آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

سنجش شایستگی COMPETENCY های مدیریتی
ساعت ٧:٥٦ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٥/٢/۱٧  کلمات کلیدی: توسعه ، شایستگی‌ ، آموزش ، مذاکره

 

Image result for ‫سنجش شایستگی COMPETENCY‬‎در سالهای اخیر توجه به منابع انسانی به عنوان منابع بی بدیل سازمانی  به نحو گسترده ای فزونی یافته است. این توجه ناشی ازآن است که این منابع به عنوان مزیت رقابتی سازمانها مطرح شده اند. همزمان با این توجه، مسایل مختلف مربوط به منابع انسانی نیز در کانون توجهات قرار گرفته است. از جمله این موارد ارزیابی کارکنان و بخصوص کارکنان با تاثیر گذاری بیشتر، مثل مدیران می باشد. ابزارهای ارزیابی مختلفی پیشنهاد شده است که هر کدام دارای مزایا و معایب خاص خود می باشند. در حال حاضر در بیشتر سازمانهای کشور ما از روشهای سنتی ارزیابی مثل ارزیابی های مبتنی بر نظر سرپرست مستقیم بصورت صرف استفاده می شود. نمونه این موارد ارزیابی هایی است که در سازمانهای دولتی و در قالب یک فرم مشخص توسط مدیران هر بخش با توجه به رده سازمانی صورت می پذیرد.

این نوشته بر آن نیست تا به بررسی رویه های مختلف ارزیابی بپردازد. بلکه قصد دارد تا به صورت اختصاصی مقوله کانونهای ارزیابی که در سالهای اخیر در دنیا به شدت مورد توجه قرار گرفته است را به توضیح و بحث گذارد.

البته این روش در سالهای اخیر در برخی سازمانهای پیشرو ایرانی مورد استفاده قرار گرفته و پیرو همین مساله موسسات مشاوره ای در این زمینه تاسیس گردیده است.  این کانونها علاوه بر ارزیابی افراد بر مبنای مدل شایستگی های سازمانی، قابلیت شناسایی افراد توانا برای در اختیار گرفتن پستهای مهم سازمانی و یا ادامه فعالیت در یک پست مهم را دارند.از جمله کاربردهای کانونهای ارزیابی( assessment centres) ، خود ارزیابی(self-assessment) در مدیریت منابع انسانی را می توان نام برد. (   David Franks ; 1998)

 

تعریف کانون ارزیابی

نیاز به ارتباطات ، تصمیم گیری ، مدیریت بحران و توسعه قابلیت های ذهنی ، ما را وادار به انجام آموزشها و فراگیری تخصصهای چند منظوره می سازد.یکی از ابزارهای مناسب برای توسعه مدلهای ذهنی(mental models ) برای بدست آوردن مهارت لازم و ترقی دانش ضمنی ( tacit knowledge )در بین افراد ، کانونهای ارزیابی می باشد.( Douglas Paton & Duncan Jackson;2002 )

برای کانون ارزیابی توصیفهای متعددی آورده شده است که ما در اینجا به برخی از این توصیفها و تعاریف اشاره می کنیم. کانون ارزیابی شامل مشارکت در تمرین و شبیه سازی چندگانه( Multi simulation) می باشد و با مشاهده و ارزیابی عملکرد افراد در مقابل کارهای از پیش تعیین شده بوسیله یک تیم ارزیابی آموزش دیده ، در راه توسعه منابع انسانی گام بر می دارد. ( Ballantyne & Povah ;1995)

کانون ارزیابی از یک فرایند ارزشیابی بر مبنای ترکیب تمرین ها و شیوه ها ، که از تجزیه و تحلیل کارها صورت گرفته است، استفاده می کند تا رفتار افراد را ارزشیابی کند و یک پروفایل از قوتهای افراد و نیازهای توسعه آنها بر مبنای عملکردشان بر روی تمرینهای ویژه بدست دهد. (Carrick & Williams ;1999 )

کانونهای ارزیابی با استفاده از تمرینها و نقشهایی که در آن تمرینها اتخاذ می کنند در واقع فرصتی برای بروز مهارتهای مدیریت بحران( Emergency management ) ایجاد می کنند.(Douglas paton &Duncan Jakson;2002 )

کانون ارزیابی یک روش ارزشیابی دانش و مهارتهای افراد با استفاده از یک سری از تمرینها یا فعالیتهای از پیش تعیین شده برای بدست آوردن دامنه ای از پاسخها می باشد. شروع این کار با یک تحلیل شغل دقیق می باشد. شایستگیهای کلیدی تعریف می شوند، سپس فعالیتها توسعه می یابند. ارزیابی کنندگان برای مشاهده ، ارزیابی و ضبط عملکرد ارزیابی شوندگان در طول این تمرینها با استفاده از فرمهای ساختاریافته بازخور تلاش می کنند.

اغلب برای تکمیل مشاهدات ارزیابی از تستهای استاندارد شده ای استفاده می شود . بعد از یک روز یا بیشتر پس از فعالیتها ، ارزیابان همدیگر را برای ارزیابی جمعی از هر یک از افراد بوسیله تسهیم اطلاعاتشان ملاقات می کنند. از طریق این فرایند شایستگیهای رایج افراد و پتانسیل آینده آنها میتواند به یک شیوه معتبر و کنترل شده بروز نماید. ( Hough & Oswald ; 2000)

 

اهداف کانون ارزیابی

کانون های ارزیابی به منظور تحقق اهداف متعددی به کار می روند. استفاده از شبیه سازیها و تمرینهای چندگانه ، قابلیت پیش بینی بالایی را برای کانونهای ارزیابی ایجاد می کند.(Lowry ;1995 )

 مهمترین دلایل استفاده از کانونهای ارزیابی جذب، انتصاب، حفظ و توسعه کارکنان است. سازمان های موفق مدیران میانی و ارشد و حتی کارشناسان خود را با توجه به بازخور کانون ارزیابی به کار می گمارند. با اجرای مناسب کانون های ارزیابی بر اساس مدل شایستگی های خاص سازمان می توان به اهداف زیر دست یافت:

-        اطمینان از شایستگی افرادی که در پست های کلیدی سازمان جذب یا حفظ شده اند

-        کشف استعدادهای رشد و توسعه در میان کارکنان و قرار دادن ایشان در برنامه های جانشینی

-        ایجاد و تعمیق فضای رشد و یادگیری برای توسعه شایستگی ها در اعضای سازمان

 

مزایای کانون های ارزیابی

یک ابزار مهم در انتخاب مدیران در طول 25 سال گذشته کانونهای ارزیابی بوده است. یکی از مهمترین علل این موفقیت این است که قابلیت پیش بینی(Predicting reliability ) بسیاربالایی دارند. با این وجود ، این کانونها بدون مشکل هم نیستند . بهمین علت نیاز به کانونهای ارزیابی توسعه ای( Developmental assessment centres )  روشن شده است. مراکز ارزیابی توسعه ای باید بعنوان نقطه شروع – و نه نقطه پایان – دیده شوند.( Steven H.Appelbaum ; 1998 )

در حال حاضر در اکثر سازمانهای ایران، ارزیابی ها براساس سوابق تحصیلی و شغلی فرد، شناخت موردی و شخصی از داوطلب و سایر اطلاعات احتمالی صورت می پذیرد. این روش دقت کافی ندارد و متکی به اطلاعات پراکنده ای است که رابطه آنها با شایستگی های مورد نیاز و معیارهای سازمان روشن نیست. از این رو ابزارهای متعددی برای ارزیابی افراد ابداع شده است.این ابزارها شامل مرور سوابق تحصیلی و کاری ، تجربیات، مصاحبه، آزمون روانشناختی و غیره هستند.

