی از نیازهای مخاطبان رسانه ها مسلح می شوید که می تواند به شما در اقناع خبرنگاران برای انتشار اخبار شما کمک کند. علاوه بر این داده های آماری می توانند برای گزارش نتایج ارزیابی روابط عمومی به مشتریان و سرپرستان ارائه شود.

  1. توییتریچ: اثرگذارانی که مطالب شما را به اشتراک گذاشته اند را پیدا کنید.

 

توییت ریچ به شما اجازه می دهد تا از میزان دسترسی به مقالاتتان در پست های وبلاگ در توییتر اطلاع یابید. شما می توانید به راحتی صرفا با قرار دادن URL مقاله خودتان در آن اطلاعات توییتر را برای آن مقاله مشخص دریافت کنید. اطلاعاتی از قبیل دسترسی به مقاله، برداشت ها، تعداد توییت ها و بازنشر توییت ها در روزهای اخیر، بیشترین مشارکت کنندگان و فهرست بالغ بر 50 کاربری مع مقاله را به اشتراک گذاشته اند. در اینجا مثالی برای گزارش توییت ریچ در مورد مقاله اخیر ما با عنوان 10 پیشبینی برای بازاریابی در سال 2014، آمده است.

ارزش آن برای روابط عمومی: توییت ریچ می تواند به متخصصان روابط عمومی کمک کند تا درکی روشن از برداشت های شبکه های اجتماعی که از پوشش رسانه ای شان ناشی شده است را بدست آورند. این ابزار همچنین می تواند برای تحلیل سایر مقالات نوشته شده توسط خبرنگاران عمده یا در انتشارات مهم به کار رود. فهرست افرادی که این مقالات را به اشتراک گذاشته اند برای شناسایی ظرفیت های اثرگذاران و مشترکان- اضافه کردن آنها به فهرست توییتر، تشکر از آنها برای به اشتراک گذاشتن مقاله تان و تقویت روابط مشتری و اثرگذاران با شما استفاده می شود.

در یک کسب و کار متمرکز بر ساخت روابط، حیاتی است که بهترین استفاده را از ابزارهای تکنولوژیکی برای ایجاد روابط جدید و تقویت روابط جدید ببریم. شما چطور؟ چه نرم افزارهایی را می شناسید که می توان از آنها در بازاریابی و روابط عمومی استفاده کرد؟

منبع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


 
پژوهش و فناوری؛ عامل توسعه پایدار کشورها
ساعت ۸:٠۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٢/۱٠/٧  کلمات کلیدی: توسعه ، مدیریت فناوری ، پژوهش

پروفسور عبدالسلام تنها دانشمند مسلمان دارنده جایزه نوبل فیزیک معتقد است آنچه باعث توسعه پایدار می شود، پژوهش و فناوری است و به ویژه، مقوله پژوهش از اهمیت فراوانی برخوردار است.

 پشت همه فناوری‌ها و چرخه آن، پژوهش قرار دارد که عده‌ای پژوهشگر، مبتکر و مخترع با فکر خود ایده‌های جدید خلق می‌کنند؛ بنابراین پژوهش زیرساخت همه اتفاقاتی است که درحوزه فناوری و در نهایت ابزارهای زندگی بشری روی می دهد. از سوی دیگر، هدف اصلی و غایی فناوری نیز بالا بردن کیفیت زندگی و غلبه بر آن چیزی است که انسان از غالب شدن بر آن در حالت عادی ناتوان است. پژوهش به سه دسته پژوهش‌های بنیادین، توسعه‌ای و کاربردی تقسیم می‌شود. پژوهش بنیادین در حوزه علوم مختلف از جمله فیزیک، ریاضیات، علوم انسانی و ... اتفاق می‌افتد. پژوهش‌های توسعه‌ای به دنبال تبدیل مبانی نظری به مبانی اجرایی هستند و پژوهش‌های کاربردی نیز به دنبال کاربرد مفاهیم آزمایشگاهی در عرصه صنعت و رساندن آن به نو‌آوری و فناوری است. این امر زنجیره‌ای است که بین پژوهش و فناوری روی می‌دهد و در نهایت ما شاهد بروز آن در عرصه‌های اجتماعی اقتصادی هستیم.
در فرمایشات مقام معظم رهبری بارها و بارها به موضوع علم و فن‌آوری و ضرورت توجه کشور به این مقوله تاکید شده است؛ همچنین در برنامه و اسناد بالادستی که در کشور منتشر میشود همواره نگاه ویژه ای از نظر اعتبارات، برنامه ها و راهبردها به امر پژوهش اختصاص می یابد. مثال بارز آن برنامه افق چشم انداز٢٠  ساله کشور است که هدف اصلی آن، رسیدن به جایگاه برتر علمی و فناوری منطقه در سال ١۴٠۴ است. نمونه های بارز حرکت در این مسیر را می توان در موضوع هست های شاهد بود که دانش آن کاملاً بومی شده است و نشان می دهد چگونه علم میتواند برای یک کشور قدرت و توانمندی ایجاد کند. همچنین در موضوعات فضایی بارزترین نمونه آن، پرتاپ فضاپیمای ایرانی درنخستین روز از هفته پژوهش امسال بود. در مسائل دارویی، ژنتیکی، مباحث مربوط به سلولهای بنیادین و در نهایت صنعت نفت نیز توجه خاصی به مقوله پژوهش و توسعه مبذول می شود.
باید توجه داشت چالش عمده صنعت نفت در آینده، عدم همخوانی تولید و مصرف منابع انرژی است و به این منظور، تمام فعالیت ها در راستای تولید نفت و وارد کردن آن به چرخه بازار است.
 دنیای امروز به شدت در پی آن است فاصله‌ بین مصرف و تولید را که در آینده تشدید خواهد شد، با استفاده از پژوهش و فناوری پر کند، اما فعالیت در این امر نیازمند نیروی انسانی متخصص از یک سو و اختصاص اعتبارات لازم از سوی دیگر است. در سال ٢٠١١ در مجموع، ١٢,۶ میلیارد دلار در بخش پژوهش و فناوری صنعت نفت جهان در بخش دولتی هزینه شده است و این روند به شدت در حال افزایش است.
از یک طرف مصرف بالای انرژی وجود دارد و از سوی دیگر با کاهش منابع روبرو هستیم به نحوی که اکتشافات برزگ به پایان رسیده ودیگر میادین خیلی بزرگ در دنیا کشف نمی‌شود و حجم زیادی از آن ذخایر بزرگ هم اکتشاف و استخراج شده است. بنابراین آنچه که باید به آن نگاه کنیم نفت باقیمانده ذخایر بزرگ و متوسط و استفاده از منابع غیرمتعارف مانند شیل‌های گازی، هیدرات‌های گازی، پالمه‌سنگ یا شیل‌های نفتی، همچنین توجه به ذخایر بسیار کوچک است که باید از فن‌آوری‌های خاصی برای استخراج از آنها استفاده کرد. اما برای تولید نفت باقیمانده از میادین نفتی، توجه به مقوله بازیافت ثانویه و ثالثیه (EOR) بسیار مهم است که بر اساس آن با استفاده از مکانیزم‌هایی، نفت‌های باقیمانده در میادین به تولید می‌رسد. 
 