چنین ارزیابی هایی به دلیل عدم توجه به ابعاد مختلف و تاثیر دیدگاه ارزیاب از دقت کافی برخوردار نیستند. در مقابل، کانون های ارزیابی از تکنیکها، روشها و ابزارهای متعددی برای ارزیابی استفاده می کنند تا بتوان فرد را از زوایا و ابعاد مختلف مورد سنجش قرار داد. علاوه بر این به دلیل استفاده از ابزارها و تکنیکهای متعدد، مدت زمان ارزیابی نیز دست کم 8 ساعت به طول خواهد کشید که این امر امکان شناخت دقیق تر افراد را فراهم می آورد. در ضمن کسانی که فرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، در تمرین ها و ابزارهای مختلف تغییر می کنند. استفاده از ارزیابهای متعدد، موجب پوشش خطاهای احتمالی ارزیاب ها و رسیدن به به یک جمع بندی دقیق و روشن از فرد خواهد شد.

چنین رویکردی به ارزیابی، مزایای متعددی دارد که می توان به موارد زیر اشاره نمود:

-        استفاده از تکنیک ها، ابزارها و تمرین های متعدد و متنوع که به ارزیابی فرد از ابعاد مختلف منجر می شود.

-        در تمرین ها از ارزیابهای مختلف استفاده می شود به نحوی که هر فرد دست کم توسط چهار ارزیاب مورد ارزیابی قرار می گیرد. به این ترتیب خطای فردی کاهش می یابد و فرد از نظر ارزیابان گوناگون مورد ارزیابی قرار می گیرد.

-        ارزیاب ها ، افراد متخصص و آموزش دیده در امر ارزیابی هستند و نظر آنها مبتنی بر دانش نظری و کارشناسی است. در ضمن به دلیل بیرونی بودن از حب و بغض های سازمانی مبرا هستند.

-        ارزیابی در ارتباط با شایستگی های مورد نیاز سازمان و معیار های تدوین شده صورت می گیرد.

-        فرد در راستای شغل مورد نظر ارزیابی می شود و تنها بر اساس سوابق کاری در شغلهای دیگر در مورد شغل جدید تصمیم گرفته نمی شود.

-        فرد در گروه و در ارتباط با سایر افراد ارزیابی می شود.

 

کانونهای ارزیابی 4 ویژگی مهم دارند:

1-    ویژگیهای ارزیابی شوندگان( Assesses ) را آشکار می سازد.

2-    ارزیابی ها بر مبنای ارزشیابی رفتارها می باشد.

3-    قابلیت پیش بینی بالایی دارند.

4-    تصمیمات بوسیله اشخاصی گرفته می شود که با سازمان آشنا هستند.

(Schneider ; 1996)

وود روف ، شایستگیهای(competencies ) نه گانه ای را برای کانونهای ارزیابی برمی شمرد:

1-    آگاهی وسیع برای خوب شکل یافتن

2-    داشتن یک فهم روشن

3-    تصور و تخیل برای یافتن راههای به پیش رفتن

4-    سازماندهی برای کار کردن به طور موثر

5-    تمایل برای رسیدن به اهداف

6-    اعتماد به نفس برای هدایت مسیر

7-    حساسیت برای شناسایی نقطه نظر های دیگران

8-    همکاری و کار با یکدیگر

9-    صبور بودن برای پیروزی در دراز مدت  ( Woodruffe ;1993)

 

عوامل موثر بر کانون ارزیابی

کانون های ارزیابی بر چهار عنصر اساسی متکی هستند. شایستگی ها، ابزارها، ارزیابها، و داوطلبان ارزیابی( ارزیابی شوندگان ). در واقع کانون ارزیابی با تعامل افراد شرکت کننده در کانون با تمرین هاف ارزیاب ها و شایستگی های مورد سنجش شکل می گیرد. این مهم با شناخت دقیق ارزیابی شوندگان از اهداف و فلسفه کانون های ارزیابی و استفاده از نتایج آن برای اهداف توسعه ای داوطلبان و ایجاد انگیزش و دیدگاه مثبت نسبت به کانون های ارزیابی حاصل می شود. 

 

فرایند اجرای کانون ارزیابی

فرایند اجرای کانون ارزیابی طی چند مرحله و به شرح ذیل انجام می گیرد:

 

الف -  تطبیق مدل شایستگیها با نیازهای سازمان

اساس شایستگیهای مورد سنجش بر مبنای مدلی است که مطالات انجام گرفته در سازمان های مختلف و تجارب سایر کانونهای ارزیابی صحت آنها را تائید نموده است. بمنظور تطبیق مدل مزبور با نیازهای سازمان، با توجه به سایر نظامهای ارزیابی عملکرد و مستندات موجود در زمینه شرح شغل، ارزشهای بنیادی شرکت و استراتزیها و برنامه های آتی تلاش خواهد شد تا مدل مبنا تا حد امکان با وضعیت سازمان منطبق گردد. سازمانهای مختلف برای اثربخشی فعالیتهایشان به مجموعه شایستگیهای خاصی نیاز دارند. مدل پیشنهادی می تواند به عنوان مدل مبنا در نظر گرفته شود و با توجه به نیازها و ضرورتهای هر سازمانی مورد بازنگری قرار گیرد.

تطبیق مدل شایستگیهای پیشنهادی با نیازهای سازمان از روشهای زیر میسر است.

 

1- اعمال ضریب به شایستگیهای فرعی و اصلی

هر چند وجود شایستگیهای پیشنهادی در مدیران و کارکنان اکثر سازمانها لازم هستند اما میزان اهمیت آنها با توجه به ماموریت و فرهنگ سازمان، در بین سازمانها متغیر است. اولین اقدام برای تطبیق مدل، اعمال ضرایب اهمیت به شایستگیها است.

2- تعریف مجدد شایستگیها

یکی از راه های تطبیق مدل شایستگیها با ویژگیهای سازمان، تعریف مجدد شایستگیهاست. در تعریف مجدد شایستگیها، اهداف و ماموریت سازمان، فرهنگ سازمانی، استراتژیها و دیدگاههای مدیران ارشد سازمان لحاذ می شود. به این ترتیب اولویتها و تاکیدهای سازمان در مدل پررنگ شده و ارزیابی افراد متناسب با این اولویتها انجام می گیرد.

3-  بازنگری در شایستگیهای فرعی

در برخی موارد بر شایستگیهای خاصی تاکید می شود یا تعاریف مشخصی از برخی شایستگیها در سازمان رایج است. از این رو لازم است شایستگیهای فرعی مورد بازنگری قرار گیرد. نتیجه این بازنگری چیدمانی جدید از شایستگیهای فرعی و افزودن یا کاهش برخی شایستگیهای فرعی در مدل شایستگیها خواهد بود. مدل شایستگیها با چنین تغییراتی با سایر نظامهای کنترل و سنجش عملکرد و همچنین شاخصهای دیگر عملکرد نیروی انسانی سازگار شده و امکان مقایسه میان نتایج روشها و نظامهای متعدد مورد استفاده فراهم می شود. لازم به ذکر است در برخی موارد حک و اصلاح شایستگیهای فرعی ممکن است به اصلاحاتی جزئی در شایستگیهای اصلی نیز منجر شود.

4- بازنگری اساسی در مدل شایستگیها

در بازنگری اساسی به همان شیوه ای مدل شایستگیهای مورد اشاره استخراج شده است، مدلی خاص برای سازمان طراحی می شود. به این ترتیب مدل شایستگیها بطور کامل با نیازهای سازمان تطبیق خواهد یافت. مواقعی که پروژه های طراحی نظام ارزیابی عملکرد، تدوین استراتژی، نیاز سنجی آموزشی یا سایر برنامه های مرتبط با شایستگیهای کارکنان یا توسعه ایشان در جریان است، بهتر است مدل شایستگیها بازنگری شود و مدلی منسجم که پاسخگوی نیازهای مختلف سازمان باشد طراحی شود. در صورت بازنگری در مدل شایستگی می توان از آن مدل در سایر پروژه ها بهره برد و نظامهای مختلف مستقر در سازمان را با یکدیگر سازگاز و هماهنگ نمود.

 

      شایستگی ها

کانونهای ارزیابی بر روی ارزشیابی مهارتهای ویژه ای مثل مدیریت تضاد( Leading discussion ) ، رهبری مذاکرات( managing confilict ) و ... تمرکز می کند.

چنین مهارتهایی است که اجزاء اصلی اثر بخشی مدیریتی را تشکیل می دهد و می تواند چالشهای جدید را پاسخ گوید .و کانونهای ارزیابی این قابلیت را دارند که چنین پتانسیلهایی را شناسایی کنند. ارزیابی به شیوه سنتی قادر به روشن ساختن تمام این پیچیدگیهای تصمیم سازی مدیریتی نیستند. (Judi Brownell ;2005 )

شایستگی ها محور کانون های ارزیابی هستند و سایر عناصر با توجه به آن شکل می گیرند. ابزارها به گونه ای طراحی می شوند که امکان بروز شایستگی ها وجود داشته باشد. ارزیابها به دنبال سنجش شایستگی های بروز یافته افراد در تمرین ها هستند. افراد نیز به منظور ارزیابی و توسعه شایستگی های مورد نظر، در فرایند ارزیابی شرکت می کنند. بنابر این مفهوم شایستگی و مدل شایستگی های به کار رفته در کانون ارزیابی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به تعبیری می توان آن را استخوان بندی کانون ارزیابی دانست.

علاوه بر انسجام مدل و داشتن چارچوب نظری و دلایل متقن برای تاثیر این شایستگی ها در عملکرد سازمان در سطح نظری، این شایستگی ها باید با اهداف و استراتژی های اتخاذ شده توسط سازمان همسو باشند و در صورت وجود افراد واجد چنین شایستگی هایی، سازمان بتواند فعالیتهایش را بصورت کارآمدتر و موثر تری دنبال نماید. با توجه به این امر، مدل شایستگی ها باید دست کم  دو ویژگی اساسی داشته باشد:

 نخست آن که منسجم بوده و در سطح نظری قابل دفاع باشد

دوم آنکه با استراتژی و اهداف سازمان همسو باشد.

شایستگی ها به دو دسته فنی و مدیریتی تقسیم می شوند. منظور از شایستگی های فنی قابلیتهایی است که فرد برای انجام امور خاصی مثل تولید، حسابرسی، طراحی محصول و ... نیاز دارد. کانون ارزیابی در جهت تشخیص شایستگی های فنی افراد نیست و تنها شایستگی های مدیریتی را که به مدیریت افراد، روابط میان فردی، رهبری و شم تجاری و امور مشترک میان مدیران سازمان اعم از تولید، فروش و بازاریابی مربوط است، ارزیابی می کند. شایستگی ها باید ویژگی های زیر را داشته باشد تا بتوان از آنها در مدل شایستگی ها بهره برد:

-        ویژگی های فرد را بطور کلی –  نه بخشی از وظایف  تخصصی و فنی- شامل بشود

-        از جمله قابلیتهای مهم و کلیدی باشد که برای عملکرد بهتر وی و سازمان لازم است.

-        قابلیت مشاهده و سنجش با رفتار افراد را داشته باشد.

سازمانها از مدلهای متعددی برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود استفاده می کنند. اما از آنجا که اکثر سازمانها با مسایل مشابهی مواجه می باشند، بسیاری از شایستگی ها در میان این مدل ها مشترک بوده و می توان از مدلی به عنوان مدل مبنا استفاده نمود.

در سالهای اخیر مطالعات گسترده ای درباره شایستگیهای مورد نیاز مدیران و ارائه مدلی منسجم از شایستگیها در سازمانهای مختلف انجام گرفته است. مدل زیر با استناد به منابع موجود در زمینه شایستگی ها، نیازهای سازمان گسترش و شرکتهای زیر پوشش آن تدوین شده و بارها پس از هر تجربه کانون ارزیابی مورد بازنگری قرارگرفته است. از این مدل می توان به عنوان مدل مبنا برای سایر سازمانهای کشور استفاده نمود.

مدل شایستگیهای مورد استفاده شامل هشت شایستگی اصلی بوده که هر یک مشتمل بر سه شایستگی فرعی می باشد طبقه بندی بیست و چهار شایستگی مهم و کلیدی مدیران در مدلی با هشت شایستگی اصلی مانع از پراکندگی ذهن ارزیاب شده و همچنین ردیابی و استفاده از نتایج ارزیابی شایستگیهای مزبور را ساده تر می سازد. جدول شماره یک شایستگیهای فرعی مدل پیشنهادی را نشان می دهد به منظور دقت ارزیابی و هماهنگی ارزیابها در تخصیص شایستگیها و امتیاز دهی ایشان تمامی شایستگیهای فرعی در پنج سطح عملکردی به دقت تعریف شده اند.

 جدول های بعدی  نمونه هایی از تعریف و سطح بندی ی شایستگیها را نشان می دهد.

                   شایستگیهای اصلی

شایستگی های فرعی

 

تفکر تحلیلی

1

مهارتهای ادراکی

تفکر خلاق

 

تفکر راهبردی

 

شناسایی مساله

2

تصمیم گیری

ارزیابی راه کارها

 

ریسک پذیری سنجیده

 

شنیدن موثر

3

مهارتهای ارتباطی

ارتباط موثر

 

مهارتهای نوشتاری

 

روحیه همکاری

4

کار تیمی

فعالیتهای گروهی

 

تیم سازی

 

انگیزش

5

مدیریت افراد

توسعه کارکنان

 

مشارکت و تفویض

 

برنامه ریزی و سازماندهی

6

مدیریت عملکرد

نتیجه گرایی

 

نظارت و کنترل

 

آگاهی سازمانی

7

شم تجاری

هوشیاری محیطی

 

درک رقابت پایدار

 

تغییر و تحول

8

رهبری

نفوذ و قدرت

 

شبکه سازی

 

 

 

 

کار تیمی

توانیی و مهارت کار با دیگران در یک گروه برای رسیدن به یک هدف مشترک. کار با افراد مختلف در شرایط متفاوت، تسهیم اطلاعات و تشویق دیگران به مشارکت در کار تیمی.