منبع: شانا، نویسنده سیدجلال موسوی رئیس پژوهش و فناوری شرکت نفت فلات قاره ایران

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


 
روابط عمومى
ساعت ٢:٤٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٢/۸/۳٠  کلمات کلیدی: روابط عمومى ، تحقیق ، توسعه ، ارتباط

اصطلاح روابط عمومى، ترجمه واژه انگلیسى Public Relations براى نخستین بار در آمریکا در اتحادیه راه آهن به کار برده شد و در ایران نخستین بار در شرکت نفت به کار رفته و دفترى در آن شرکت ایجاد شد. روابط عمومى را در زبان عربى (العلاقات العامه) ترجمه کرده اند.


 
وب کاوی
ساعت ٦:٥٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٢/٧/٢٠  کلمات کلیدی: وب ، توسعه ، احساس

با افزایش چشمگیر حجم اطلاعات و توسعه وب، نیاز به روش ها و تکنیک هایی که بتوانند امکان دستیابی کارا به داده ها و استخراج اطلاعات از آنها را فراهم کنند، بیش از پیش احساس می شود. وب کاوی یکی از زمینه های تحقیقاتی است که با به کارگیری تکنیک های داده کاوی به کشف و استخراج خودکار اطلاعات از اسناد و سرویس های وب می پردازد. در واقع وب کاوی، فرآیند کشف اطلاعات و دانش ناشناخته و مفید از داده های وب می باشد. روش های وب کاوی بر اساس آن که چه نوع داده ای را مورد کاوش قرار می دهند، به سه دسته کاوش محتوای وب، کاوش ساختار وب و کاوش استفاده از وب تقسیم می شوند.  طی این گزارش پس از معرفی وب کاوی و بررسی مراحل آن، ارتباط وب کاوی با سایر زمینه های تحقیقاتی بررسی شده و به چالش ها، مشکلات و کاربردهای این زمینه تحقیقاتی اشاره می شود. همچنین هر یک از انواع وب کاوی به تفصیل مورد بررسی قرار می گیرند. برای این منظور مدل ها، الگوریتم ها و کاربردهای هر طبقه معرفی می شوند.


 
تاثیر رسانه های اجتماعی بر سبک زندگی کاربران اینترنت
ساعت ٦:۳۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٢/۱/۱٧  کلمات کلیدی: شبکه های اجتماعی ، رسانه‌های اجتماعی ، سبک زندگی ، توسعه
پایداری ملی:
نوجوانان امروز به طور متوسط حدود یازده و نیم ساعت را با رسانه‌ها سپری می‌کنند، که این مقدار بیشتر از شش ساعت و نیم همین پنج سال پیش است. کامپیوترهای شخصی یک ِال.ِاس.دی جدیدند.

تا چند سال پیش تلویزیون را عامل دورکردن اعضای خانواده از یکدیگر می‌دانستند چرا که تلویزیون باعث می‌شد افراد به جای نگاه کردن به یکدیگر به صفحه تلویزیون چشم بدوزند، اما امروز اعضای خانواده برای صدا کردن یکدیگر پیامک میزنند و حتی همان زمان اندک تماشای تلویزیون را نیز صرف گذراندن در اینترنت و یا استفاده از ابزارهای ارتباطی نوین می‌کنند. رسانه‌های اجتماعی محبوب ترین بخشهای فضای مجازی برای استفاده عموم هستند. از کودکان و نوجوانان گرفته تا مادر بزرگ ها، مدارس، شرکتهای دولتی، انجمنهای خیریه، برندهای تجاری و ... همه و همه سعی می‌کنند در رسانه‌های اجتماعی حضور پیدا کرده و ضمن تولید محتوا برای خود مخاطبان ثابتی دست و پا کنند.

دلایل و نیازهای متنوع کاربران روز بروز بر رشد و دامنه گسترش رسانه‌های اجتماعی می‌افزاید. کاربران گوناگون در سطوح مختلف سنی، تحصیلی، فرهنگی و با جنسیت، نژاد و زبانهای متفاوت بر حسب علائق، اهداف، دلایل و نیازهای خود طیف وسیعی از محتوا را تولید و یا بازنشر میکنند. در نتیجه استفاده و وابستگی به رسانه‌های اجتماعی رشدی روز افزون داشته و در زندگی فرد جایگاه مشخصی پیدا خواهد کرد، و پس از مدتی جزئی از سبک زندگی فردی و جمعی افراد یک جامعه خواهد شد. در نتیجه شناخت و بررسی ابعاد مختلف رسانه‌های اجتماعی با توجه به جوان بودن جمعیت کشور ضروری مینماید، در این سری از گزارشها با رسانههای اجتماعی و تأثیرات آنها بر سبک زندگی بیشتر آشنا می‌شویم.

 

 
میکرو استراتژی به زبان ساده
ساعت ٥:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/٢٧  کلمات کلیدی: استراتژی ، توسعه ، کسب و کار ، برنامه ریزی

میکرو استراتژی، یک ابزار حرفه‌ای برای توسعه خرد حرفه‌ای است که فعالان و دست‌اندارکاران دنیای کسب و کار امروزی را در جهت دست‌یابی به بصیرت تمام درباره مشتریان، رقبا و روندهای پیش‌روی فعالیت‌شان را قدرتمند می‌سازد.