سطوح هدف

سطح1

عضو مخرب

 

-        در مقابل نظر ها و ایده های دیگران جبهه می گیرد.

-        منفی بافی می کند و دیگران را با انتقادی منفی نقد می کند.

-        نظرهای نامرتبط و ناشیانه می دهد.

سطح2

عضو تیم

 

-        با تیم و اعضای آن همراهی می کند

-        در برخی موارد، اظهار نظرهای مناسب و در جهت اهداف تیم می کند.

سطح3

عضو موثر

 

-        اطلاعات و پیشنهادهای مفیدی را در گروه طرح می کند

-        نظرهای دیگران را می پذیرد و آنها را تکمیل می کند

-        به سایر اعضای تیم احترام می گذارد و نسبت به تیم متعهد است

سطح4

عضو مشوق

 

-        نیازهای تیم را می شناسد و سایر اعضای تیم را کمک می کند

-        در تیم سازی سهیم است و به آن کمک می کند

-        سایر اعضای تیم را درگیر می کند

-        در جمع بندی نظرهای ابراز شده مشارکت دارد

سطح5

رهبری تیم

 

-        تعهد و اشتیاق را در سایر اعضای تیم بر می انگیزد

-        با سایر اعضای تیم رابطه ای مثبت و سازنده برقرار می کند

-        به نظر دیگران اعتبار می دهد

-        دیدگاه تیم را جمع بندی و اعلام می کند

 

 

آگاهی محیطی

درک اثر روندها و عوامل محیطی بر عملکرد سازمان. توجه کافی به روندهای اجتماعی و سیاسی موثر بر سازمان، مسایل بیمه ای و رفاهی

سطوح هدف

سطح1

عدم آگاهی

 

- از روندها و عوامل محیطی موثر بر سازمان شناخت بسیار محدودی دارد

سطح2

شناخت محدود

 

-        عوامل و روندها ی محیطی موثر بر سازمان را می شناسد

-        وضعیت سازمان در پاسخ به روندها و عوامل محیطی را درک می کند

سطح3

آگاهی محیطی

 

-        از روندها و عوامل مختلف محیطی آگاه است

-        از منابع مختلف درباره عوامل و روندهای موثر بر سازمان اطلاعات جمع آوری می کند

-        در مورد روندهای محیطی اطلاعات به روز دارد

سطح4

شناخت عمیق محیط

 

-        دانش عمیق در مورد عوامل محیطی موثر بر سازمان دارد

-        روندها و عوامل محیطی را پیگیری و ارزیابی می کند

-        عوامل و روندهای محیطی را گزارش می دهد

سطح5

دانش و بصیرت محیطی

 

-        دانش و بصیرتی عمیق در مورد عوامل محیطی موثر بر سازمان دارد

-        رویه های رسمی برای رصد کردن عوامل ممحیطی دارد

-        به عنوان منبع عوامل محیطی موثر بر سازمان شناخته می شود

 

 

تفکر تحلیلی و حل مساله

توانایی تجزیه و تحلیل مشکلات به اجزای آن و بررسی آنها به منظور درک و حل آنها. شناسایی انواع مسایل و شیوه حل آنها و ارزیابی راهکارعا.

سطوح هدف

سطح1

عدم شناخت روابط

 

-        تنها روابط اصلی را شناسایی می کند

-        بدون تحلیل راه حل می دهد

-        مسایل مشهود را متوجه شده و بیان می دارد

سطح2

شناخت روابط علی ساده و ارائه راه حلهای معمولی

 

-        از روشهای استاندارد و ساده برای فهم مسایل استفاده می کند

-        روابط علی ساده را متوجه می شود

-        راه حلهای ساده مبتنی بر تحلیل های خود ارایه می دهد

سطح3

شناخت روابط علی و ارایه چند راه حل

 

-        روابط مختلف و روابط علی آنها را می شناسد

-        پیش از توسعه یک راه حل به مساله خوب فکر می کند

-        چندین راه حل ارایه می دهد

-        راه حلهایش بر اطلاعات واقعی متکی است و آنها را بر این اساس ارزیابی می کند

سطح4

شناخت علل ریشه ای مسایل

 

-        از قواعد متفاوتی برای تحلیل مسایل استفاده می کند

-        علل ریشه ای مشکلات را می شناسد

-        از منابع مختلف برای تحلیل و ارزیابی راهکارها استفاده می کند

-        در صورت نیاز راه حلهای بدیل ارایه می دهد

سطح5

تفکر سیستمی و شناسایی رابطه مسایل مختلف

 

-        مسایل پیچیده را با تفکری سیستمی درک می کند

-        روابط متقابل مسایل را متوجه می شود

-        پیش از به کار بستن راه کارها آنها را به دقت کامل ارزیابی  و نتایج آنها را پیش بینی می کند

 

 

تفکر راهبردی

از فرصتها و مکانیزمهای محیطی موثر در پدیدآوری آنها، فهم درستی داشته و توانایی تحلیل مهمترین عوامل کلیدی تحقق منافع نهفته در دل فرصتها را دارد. توانایی تصمیم گیری در انتخاب و تمرکز بر بهترین گزینه ها در قیاس با گزینه های خوب را دارد.

سطوح هدف

سطح1

درک فرصتهای موجود.

 

 از فرصتها و پدیده ها ی محیطی موثر برای شکل دادن آنها درک مناسبی دارد.

سطح2

تحلیل فضای رقابتی.

 

 فرصت ها و مکانیزم های موثر بر آنها را شناخته و قادر به تحلیل فضای رقابتی با توجه به به فرصتهای موجود می باشد.

سطح3

تحلیل شایستگی ها و گلوگاهها برای تحقق فرصتها.

 

 علاوه بر فهم فرصتها و وقوف به قواعد حاکم بر عرصه رقابتی، توانیی فهم و تجزیه و تحلیل شایستگی ها و گلوگاههای سازمان برای تحقق منافع موجود در فرصتها را دارد

سطح4

تصمیم گیری استراتژیک.

 

نسبت به فرصتها ، مکانیزم های حاکم بر آنها و قواعد بازی وقوف کامل داشته، توانایی تصمیم گیری استراتژیک را نیز دارا می باشد.

سطح5

خلق فرصتهای جدید.

 

 فرصتهای جدید را خلق کرده و توانایی همسو نمودن سازمان با فرصتهای جدید را به منظور تحقق منافع مورد نظر دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ب - انتخاب و طراحی ابزارهای مناسب

در این مرحله موقعیتهایی که در آن شایستگیها امکان بروز دارند تعیین می شوند. ویژگی اکثر کانونهای ارزیابی استفاده از آزمونهای کاری یا شبیه سازی است. بر همین اساس با توجه به ادبیات موجود در این زمینه، تمرینها و ابزارهای مختلف بررسی می شوند و بهترین ابزارها برای سنجش شایستگیهای سازمان انتخاب می شوند.