Untitled-1


 
چگونه کارآفرینان خرد، جهان را متحول می‌کنند؟
ساعت ٥:٠٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/٢٧  کلمات کلیدی: کارآفرینی ، اقتصاد ، توسعه ، فناوری اطلاعات

کارآفرینان همیشه قدرت‌های اصلی دنیای کسب‌وکار بوده‌اند. اما بر خلاف تصور عموم مردم، تنها افرادی نظیر بیل گیتس دنیای کارآفرینان را تشکیل نمی‌دهند، بلکه بسیاری از کارآفرینان خرد سکان آن را به دست گرفته‌اند. در ادامه در رابطه نقش بسزای آنها در تقویت اقتصاد جهانی بحث می‌شود.

در تعریف سنتی، کارآفرین به کسی گفته می‌شود که شخصا کسب‌وکاری را شروع کند و صاحب آن باشد. این تعریف، در کوچه‌های باریک یک کشور فقیر نسبت به بزرگراه‌های کشوری پیشرفته بسیار ملموس‌تر است. به عنوان مثال هنگامی که در کوچه و خیابان‌های یک کشور در حال توسعه قدم می‌زنید با بسیاری از دست‌فروشان و خرده‌فروشان میوه، سبزی و سایر ملزومات زندگی روبه‌رو می‌شوید که اجناسی مشابه را با نرخ‌هایی نزدیک به هم می‌فروشند. اینها در واقع همان کارآفرینان خرد می‌باشند که کسب‌وکاری را به همراه پنج کارمند یا کمتر اداره می‌کنند.
در اکثر مناطق فقیر دنیا، کارآفرینی تنها راه ادامه زندگی است. مثلا در پرو 69 درصد مردم فعالیت‌های کارآفرینانه غیر کشاورزی می‌کنند و در هند 40 درصد افراد به کسب‌وکار شخصی خود مشغولند. همچنین بسیاری از کشاورزان روستایی در کشورهای در حال توسعه‌ در زمره کارآفرینان قرار می‌گیرند. بنابراین، درصد کارآفرینان در کشور‌های در حال توسعه بسیار بیشتر از کشورهای پیشرفته است (مثلا این درصد در بولیوی سه برابر انگلیس است).


 
افتتاح اولین کارواش تمام اتوماتیک موبایلی در تبریز
ساعت ٤:٥٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/٢٧  کلمات کلیدی: ایده ، خودرو ، توسعه

با حضور شهردار تبریز نخستین کارواش تمام اتوماتیک و مدرن موبایلی تبریز به بهره‌برداری رسید. این کارواش تمام اتوماتیک با مشارکت شهرداری منطقه چهار و بخش خصوصی طراحی، اجرا و راه‌اندازی شده است.

مهندس انصاری، شهردار منطقه چهار تبریز در مراسم بهره‌برداری از این طرح گفت: کارواش تمام اتوماتیک موبایلی با استفاده از آخرین تکنولوژی روز با اعتبار 14 میلیارد ریال و در فضایی به وسعت 150 متر‌مربع طراحی و احداث شده و قابلیت ارائه خدمات روشویی، زیرشویی و پولیش همزمان خودرو در مدت سه دقیقه را دارد.
شهردار منطقه چهار تبریز همچنین با اعلام اینکه این طرح دارای ثبت اختراع ملی است از بومی بودن طراحی و ساخت این مجموعه خبر داد و افزود: تلاش می‌کنیم در آینده نزدیک نسبت به احداث و توسعه کارواش‌های مشابه در نقاط دیگر اقدام کنیم. مهندس‌هاشمی سرمایه‌گذار این طرح نیز با تاکید بر منحصربه‌فرد بودن تکنولوژی و ساخت مجموعه کارواش تمام اتوماتیک موبایلی تبریز، از آغاز همزمان خط تولید مجموعه کارواش‌های تمام اتوماتیک در تبریز به منظور پاسخگویی به نیاز داخل و نیز صادرات این تولید داخلی به خارج از کشور خبر داد و افزود: اشتغالزایی مستقیم، کمک به توسعه صادرات و ارزآوری برای کشور، صیانت از محیط‌زیست، صرفه‌جویی در زمان و انرژی و نیز مدیریت و مصرف بهینه آب از جمله ویژگی‌های منحصر به فرد این نوع کارواش‌ها به شمار می‌رود. وی با تاکید بر اینکه مشابه چنین مجموعه‌‌ای در دنیا وجود ندارد به دیگر ویژگی‌های کارواش تمام اتوماتیک موبایلی اشاره و خاطرنشان کرد: سیستم طراحی و کار این کارواش‌ها به گونه‌ای است که در تمامی مناطق و در همه‌جا قابل نصب و راه‌اندازی است، حتی در مناطقی که فاقد امکاناتی نظیر آب، برق و سیستم فاضلاب باشد.
مهندس‌هاشمی در عین حال از برنامه‌ریزی خود و شرکت تابعه برای تولید 1500 مجموعه کارواش تمام اتوماتیک موبایلی برای پاسخگویی به نیاز داخل کشور خبر داد و افزود: در راستای ارزآوری برای کشور و رقابت با دیگر کشورهای جهان، تولید مجموعه کارواش‌های انبوه برای صادرات و ارزآوری برای ایران اسلامی نیز در دستور کار شرکت قرار خواهد گرفت. شهردار تبریز نیز در این مراسم از برنامه‌ریزی این مجموعه برای احداث و راه‌اندازی 30 کارواش تمام اتوماتیک موبایلی در 30 نقطه شهری تبریز با مشارکت بخش خصوصی در آینده نزدیک خبر داد. مهندس نوین خاطرنشان کرد: مجوز احداث 30 کارواش تمام اتوماتیک موبایلی از سوی شهرداری تبریز صادر شده که این مجموعه‌ها به تدریج و با مشارکت بخش خصوصی در مناطق مختلف شهر احداث خواهند شد.

منبع: دنیای اقتصاد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


 
نبوغ یا دیوانگی؟ یک سال استفاده محض از گلکسی نوت برای کار
ساعت ٤:٠٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/٢٧  کلمات کلیدی: مشاوره ، تلفن همراه ، توسعه ، ایده
 یک سال قبل، بنجامین رابینز تصمیم گرفت که به مدت 12 ماه تمام کارهای خود را با یک تلفن هوشمند انجام دهد. نه کامپیوتر شخصی، نه تبلت. فقط گلکسی نوت سامسونگ. در این مسیر طولانی، موسس مشترک شرکت مشاوره نرم افزاری Palador درباره این تجربه جالب، مطالب و ویدیوهای زیادی را در وبلاگ شخصی خود، انجمن Enterprise Mobility و گاردین قرار داد. 