همانطور که عنوان شد ابزارهای متنوعی در کانونهای ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد که برخی از آنها عبارتند از نامه های اداری، مطالعه موردی، سوال تشریحی، کار گروهی، مذاکره گروهی، ایفای نقش، جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری، مصاحبه و آزمون شخصیت.

پس از انتخاب ابزار مناسب برای سنجش شایستگیهای سازمان، ابزارها باید به نحوب طراحی شوند که تا حد ممکن شایستگیها را با دقت و سهولت بیشتری مورد سنجش قرار بدهند. لازم به ذکر است که هر شایستگی نیز دست کم با دو ابزار مورد سنجش قرار می گیرد تا بتوان به نتیجه ای قابل اعتمادتر دست یافت.

 

ابزارهای ارزیابی

دومین عامل مهم در طراحی کانونهای ارزیابی ابزارهایی است که در آن مورد استفاده واقع می شوند.

ویژگی اصلی و متمایز کننده کانونهای ارزیابی از سایر روشهای ارزیابی، ابزارها و تمرینهایی هستند که در آن به کار می روند. اساس کانون ارزیابی بر شبیه سازی شراطی کاری افراد و قرار دادن ایشان در محیط است که تا حد امکان مشابه محیط کار آنان است. انتظار می رود چنین محیطی فضای مناسبی برای رفتار واقعی افراد فراهم و مهیا نماید.

هر تمرین از دو بخش ساختار و محتوا تشکیل می شود. منظور از ساختار تمرین ویژگیهایی است که به شکل تمرین، شیوه شبیه سازی و نحوه ارزیابی در آن باز می گردد.

محتوا نیز همانطور که از نام آن بر می آید طراحی خاص محتوای تمرین را شامل می شود به عنوان مثال تمرین ایفای نقش صرف نظر از سناریوی آن ساختاری خاص دارد، شرایط مذاکره را شبیه سازی می کند، بطور معمول بین دو نفر رخ می دهد و بر اساس اطلاعاتی از یک موقعیت ، ارزیابی شوندگان رفتار خود را بروز می دهند. محتوای تمرین ایفای نقش سناریویی است که در اختیار ارزیابی شوندگان قرار می گیرد و به آنان اطلاعات لازم را برای ایفای نقش در موقعیتی خاص ارائه می دهد.

 تمرینها با توجه به ساختار خود برای سنجش برخی شایستگیها مناسبترند و در ارزیابی شایستگیهای دیگری ممکن است قابلیتهای لازم را نداشته باشند. اما محتوای تمرین نقش تعیین کننده تری دارد و باید به نحوی تنظیم شود که شایستگیهای مورد انتظار توسط ارزیابی شوندگان امکان بروز داشته باشد. به عنوان مثال اگر محتوای تمرین کار گروهی موقعیتی چالشی نداشته باشد امکان بروز شایستگیهای ریسک پذیری، تفکر خلاق، هوشیاری محیطی و برخی دیگر از شایستگیها را از ارزیابی شونده می گیرد.

برخی تمرینها بیش از سایر ابزارها در کانونهای ارزیابی استفاده می شود. این انتخاب براساس تجربه و مطالعات انجام گرفته در زمینه روایی تمرین و امکان سنجش شایستگیها صورت گرفته است. در ادامه برخی از ابزارهایی که بطور معمول در کانونهای ارزیابی به کار می روند معرفی شده اند.

 

1- کار گروهی

بطور معمولمدیران بدلایل و عناوین متفاوتی در یک گروه با یکدیگر کار می کنند. ابزار کار گروهی نیز که براساس شبیه سازی شرایط کاری است به تبعیت از آن شکلهای گوناگونی گرفته است.

شورای مدیران، هیئت مدیره و جلسه بررسی موضوعهای پیش رو از جمله شرایطی است که مدیران با آن مواجهند. برای هریک از یان شرایط نوع خاصی از کار گروهی با محتوای متفاوت طراحی شده است.

در کار گروهی، اطلاعاتی در باره یک موقعیت به افراد گروه داده می شود و ایشان پس از مطالعه این اطلاعات و ترسیم موقعیت بحث در ذهن خود، درباره موضوع تبادل نظر کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازند. اطلاعات ارائه شده به افراد از نظر نوع و حجم به توجه به نوع کار گروهی مورد نظر و شایستگیهایی که انتظار سنجش آنها می رود متفاوت است. زمان کار گروهی نیز از شصت تا صد و بیست دقیقه است که با توجه به محتوا و موضوع بحث تعیین می شود. تعداد افراد در کار گروهی نیز بین چهار تا شش نفر متغیر است.

بطور معمول اطلاعاتی مه به افراد ارائه می شود شامل زمینه فعالیت و جایگاه شرکت یا سازمان در صنعت مورد نظر، وضعیت پیش آمده که اتخاذ تصمیم را ضروری ساخته است و اطلاعات در دسترس درباره آن، عدم قطعیتهای موجود و تصمیمهای احتمالی موجود می باشد. حجم اطلاعات ارائه شده نیز می تواند از دو تا سه بند تا چند صفحه باشد. حجم مطالبی که به ارزیابی شوندگان ارائه می شود رابطه مستقیمی با زمان انجام کار گروهی دارد. تجربه کانونهای ازیابی نشان داده است که تمرین کار گروهی ارزیابی شوندگان را بطور فعالانه درگیر می سازد و امکان بروز شایستگیها درآن بیش از سایر ابزارهاست. حضور افراد متعدد با زمینه ها، سلایق و رویکردهای متفاوت، افراد را درفضایی قرار می دهد که شباهت فراوانی با شرایط واقعی کار دارد. از همین رو ارزیابی شوندگان رفتاری واقعی از خود بروز داده و ارزیابها برداشت دقیقتری از شایستگیهای آنان خواهند داشت.

 

2-  مذاکره گروهی

 در تمرین کار گروهی، افراد حاضر در جلسه موقعیتی یکسان دارند و در پی کسب منافع مشترکی می باشند. همانطور که ذکر شد، شورای مدیران و جلسه هیئت مدیره نمونه هایی از کار گروهی هستند که تمامی افراد حاضر در جلسه به دنبال نیل به هدفی مشترک می باشند و کار گروهی نیز بر این مبنا شبیه سازی شده است. اما در بسیار از مواقع، عده ای از یک سازمان با گروهی دیگر از یک سازمانی دیگر برای انجام کاری مشترک از جمله خرید یا فروش، انتقال تکنولوژی و عقد قرارداد مذاکره می نمایند. مذاکره گروهی، چنین شرایطی راشبیه سازی می نماید.

در مذاکره گروهی افراد به دوگروه مستاوی تقسیم می شوند. تعداد اعضای هر گروه دو یا سه نفر می باشد. موضوع مورد مذاکره به همراه اطلاعات لازم و هدف مورد تعقیب دراختیار گروه های مذاکره کننده قرار گرفته و از آنها خواسته می شود که ضمن انجام مذاکره سعی در دستیابی به اهداف مورد نظر خود نمایند.