 
معرفی یک ابزار جهت ارزیابی تجارت اخلاقی در زنجیره تامین
ساعت ۱٢:۱۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/٢٤  کلمات کلیدی: برند ، توسعه ، منابع انسانی ، سلامتی

امروزه افزایش سرعت انتقال داده‌ها به وسیله فناوری و تکنولوژی‌های جدید موجب ارتقای سطح آگاهی و دانش مصرف‌کنندگان شده است‌. مصرف‌کنندگان‌امروزی خواستار خرید محصولاتی هستند که حداقلی از الزامات حقوق بشر و قوانین بین‌المللی کار در زنجیره تامین را رعایت کنند‌.

 اشتیاق استفاده از محصولات با رعایت اصول اخلاقی به‌گونه‌ای است که تعریف رقابت را در بنگاه‌های اقتصادی به چالش کشیده است. به این منظور شرکت‌ها، کارخانه‌ها و سازمان‌ها به جهت افزوده شدن بُعد اخلاقی به کیفیت محصول خود، به دنبال ابزارهایی هستند تا از رعایت الزامات اخلاقی در زنجیره تامین خود اطمینان حاصل نمایند‌. یکی از این ابزارها انجام ممیزی توسط شرکت‌های شخص ثالث بر اساس الزامات SMETA است که در ادامه معرفی می‌شود.


 
برنامه ها و راهبردهای تغییر سبک زندگی
ساعت ٢:۳٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱٧  کلمات کلیدی: سبک زندگی ، ایران ، مذهبی ، توسعه

تغییر فرهنگ دینی و تغییر در سبک زندگی، یکی از اهداف مهم بیگانگان محسوب می شود. این تغییر، در قالب جنگ نرم و بسیار هوشمندانه طراحی و برنامه ریزی، و در برخی سطوح اجرایی شده و یا در حال اجرایی شدن است. برنامه هایی که در آن، این نوع از سبک زندگی به تصویر کشیده می شود، در بلند مدت می تواند قبح بعضی از اعمال زشت و ناپسند از دید فرهنگ ایرانی را از بین برده و حرمت بسیاری از رابطه ها را بشکند؛ حربه ای که با کارگر افتادنِ آن، در آینده نام و بویی از سبک زندگی ایرانی-اسلامی نخواهیم دید. و به گرفتاری های امروز جوامع غرب که انحطاط جامعه و خانواده در آن امری طبیعی است، دچار خواهیم شد.حرکت های فرهنگی بیگانگان در فضاهای چند رسانه ای و سایبری؛ از قبیل، روزنامه های کثیرالانتشار ملی و محلی، سینما، تئاتر، تلویزیون، اینترنت، ماهواره و هزاران عنوان دیگر؛ به نوعی اقدامات تخریبی به شمار می رود. این امکانات تبلیغی یکی از بسترهای آسیب رسان به جامعه است. در صد قابل توجهی از خانواده هایی که از این امکانات بهره می برند از فرزندان خود در برابر این تهدیدها چندان مراقبت نمی کنند و بیشترین چالش های فرهنگی در درون این خانواده ها است. یکی از مسولین، مرکز توسعه فناوری اطلاعات و رسانه های دیجیتال در این باره می گوید:" بر اساس نظر سنجی ها انجام شده، حدود 20 درصد بانوان و 10 درصد آقایان سبک پوشش خود را متاثر از مشاهده تصاویر مربوط به پوشش دیگر اعضای شبکه های اجتماعی، اینترنتی، سینما، تلویزیون و...انتخاب می کنند.


 
انج‌لیست؛ شبکه اجتماعی برای سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌ها
ساعت ۱٠:۳٠ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱٦  کلمات کلیدی: استارت‌آپ‌ ، توسعه ، سرمایه گذار
امروز استارت‌آپ‌های گوناگون در حال رشد و توسعه هستند. اما شاید مهمترین چالش برای رشد یک استارت‌آپ جذب سرمایه و سرمایه‌گذار باشد! یا شبکه‌ای از روابط که برای قسمت‎های مختلف پروژه به آنها کمک کنند! این‌جاست که بحث شبکه‌های اجتماعی به کمک استارتاپ‌ها آمده است.

انجل‌لیست (AngelList) یک شبکه اجتماعی آمریکایی است که با هدف فراهم آوردن سرمایه برای کسب‌و‌کارهای جدید در سال ۲۰۱۰ راه اندازی گردید.

انجل لیستسرویس انجل‌لیست، فراتر از برقراری ارتباط ساده بین سرمایه گذاران و استارت‌آپ هاست و فکر ایجاد یک انجمن جهانی از استارت آپ ها را هدف قرار داده است.


 
عشایر، جاذبه انحصاری ایران
ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱٥  کلمات کلیدی: توسعه ، گردشگری ، جشنواره ، ایران

یکی از راهکاری توسعه گردشگری و جذب گردشگران در کشورهای مختلف استفاده از ظرفیت‏های انحصاری و اختصاصی است.
نوع آب و هوا، نحو، زندگی، وجود عادات و آداب خاص و نظایر آنها در کشورهای مختلف جاذبه‏ای همواره برای گردشگران و انگیزه‏ای برای سفر به سایر کشورها بوده است.


ایران نیز با توجه به تنوع قومی و پراکندگی وسیع، در این زمینه دارای ظرفیت‏های بسیار زیادی است به گونه‏ای که هریک از استان‏های ایران به تنهایی می‏توانند دارای استعدادهای انحصاری و در سطح یک کشور باشند.

یکی از این جاذبه‏های انحصاری، عشایر ایران هستند. هر چندکه مظاهر تکنولوژی از بکر بودن زندگی عشایری کاسته است و آن را تحت تاثیر قرار داده است،اما همچنان کوچ نشینان، بسیاری از سنتها و ارزشهای اصیل ایرانی را حفظ کرده اند و دیدنیهای زندگی عشایر کشور می تواند جذابیت‏های بسیاری برای گردشگران داخلی و خارجی داشته باشد و به صنعت توریسم کشور کمک کند.

ایران دارای یک میلیون و 250 هزار عشایر کوچنده است که در قالب 220 هزار خانوار هستند و باتوجه به اینکه 65 درصد آن‌ها کمتر از 39 سال دارند؛ عشایر ایران از جمعیت جوانی برخوردار است.

زیباترین جلوه زندگی عشایر، کوچ آنها است که هرساله 2 بار انجام می‏شود. کوچ‌نشینى حرکت متناوب و سالیانه گروه‌هاى انسانى است که براى تهیه وسیلهٔ ارتزاق خود بسته به نوع زندگى و تمدن آنها از جائى به جاى دیگر کوچ مى‌کنند. این شیوه زندگى به اشکال مختلف از دیرباز در ایران و جهان برقرار بوده است.

کوچ نشینی کهن ترین شیوه زیست بشر است که پا برجا بودن آن تا عصر حاضر از بزرگترین جاذبه های این شیوه معیشت است و همین شیوه خاص زندگی سبب شده است که زندگی ایلات و عشایر برای حاضران در عصر تکنولوژی و کامپیوتر دیدنی و بکر به نظر برسد و توجه بسیاری از مردم خسته از زندگی ماشینی را جلب کند.

زندگی‌ عشایر با طبیعت آمیخته است.آن‌ها به سادگی اجداد و شبکه عشایری خود، اعم از ایل، طایفه، تیره ، اولاد و خانوار را می‌شناسند. در جامعه عشایری حتی دام‌ها اسم دارند. 

محل زندگی عشایر چادرهایی با عنوان «سیاه چادر» است که ساخت آنها از تکنیک خاصی تبعیت می‌کند.طرح قالی و حتی دار قالی عشایر با نوع دار قالی در جامعه روستایی فرق دارد. موسیقی‌ عشایر با سایر انواع موسیقی متفاوت است.

در هنگام کوچ و در وقت اسکان در ییلاق و قشلاق، شیوه‌های ویژه برای ادامه حیات در پیش می‌گیرند. خواص گیاهان دارویی را به همان نسبت می‌شناسند که وضعیت آب و هوا را در چند روز آینده پیش‌بینی می‌کنند.

در مجموع زندگی عشایری بسیار هیجان انگیز و در عین حال پر مشقت است که البته می‏تواند برای گردشگران بسیار جذاب باشند.

گزاف نیست اگر بگوییم اروپاییان برای خوردن یک نان و ماست در چادر عشایر و روی گلیم دست‌بافت قرمز رنگ و در کنار بره تازه متولد شده که بر سرش دستی بکشند، حضرند صدها دلار بپردازند.

بر همین اساس امسال جشنواره‏ای با عنوان صدای عشایر در تهران برگزار می‏شود تا این زیبایی‏ها در معرض دید عموم مردم به خصوص شهرنشین‏ها قرار گیرند.

این جشنواره نه تنها فرصتی برای آشنایی مردم پایتخت با عشایر غیور ایران است بلکه فرصتی است تا این ذخایر کشور نیز بر اهمیت جایگاهشان پی ببرند.

جشنواره صدای عشایر می‏تواند فرصتی برای جذب گردشگران خارجی نیز باشد تا ایران بتواند آنطور که شایسته است، میزبان گردشگران کشورهای مختلف باشد.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


 
توپ هوشمند ویژه بسکتبالیست ها
ساعت ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱۳  کلمات کلیدی: ورزش ، فناوری ، مهارت ، توسعه

 

این روز ها هوشمند شدن انواع گوشی های موبایل و تبلت ها فضای پیشرفت های ورزشی را نیز فراهم کرده و به رشد و توسعه مهارت های ورزشی بازیکن های رشته های مختلف نیز کمک کرده است. بسکتبالیست ها نیز می توانند از این به بعد میزان مهارت و قدرت خود را با یک ابزار کمک آموزشی هوشمند محک بزنند.فن آوری جدید با عنوان 94 Fifty sensor شامل یک توپ بسکتبال مجهز به سنسور است که می تواند میزان کارایی بازیکن را با ارائه جزییات فراوان به اطلاع وی برساند. این توپ بسکتبال در داخل خود دارای تعدادی سنسور های حرکتی می باشد. عملکرد این سنسورها اطلاعاتی نظیر زاویه پرتاب، قدرت دریبل زدن، سرعت پرتاب و هر نوع کمیت قابل اندازگیری دیگر را در اختیار بازیکن قرار می دهد.این اطلاعات به صورت بی سیم و از طریق بلوتوث این توپ به یک اپلیکیشن تحت اندروید و یا IOS نصب شده بر روی یک اسمارت فون یا تبلت فرستاده می شود. در این اپلیکیشن با طبقه بندی اطلاعات اندازگیری شده، داده های آماری میزان پیشرفت و یا عدم پیشرفت مهارت های بازیکن را به تصویر می کشند.برای مثال یک بسکتبالیست می تواند میزان قدرت خود را در پرتاب های 3 امتیازی در طول یک هفته مشاهده کند و برای بهبود خود برنامه ریزی دقیق تری در پیش گیرد.برد این سنسور ها تقریبا تا 27 متر می باشد و برای همین نیاز نیست تا بازیکن گوشی موبایل و یا تبلت خود را در فاصله نزدیک نسبت به توپ در زمین بازی حمل کند. توپ بسکتبال نیز مجهز به یک پد قابل شارژ است تا بتواند باتری سنسور ها را برای 8 ساعت بازی مداوم شارژ نگه دارد.