 

3- ایفای نقش

ایفای نقش شکل خاصی از مذاکره گروهی است. تفاوت ایفای نقش با مذاکره گروهی در این است که در آن فقط دو نفر به ایفای نقش می پردازند و تمرینی چهره به چهره است و ارتباط بین دو ارزیابی شونده اهمیتی بیشتر می یابد. نقش واسط و میانجی، تیم سازی و تفییض مسئولیت در ایفای نقش جایی ندارد. به واقع می توان ایفای نقش را مذاکره فردی نیز نامید.

در تمرین ایفای نقش نیز سناریویی مکتوب به افراد داده می شود تا بر اساس آن نقش خواسته شده را ایفا نمایند. نقش افراد مشخص است و اطلاعات ارائه شده به آنها با توحه به نقش هر یک از ارزیابی شوندگان با یکدیگر فرق می کند.

بطور معمول سناریو تا حد ممکن کوتاه است و تنها به بیان یک موقعیت می پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس موقعیت و با استفاده از اطلاعات خود، مذاکره و ایفای نقش را طراحی می کنند. زمان اختصاص یافته به ایفای نقش از سی تا شصت دقیقه متغیر است.

 

4- جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری

اجرای این تمرین حد واسط میان ایفای نقش و مصاحبه است. در این تمرین از فرد خواسته می شود در مورد وضعیتی تصمیم بگیرد. طرف مقابل ارزیابی شونده که ارزیاب یا دانای کل است، به پرسشهای وی درباره موضوع مورد نظر پاسخ  می دهد. به این ترتیب وی می تواند اطلاعاتی را که برای تصمیم گیری لازم می داند جمع آوری نماید. حدود پانزده تا بیست دقیقه برای جمع آوری و کسب اطلاعات از ارزیاب به ارزیابی شونده فرصت داده می شود. سپس وی در پنج الی ده دقیقه تصمیم اتخاذ شده و دلایل آن را بیان می کند. پس از بیان تصمیم، ارزیاب در موقعیت مصاحبه گر قرار می گیرد و از ارزیابی شونده درباره تصمیم اتخاذ شده و دلایل آن پرسش می کند و ارزیابی شونده نیز به پرسشهای وی پاسخ می دهد. این بخش از تمرین ده تا پانزده دقیقه به طول می انجامد. این روش مزایای متعددی دارد و امکان بروز بسیاری از شایستگیها را فراهم می سازد.

استفاده همزمان از چند تکنیک این ابزار را در ارزیابی شایستگیها به ابزاری قدرتمند بدل ساخته است.

 

5- مصاحبه[6][6]

با وجود گسترش استفاده از کانونها ارزیابی، مصاحبه اهمیت خود را از دست نداده است و به عنوان روشی معتبر جایگاه خود را در کانونها ارزیابی حفظ کرده است. بسیاری از کانونهای ارزیابی از تکنیک مصاحبه به عنوان یکی از ابزارهای موثر در شناخت شایستگیها استفاده می کنند. ویژگی خاص مصاحه انعطاف پذیری بالای آن و امکان مداخله ارزیاب یا مصاحبه گر درآن به منظور ایجاد فرصت بروز شایستگیها و بررسی شایستگیهای ابراز شده است.

مصاحبه به دو شکل مصاحبه فردی و مصاحبه گروهی صورت می گیرد. در مصاحبه فردی، یک نفر با ارزیابی شونده مصاحبه  می کند و در مصاحبه گروهی چند نفر با زمینه ها و تخصصهای مختلف از جنبه های متعددی با فرد ارزیابی شونده گفتگو می کنند.

منظور از مصاحبه گروهی، انجام چند مصاحبه فردی جداگانه نبوده و مصاحبه گران همزمان در جلسه مصاحبه حضور دارند و همگی در جریان مصاحبه قرار می گیرند. بدیهی است که نتایج بدست آمده از مصاحبه گروهی دقیق تر است، اما زمان و هزینه آن نیز بسیار بالاست.

 

6- تمرینهای نوشتاری

تمرینهای نوشتاری شامل چند نوع است. این تمرینها نیز با توجه به شرایط واقعی کار شبیه سازی شده اند و تلاش بر این است که رفتارها و عملکرد ارزیابی شوندگان را درر شرایط واقعی شناسایی نماید. این تمرینها بصورت فردی انجام می شود.

در تمرینهای نوشتاری یا کازیه ای از مطالعه موردی، سوال تشریحی، نامه های اداری و برخی تمرینهای دیگر استفاده می شود. هریک از این تمرینهایبرای شایستگی های خاصی مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزیابی می کنند.

در مطالعه موردی با ارایه یک موقعیت تصمیم گیری و ترسیم وضعیت پیش آمده از فرد خواسته می شود درباره موضوعی تصمیم بگیرد و دلایل تصمیم خود را ذکر نماید.

مطالعات موردی به نحوی تنظیم می شوند که نیازمند تحلیل ، ارزیابی راهکارها و اتخاذ تصمیم در مورد موضوع مورد بحث باشند. تمرین مطالعه موردی را به نحوی تنظیم می نماید که شایستگی های مورد نظر امکان بروز و ارزیابی داشته اند.

در سوال تشریحی رویکرد تصمیم گیری در مورد مساله وجود ندارد و تحلیل شرایط درونی و بیرونی کسب و کار یا سازمان یا روندها و رویدادها و تاثیر آنها بر کسب و کارها از اهمیت بیشتری برخوردار است. در سوال تشریحی از ارزیابی شونده خواسته می شود دیدگاه خود را در مورد موضوعی خاص بیان و دلایل خود را با ارایه تحلیل مستدل بیان نماید. سوال تشریحی بیشتر برای سنجش مهارتهای ادراکی و مهارتهای نوشتاری بکار می رود و باتوجه به موضوع مورد سوال می تواند شایستگی های دیگر را نیز بسنجد. نامه های اداری متشکل از چند نامه و یادداشت است که از داخل یا بیرون سازمان برای فرد ارسال شده است و ارزیابی شونده به آنها پاسخ می دهد. به منظور روشن شدن جایگاه سازمانی ارزیابی شونده و ارسال کنندگان نامه، نمودار سازمانی نیز در صورت نیاز در اختیار ارزیابی شونده قرار می گیرد. هریک از نامه ها برای ارزیابی یک شایستگی و حداکثر دو شایستگی تنظیم می شوند.

 

7- آزمون شخصیت

یکی از ابزارهایی که در اکثر کانونهای ارزیابی استفاده می شود آزمون شخصیت است. آزمون شخصیت پنج عاملیNEO- PIR  بیش از سایر آزمونها در کانونهای ارزیابی مطرح است. این آزمون پنج عامل مهم شخصیتی – نیاز به ثبات،برون گرایی، گشودگی به تجربه،وفاق(مقبولیت) و وجدانی بودن – را اندازه گیری می کند.

 

ج‌-اجرای کانون ارزیابی

در این مرحله، آماده سازی مستندات تمرین ها و ابزارها، آموزش ارزیابها ، طراحی فرمهای ارزیابی ، برنامه ریزی برای اجرا و بالاخره اجرای ارزیابی صورت می گیرد. مراحل جزیی به شرح زیر است:

-        آماده سازی محتوای ابزارها بر اساس نوع و حوزه فعالیت سازمان و همچنین سطح ونوع شغل ارزیابی شوندگان

-        طراحی فرمهای ارزیابی

-        آموزش ارزیابها براساس مدل شایستگیها و ابزارهای مورد استفاده

-        تعیین برنامه روزانه

-        اجرای ارزیابی براساس برنامه تعیین شده

-        جمع بندی ارزیابی در جلسه پایانی

در این مرحله ارزیابی شوندگان در تمرینها شرکت کرده و با استفاده از ابزارهای متفاوت با حضور ارزیابها ، بر اساس شایستگیها و معیارهای سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند و به آنها امتیاز داده می شود . امتیازها براساس معیارهای تدوین شده- لحاظ می شوند. ارزیابی توسط ارزیابهای آموزش دیده با تخصصهای مدیریت و آشنا به مفهوم شایستگیها و نحوه سنجش آنها، پس از آموزشهای لازم صورت می گیرد. ارزیابی نهایی پس از شرکت ارزیابی شونده در تمرینهای مختلف و بحث و تبادل نظر ارزیابها در جلسه جمع بندی (Wash- Up) صورت می گیرد. این جلسه به منظور آگاهی از نظرات دیگران در مورد ارزیابی شونده و در صورت لزوم اصلاح خطاهای احتمالی ، و نیز ارائه دلایل بروز رفتارها و ارایه توصیه های آموزشی و توسعه ای طراحی شده است.

 

 ارزیابی شوندگان

کانون های ارزیابی به طور عمده برای سنجش شایستگی های مدیران و کشف استعدادها برای قرار گرفتن در مسیر توسعه ای و جانشین پروری طراحی شده اند.

 علاوه بر این، می توان از کان.ن ارزیابی برای شاغلان سغلخای استراتژیک بهره گرفت. کاپلان و نورتون تعریف روشنی از شغلهای استراتژیک و نقش آنها در تحقق اهداف شرکت دروجود چهار گانه رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی بدست می دهند و بر اهمیت پیگیری وضعیت آمادگی سرمایه انسانی در شغلهای استراتژیک تاکید فراوانی دارند. بکار گماری افراد مناسب در شغلهای استراتژک  از جمله مدیران سطوح مختلف، نیازمند شناخت دقسیق از ویژگیها فردی وسطح شایستگیهای آنان می باشد. موثرترین ابزاری که به شرکتها در انجام این مهم کمک می کند، کانونهای ارزیابی است.

بنابراین استفاده از کانونهای ارزیابی برای ارزیابی مدیران، کشف استعدادها و افرادی که در شغلهای استراتـژیک قرار دارند ضروری بوده و می توان از آن برای سایر مشاغل کارشناسی و حتی کارگری سود جست. البته استفاده از کانون ارزیابی در مشاغل کارشناسی یا کارگری نیازمند بازنگری در مدل و نوع ابزارها می باشد تا بتوان خروجی مطلوب را باصرف هزینه های متناسب اهمیت شغلهای مزبور ایجاد نمود.

استفاده از روش کانون ارزیابی برای کشف استعدادهای مدیریتی در بین کارشناسان بسیار مرسوم است. این برنامه ها با عناوین مختلفی مثل مدیران سایه، مدیران فردا، مدیران آینده و... در سازمانها اجرا شده اند. بطور کلی از کانون ارزیابی می توان برای تمامی کارکنان بهره برد اما با توجه به هزینه بالای آن برای مدیران، شاغلان شغلهای استراتژیک و افرادی که ممکن است در این مسیر قرار بگیرند، کاربرد بیشتری دارد.

 

ارزیابها

همانطور که عنوان شد یک از عوامل موثر بر کانونهای ارزیابی، ارزیابها هستند. ارزیابها باید شناختی دقیق از مفهوم شایستگیها و مدل مورد استفاده، ابزارها و تمرینها، روش ارزیابی شامل مشاهده، ثبت رفتار و تخصیص شایستگیها و تکنیکهای مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد شایستگیهای فرد مورد ارزیابی داشته باشند. این مهم با استفاده از ارزیابهای متخصص و با تجربه و ارائه آموزشهای لازم به آنها میسر خواهد بود.

نکته دیگر چیدمان ارزیابهاست، به نحوی که هر فردی توسط تعداد بیشتری ارزیاب مورد مشاهده و داوری قرار بگیرد. به عنوان مثال اگر در کانون ارزیابی خاصی از چهار ابزار استفاده شود، از چهار ارزیاب متفاوت نیز برای ارزیابی هر فرد استفاده خواهد شد.

علاوه بر این که هر فرد توسط چند ارزیاب مورد ارزیابی قرار می گیرد، در انتهای هر روز جلسه جمع بندی با حضور تمامی ارزیابها و مدیر پروژه برگزار می شود. در این جلسه ضمن تبادل نظر پیرامون شایستگیهای افراد ، موانع بروز شایستگیها، مسیر کارراهه شغلی فرد، توسیه های کارشناسی، آموزشهای لازم برای انجان وظایف محوله و یا توسعه آتی مورد بررسی قرار می گیرد. این جلسه به منظور رفع پیش داوریهای احتمالی یا قضاوتهای نادرست تشکیل می شود. هدایت این جلسات با مدیر پروژه است.

 

د-  تدوین گزارش

گزارشها با توجه به درخواست و نیاز سازمان تهیه می شوند. همانطور که  پیشتر ذکر شد، علاوه بر گزارش فردی شامل پروفایل شایستگیهای ارزیابی  شونده و مسیر و روش توسعه ای پیشنهادی، گزارشهای سازمانی و همچنین گزارش آمادگی سرمایه انسانی نیز از جمله خروجی های مهم کانون های ارزیابی می باشند. پیوست2 فرایند اجرای کانون ارزیابی را نشان می دهد

 

نتیجه گیری و پیشنهاد

به نظر می رسد مراکز ارزیابی ابزار خوبی برای سنجش شایستگی های مورد نیاز افراد برای تصدی پستهای کلیدی و حساس باشد. با این وجود می بایست حتی الامکان از طرق مختلف خطاهای ممکن را کاهش داد. ترویج تمرینهای این ابزار در سازمانها ضمن توسعه شایستگی ها در افراد سازمان موجب می شود که افراد شناخت بهتری از خود و قابلیتها و همچنین نقاط ضعف خویش پیدا کرده و هزینه های ارزیابی های این چنینی را نیز به تدریج کاهش دهند.