بسکتبالیست های حرفه ای می توانند این مجموعه کمک آموزشی هوشمند را با قیمت 295$ خریداری کنند.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


 
وقتی از عصر اینترنت حرف می زنیم دقیقاً از چه چیزی صحبت می کنیم؟
ساعت ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱۳  کلمات کلیدی: اینترنت ، فیلم ، آموزش ، توسعه

 وقتی از عصر اینترنت حرف می زنیم دقیقاً از چه چیزی صحبت می کنیم؟ فراگیری استفاده از اینترنت در دو دهه گذشته دنیا را متحول کرده است، امروز با این ابزار هر کاری می توانید بکیند.
انسانهایی که در فیلم سینمایی «ماتریکس» برادران واچوفسکی به تماشاگران معرفی می شدند، بازماندگانی رها شده از شبکه مصنوعی پیشرفته ای بودند که زندگی انسان روی زمین را شبیه سازی و مدیریت می کرد، آنها به دنبال یافتن واقعیت و بازگرداندن شرایط واقعی زندگی به زمین با اجزای این شبکه مبارزه می کردند اما حالا در سال ۲۰۱۳ شبکه جهانی اینترنت بنا به نیاز و استقبال میلیون‌ها کاربر با مسالمت هر چه تمام تر و آرام آرام تبدیل به مهمترین  ابزار ارتباط، تحقیق، آموزش و زندگی انسانها شده است و تصور یک روز زندگی بدون بهره گیری از قابلیتهای آن سخت و شاید ترسناک به نظر می رسد.


 
رمز موفقیت شرکت‌های چینی
ساعت ۳:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۱٢  کلمات کلیدی: مدیریت ، مدیریت استراتژیک ، بازاریابی ، توسعه

فراگیر شدن نام‌های تجاری چینی در بازارهای جهانی در سالهای اخیر اتفاقی نیست بلکه حاصل اتخاذ رویکردی معقول و متفاوت در عرصه مناسبات سیاسی و تجاری از سوی دولتمردان و کارآفرینان چینی است. نوشتار حاضر کارراهه‌های استراتژیک چینی‏‌ها برای طی مسیر از بی‌نام و نشانی تا بلندآوازگی جهانی را مورد کاوش قرار می‌‏دهد تا آموزه مناسبی برای دولتمردان و شرکت‌های ایرانی برای جهانی شدن فراهم سازد. برپایی نام‌های تجاری مشهور جهانی فرایندی پیچیده و مسیری ناهموار است که سهولتی برای دستیابی به آن متصور نیست.

سازمان توسعه و همکاری اقتصادی در گزارشی اعلام کرده ‏است که چین در پنج سال آینده با پیشی گرفتن از آمریکا و آلمان جایگاه بزرگ‌ترین صادر کننده جهان را به خود اختصاص می‌‏دهد. اقتصاد روستایی چین در حال تبدیل شدن به یک اقتصاد صنعتی است. چین می‌‏خواهد از یک سرمایه گذار منفعل به فعال دارای فرصت برای به دست آوردن درآمدهای بسیار از بازار آمریکا تبدیل شود. 

با این حال، برخی معتقدند این دوره به سهولت آغاز نخواهد شد جهش از یک شرکت رقابت کننده ‏از طریق مزیتهای هزینه‌ای به شرکتی دارای نوآوریهای تکنولوژیک، نام تجاری قوی، بازاریابی و شبکه توزیع جهانی بسیار دشوار است. 


 
کپی کردن غیرقانونی داده‌های کارت بانکی(اسکیمینگ)
ساعت ٢:٥٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۳  کلمات کلیدی: توسعه ، اینترنت ، بانک ، هکر
در کنار گسترش روز افزون کاربران اینترنت و همچنین تسهیل شدن امور عادی بشر بواسطه استفاده از اینترنت، همواره مجرمین با سو استفاده از اعتماد عمومی مردم و با تطبیق خود با ویژگی‌های محیط و ابزار روز، در جهت اقدامات و اهداف مجرمانه حرکت می‌کنند.

در کنار سو استفاده‌‌‌ها و جرایم سایبری در حوزه اجتماعی و سیاسی، جرایم سایبری در حوزه اقتصادی پیشرفت‌های قابلا توجهی به خود دیده است با رونق و گسترش بانک‌داری الکترونیک و پرداخت الکترونیک، کلاهبرداری به شکل‌های مختلف در این حوزه نیز از مواردی است که همگام با این صنعت در حال گسترش است. کلاهبرداری با استفاده از دسترسی به شماره کارت و کپی کردن از روی کارت‌های بانکی افراد نیز به یک مساله تبدیل شده که در چند سال اخیر نیز رشد چشم گیری داشته است.
اسکیمینگ مرتباً در حال افزایش است و ابزار های آن نیز مرتباً توسعه می یابند و ATM ها کوچکتر شده و سیستمهای جدیدی ساخته میشوند.قربانیان متوجه نمی‌شوند که چه اتفاقی رخ داده است و بعد از گذشت ماه‌ها و زمانی که با عملیات غیر طبیعی روی حساب بانکی‌شان که توسط خود آنها صورت نگرفته از این امر مطلع میگردند.

اگر روزی خودپردازی که به آن رجوع کرده اید کارت شما را بلعید (بدون دلیل و نه بعد از وارد کردن کد اشتباه) در محل باقی مانده و در عین حال بلافاصله با مسولین بانک تماس بگیرید.

همیشه پیش از استفاده از خودپرداز به همه چیز دقت کنید تا احیاناً اگر ابزار اسکیمینگی نظیر دوربین یا صفحه کلید دروغین یا هر چیز مظنونی میبینید از آن خود پرداز استفاده نکنید.
بخاطر داشته باشید که یافتن دوربین‌های جا سازی شده برای اسکیمینگ آسان نیست چون فقط یک سوراخ بسیار ریز برای فیلمبرداری در بالای صفحه کلید خودپرداز یا در قسمتی که بتوان صفحه کلید را فیلمبرداری کرد دیده میشود که همیشه و یا همه نمی‌توانندآن را تشخیص دهند.

اگر کارت شما به راحتی داخل دهانه ورودی کارت خودپرداز نمی‌شود اصرار نداشته باشید که به هر ترتیب این کار را انجام دهید و بهتر است به مسئولین بانک این امر را اطلاع داده و به خود پرداز دیگری رجوع کنید. احتمال دارد که دهانه خودپرداز با یک تقلبی شبیه اصلی برای ثبت اطلاعات کارت جایگزین شده باشد که گاهی به دلیل کمبود وقت اسکیمر یا جلب توجه عده ای و یا تازه کار بودن نتوانسه انرا درست جایگزین کند.
هر گاه به چیزی مظنون شدید و غیر طبیعی بود علاوه بر مسئولین بانک و پلیس فتا افرادی را که در پشت سر شما به انتظار نوبت خود ایستاده‌اند را نیز از احتمال اسکیمینگ مطلع سازید.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:FEED


 
استراتژی سرحد بهره وری
ساعت ٢:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٢/۳  کلمات کلیدی: مدیریت بهره وری ، اثربخشی ، استراتژی ، توسعه
url

چندین دهه است که مدیران آموخته‎اند تا با قواعد جدید بازی کنند. امروز شرکت‎ها برای واکنش سریع در قبال تغییرات در محیط رقابتی و تغییرات در سطح بازار باید از انعطاف کافی برخوردار باشند .آنها برای دستیابی به بهترین الگو می‎بایست بهینه کاوی را در سرلوحه‎ی امور خود قرار دهند.

طبق نظریه‎ی پورتر ابزارهای مدیریتی مثل TQM (کنترل کیفیت جامع ) ، بهینه کاوی (Benchmarking) ، و مهندسی مجدد ،… که امروزه مورد استفاده قرار دارند، اثر بخشی عملیاتی یک شرکت را تا میزان بسیاری بالا می‎برند، اما با این حال قادر به تامین سودآوری پایدار در یک سازمان نیستند. لذا به نظر می‎رسد که دلیل اصلی و ریشه‎ای مشکل، ناکامی مدیریت در تشخیص میان اثربخشی عملیاتی و استراتژی است، به این معنا که ابزارهای مدیریتی جای استراتژی را گرفته‎اند. 


 
تلاش ایالت نیویورک برای ایجاد اکوسیستم جهانی فناوری‌نانو
ساعت ۱٢:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/٢۸  کلمات کلیدی: آموزش ، فناوری ، دانشگاه ، توسعه

تلاش ایالت نیویورک برای ایجاد اکوسیستم جهانی فناوری‌نانو

دانشکده علم و مهندسی نانومقیاس (CNSE) دانشگاه آلبانی، میزان تعهدات خود را در زمینه آموزش فناوری‌نانو در سال 2012 برای ایجاد اکوسیستم جهانی فناوری‌نانو افزایش داده است.

 در راستای حمایت از راهبرد ابداعی اندرو گومو، فرماندار ایالات نیویورک برای ایجاد اکوسیستم جهانی فناوری‌نانو در این ایالت، دانشکده علم و مهندسی نانومقیاس (CNSE) دانشگاه آلبانی، میزان تعهدات خود را در زمینه آموزش فناوری‌نانو در سال 2012 افزایش داده است. در سال 2012 میلادی، بالغ بر 60 هزار نفر در دوره‌های آموزشی این دانشکده شرکت کردند که بیش از 6 هزار نفر آنها دانش‌آموزان دوره متوسطه و راهنمایی بودند. این رقم در مقایسه با سال 2011 حدود 20 درصد افزایش یافته است. 
آلن کالویروس، معاون دانشکده CNSE در این باره گفت:«دانشکده نانوی آلبانی خود را متعهد می‌داند تا برای آشنایی هرچه بیشتر دانش‌آموزان و دانشجویان با حوزه علم و فناوری‌نانو و حمایت از چشم‌انداز فرماندار ایالت نیویورک برای توسعه اقتصاد مبتنی بر فناوری‌های نوین در این ایالت، فعالیت‌های خود را در این زمینه توسعه دهد».

بیش از 12 هزار دانش‌آموز و دانشجو از اقصی نقاط نیویورک در فعالیت‌های آموزشی CNSE در سال 2012 شامل برنامه‌ها، کارگاه‌ها، همایش‌ها، سمینارها، موزه‌ها و ... شرکت نموده‌اند. 
اردوهای آموزشی CNSE با برنامه‌ی مبتنی بر فناوری‌نانوی Eureka!® که در نوع خود اولین برنامه در سطح ملی بود، با همکاری شرکت Girl آغاز شد. این برنامه با مشارکت انجمن مدارس ایالت نیویورک و موزه علم و فناوری کودکان (CMOST) برگزار شد. در این برنامه بیش از 1200 دانش‌آموز از بیش از 40 مدرسه شرکت کردند. 
CNSE اولین دانشکده در سطح دنیا است که خود را متعهد به آموزش علم و فناوری‌نانو می‌داند. 

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:  

FEED

 
رازهای تاسیس شرکت موفق
ساعت ۱:٢٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱٦  کلمات کلیدی: موفقیت ، کسب و کار ، رهبری ، توسعه

شرکت های مطرح در جهان که فعالیتشان را از گاراژها آغاز کردند، مانند آمازون، اپل و یا گوگل، در غرب تحسین می‌شوند. کشورهای در حال توسعه نیز می‌توانند یک یا دو نمونه از این مثال‌ها ارائه کنند: شرکت هندی تاتا[1] و شرکت سامسونگ کره جنوبی[2] به عنوان شرکت‌های تجاری کوچک آغاز به کار کردند؛ شرکت تایلندی گروه کاروئن پاکفند[3] نیز که یک بنگاه کشاورزی-تجاری است که فعالیتش را از یک مغازه فروش بذر‌ آغاز کرد. گرچه باید متذکر شد که این مثال‌ها استثناء هستند. از میان میلیون‌ها شرکت کوچک در کشورهای ضعیف، به ندرت تعداد اندکی رشد می‌کنند و قوی می‌شوند. گزارش جدید توسعه جهانی که توسط بانک جهانی منتشر شده است، به بررسی روش‌ها و شیوه‌های تبدیل استارت آپ‌ها در کشورهای فقیر به یک شرکت بزرگی مانند گوگل پرداخته است.


 
VPN
ساعت ٩:٤۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱٦  کلمات کلیدی: اینترنت ، ارتباط ، توسعه ، امنیت

ارتباطات در لغت به معنای برقراری تماس از نقطه‌ای با نقطه دیگر است حال چه این تماس به صورت تلفنی باشد یا هر نوع دیگری از قبیل تلگراف، پست و... که برای تمامی این ارتباطات مسیر و ساختاری در نظر گرفته شده است. در حوزه ارتباطات صوتی تلفن برای این موضوع در نظر گرفته شده است و اپراتورهای آنالوگ و دیجیتال و مبدل در مسیر این ارتباطات ارائه خدمات می‌دهند تا صوت به هدف رسیده و جواب و به قولی در مباحث شبکه Ack (تصدیق پیغام) دریافت شود.

توسعه و تسهیل ارتباطات موجب توزیع و پراکندگی خدمات از سوی ارائه‌دهندگان خدماتی که درصدد تصرف بازار جهانی هستند، شده است و این در حالی است که تکه تکه شدن یک سازمان موجب اختلال در برقراری ارتباط میان این بخش‌ها می‌شود و این شاید در تناقض با به دست آوردن بازارهای جهانی باشد.

یکی از راه‌های مرتفع کردن این چالش ارتباطات نوری مستقیم (Optical Carrier) است که بر روی خطوط استیجاری مخابرات قابل دسترسی است اما چون باید هزینه خط ثابت پرداخت شود تا کل ظرفیت در اختیار شرکت‌ها قرار گیرد، هزینه بالایی را به دنبال خود دارد و ممکن است به کار شرکت‌های کوچک نیاید؛ اما از طرفی پهنای باند را تا ۱۵۵Mbps ارتقا می‌دهد.


 
تکنولوژی هایی از فردا
ساعت ۱٠:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱٥  کلمات کلیدی: ایده ، خلاقیت ، امنیت ، توسعه


اگر چه امروزه هرگاه صحبت از تکنولوژی های آینده در طرح های مفهومی شرکت های ماشین سازی مطرح می شود، بیشتر یاد ماشین های بدون راننده، سیستم های توقف هوشمند یا ادغام امکانات اسمارت فون ها با اتومبیل ها می افتیم.

اما عکس کانسپت اتومبیل آئودی چیز دیگری را می گوید.


 
انتخابهای استراتژیک
ساعت ٩:۳٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱٥  کلمات کلیدی: استراتژیک ، فناوری اطلاعات ، توسعه ، ارزیابی

وجه تمایز رهبران صنعت، مدیران پیشرو بنگاههای اقتصادی و فعالین خردمند کسب و کارها در انتخابهای استراتژیک آنهاست. 

انتخابهای استراتژیک واژه ها یا عبارتهای کلیدیی است که بعنوان گزاره های استراتژیک نگاه آنها را روشن می کند و به گروه کاری خود می فهماند که چگ.نه می اندیشند و مسیر آینده به کدام طرف است.

شاید این انتخابهای استراتژیک در بیانیه های بنیادین شرکت بصورت آشکار جایی نداشته باشد و فقط مثل روجی در کالبد بیانیه ها دمیده شود. منظورم اینست که بعنوان چشم انداز، ماموریت، خط مشی و ارزشها تدوین نمی شود ولی به آنها رنگ و بو می دهد. حتی شعار سازمانی یا موتو نیز نیستند.


شاید بد نباشد که مثالی بزنم:

"در فناوری اطلاعات دیگر تفکیک سنتی نرم افزار و سخت افزار از یکدیگر معنی ندارد و باید به ارائه راه حلهای جامع(Solution) پرداخت."

این یک انتخاب استراتژیک است که با خود کثیری از اقدامات استراتژیک را همراه
می کند. در این چارچوب شما باید به دنبال توسعه نرم افزار و سخت افزار با هم باشید.

لذا اگر می خواهید سازمانی یا مدیری را  ارزیابی کنید، خوب است که بررسی نمایید تا دریابید این سازمان بر پایه کدام انتخابهای استراتژیک مسیر آینده خود را پی می گیرد.
گاهی افراد به مرحله ای از توانایی می رسند که برایشان مهم است تا بدانند در چه سازمانی کار می کنند و اگر بخواهند آن سازمان را با شرکت مشابهی مقایسه کنند تا نهایتا در یابند که کدام سازمان حرف جدیدی برای گفتن دارد یا جای تجربه کردن است. بهترین روش بررسی انتخابهای استراتژیک سازمانها با هم است.

منبع: سیدعلیرضا عظیمی پور

آ فتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید: 

FEED

 
چشم‌انداز اقتصاد در جهان 2013
ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٠/٢٦  کلمات کلیدی: پیش‌بینی ، کسب و کار ، توسعه ، مدیریت

دنیای اقتصاد- نشریه اکونومیست طبق سنت هر ساله در ویژه نامه‌ای که در آستانه سال‌نو میلادی منتشر کرده، به پیش‌بینی اوضاع اقتصادی جهان در سال پیش‌رو پرداخته است؛ بر این اساس مغولستان با رشد اقتصادی 1/18 درصد، بیشترین نرخ رشد اقتصادی جهان را در سال 2013 به خود اختصاص خواهد داد. همچنین لیبی با نرخ رشد 2/12 درصد در رده سوم و چین با نرخ 6/8 درصد در رده چهارم خواهد بود. بر اساس پیش‌بینی اکونومیست، گرچه این اواخر رشد اقتصادی چین، این دومین اقتصاد بزرگ جهان، کند شده است، اما همچنان سریع‌ترین رشد را در میان کشورهای بزرگ جهان به خود اختصاص خواهد داد. این در حالی است که رشد اقتصادی آمریکا حدود 1/2 درصد برآورد شده است. نام عراق هم در میان ده کشور دارای سریع‌ترین رشد اقتصادی به چشم می‌خورد که از مزایای دوران پس از درگیری‌ها بهره‌مند خواهند شد. اکونومیست در پیش‌بینی خود در مورد ایران نوشته است: ثبات سیاسی در ایران افزایش خواهد یافت؛ اما حمایت‌های داخلی از برنامه انرژی هسته‌ای تداوم تحریم‌های غربی‌ها را به دنبال خواهد داشت.


 
خریداران ما باهوش تر از فروشندگان مان هستند
ساعت ۳:٥۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱٠/٢٦  کلمات کلیدی: مدیریت ، آموزش ، توسعه ، ارتباط

خریداران ما باهوش تر از فروشندگان مان هستند

“فروش “پس از طی کردن فراز و فرودهای بسیار، امروز دیگر به یک علم ‌تمام عیار با روش‌های کاملا روزآمد تبدیل شده است . 
دکتر احمد صفار از فروشندگان حرفه‌ای بین‌المللی است که سال‌ها به عنوان مدیر اجرایی و ومشاور در بزرگترین شرکت‌ها و فروشگاه‌های دنیا و ایران مشغول به کار بوده است و در بسیاری از شرکت‌های پخش ایرانی مسئولیت راه‌اندازی و توسعه را به عهده داشته و نقش موثری در توسعه برندهای مشهور در ایران ایفا کرده است.با او درباره الگوهای خرید و فروش به گفت و گو نشسته ایم.