  

منابع:

1-سلطانی، مهندس مسعود(1385)، "کانون ارزیابی و توسعه مدیران" تهران:موسسه پژوهشی آریانا

 2-    Predicting Leadership , The assessment center’s extended role / Judi Brownell / cornell University , Ithaca , Newyork , USA (2005)

3-    Developing disaster management capability : an assessment centre approach / Douglas Paton & Duncan Fackson / Massey University , New Zealand (2002)

4-    The development assessment centre : The next generation / Steven H. Appelbaum / Concordia University , Montreal , Canada (1998)

5-    Self-assessmant in HRM : an example from an assessment centre / David Franks &Emonn Ferguson / University of Nottingham , UK (1999)

6-    Tools for Success: Preparing for Assessment Centers, http//:assessmentcenter.org/Article%20-%20Tools%20for%20Success.htm

7-    Assessment and Development Centers – http://www.psychometrics.co.ukadc.htm


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 


 
طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)
ساعت ٧:۳٢ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٥/٧/۱٧  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، منابع انسانی ، اثربخشی

در سال های اخیر ساختار مشاغل تغییر کرده، به همین دلیل فرایند تجزیه و تحلیل شغل مورد انتقاد قرار گرفته است. فعالیت های کاری بیشتر دانش محور شده و کار تیمی افزایش بسیاری داشته است. فعالیت های کاری انعطاف پذیرتر شده اند و از طریق مذاکره و هم فکری با کارکنان تعیین و تدوین می شوند. تا تجزیه و تحلیل شغل انجام بشود و بخواهد مبنای کار قرار گیرد ساختار مشاغل تغییر می کند. بنابریان در سازمان های نوین توصیف دقیق رفتارهای کاری آسان نیست.

Image result for ‫طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)‬‎

طراحی مدل شایستگی(Competency modeling)، از جمله روش هایی است که برای انطباق پذیری و سازگاری سازمان های مدرن با تغییرات مدام و مستمر محیط کاری به وجود آمده است. اط طرفی اگر به بررسی سیستم‌های منابع انسانی سازمانها بپردازیم، مشخص می‌ شود که در بیشتر مواقع بین زیر سیستم‌های مختلف آن از قبیل آموزش، ارزیابی عملکرد، جذب و… ارتباط و پیوستگی لازم وجود ندارد و همین امر به ناکارآمدی سیستم‌های منابع انسانی منتهی می‌ شود. یکی از بهترین و مناسب‌ترین رویکردها برای نایل شدن به انسجام بین فرایندی، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. در واقع مدلهای شایستگی می‌توانند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامهای مختلف منابع انسانی به کار روند. می توان گفت که در این رویکرد شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان قرار می گیرد.

در مورد تعریف شایستگی اتفاق نظر وجود ندارد، اما از تعاریف شایستگی، چنین به نظر می رسد که شایستگی همانند چتری است که هر چیزی را که به گونه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم بر روی عملکرد شغلی تاثیر داشته باشد، در برمی گیرد. به عبارت دیگر، شایستگی تصویری از یک انسان رشد یافته را نشان می دهد که برای انجام یک شغل، آمادگی‌های کامل را از هر جهت داشته باشد. در حقیقت شایستگی نوعی نگرش سیستمی به کارکنان دارد که همه آن صفات، ویژگیها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشی در انجام وظایف و مسئولیت ها را شامل می شود.

برای تهیه مدل شایستگی، روش ها و الگوهای متنوعی ارائه شده است مثل مدل بلووم، مک کللند، هی گروپ و آنت. از هر کدام از این الگوها که استفاده کنید،

رعایت ۶ نکته در شناسایی شایستگی های مشاغل ضروری است:

۱٫ به بستر سازمانی خود توجه کنید: هر سازمانی می تواند برخی شایستگی های مخصوص به خود داشته باشد که از فرهنگ، مشتریان، شرایط رقابتی و یا چرخه عمر آن نشات بگیرد. از طرفی تعریف شایستگی ها باید متناسب با سازمان شما نوشته شود و شواهد رفتاری آن مطابق شرایط سازمان باشد.

۲٫ شایستگی ها را به اهداف و استراتژی های سازمان پیوند بزنید: حتی برخی از ساطمان ها برای تهیه شایستگی های مشاغل از استراتژی و ماموریت های سازمان شروع می کنند. این کار باعث می شود که از اینکه شایستگی های استخراجی قابلیت تحقق استراتژی های ما را دارد، اطمینان حاصل کنیم. برای مثال اگر یکی از استراتژی های سازمان ما ایجاد تمایز است، شایستگی نوآوری در مشاغل کلیدی سازمان باید دیده شود.

۳٫ از بالا شروع کنید: در تجزیه و تحلیل شغل معمولا از کارکنان برای جمع آوری اطلاعات شغل استفاده می کنیم. اما برای استخراج شایستگی ها بهتر است از مدیران ارشد شروع کنیم. یکی از دلایل این کار کسب حمایت مدیران ارشد است و دلیل دیگر این است که ما استراتژی ها و ماموریت های سازمان را به درستی درک کرده باشیم. بعد از این می توانیم از کسانی که عملکرد خوبی در شغل مورد نظر داشته اند برای استخراج شایستگی ها استفاده کنیم.

۴٫ از روش شناسی قوی استفاده کنید: یکی از ضعف های تهیه مدل شایستگی در سال های گذشته این بوده است که از روش شناسی قوی برای شناسایی شایستگی های استفاده نشده است. مرور ادبیات نیز حاکی از آن است که بر خلاف تجزیه و تحلیل شغل، در زمینه روش شناسی تهیه مدل شایستگی کم کار شده است. تعریف دقیق شایستگی و شفافیت سازه، استفاده از روش های معتبر جمع آوری داده مثل مصاحبه های ساختاریافته، طوفان مغزی و گروه کانونی، رعایت قوائد آماری در نمونه گیری ها و چک کردن اعتبار مدل استخراجی، نباید از نظر غافل بماند.

۵٫ به نیازمندی های آینده شغل توجه کنید: مدل شایستگی برای زمان حال امیده طراحی می شود پس به آنده باید توجه کرد. بر خلاف تجزیه و تحلیل شغل که بر نیازمندی های جاری مشاغل توجه دارد، در استخراج شایستگی‌ها باید به نیازمندی های آینده شغل نیز توجه شود که البته اغلب مورد غفلت واقع می شوند. برای این کار باید در زمان جمع آوری داده برخی از سوالات خود را معطوف به آینده مطرح کنید یا حتی سناریوهایی از آینده داشته باشید.

۶٫ از روش تکمیلی دیگری استفاده کنید:برای اینکه از نتایج خود مطمئن شوید در کنار روش اصلی، روش تکمیلی دیگری استفاده کنید. برای مثال می توانید از مصاحبه‌های وقایع رفتاری که مک کللند آن را برای استخراج شایستگی ها معرفی کرده است، استفاده کنید. این کار باعث می شود تا نتایج معتبری را کسب کنید.

این شش نکته از best practice های طراحی مدل شایستگی استخراج شده است و رعایت آن ها منجر به اخذ نتایج معتبرتری خواهد شد.

برگرفته از مقالهDoing competencies well: best practices in competency modeling, personnel psychology, 2011


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 

 

 


 
مدل شایستگی
ساعت ٧:٢۱ ‎ق.ظ روز ۱۳٩٤/٧/۱٧  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، مهارت ، توسعه ، منابع انسانی

Image result for competency Model

تعداد سازمانهایی که در پی نیروی کار هستند، بسیار است. هر قدر اوضاع اقتصادی بهتر شود و هر قدر اقتصاد رشد کند، این نیاز بیتشر خواهد شد. اما لزوماً این بیشتر شدن نیاز به نیروی کار، سبب کاهش میزان بیکاری نخواهد شد. شاید این ادعا عجیب باشد، اما یک واقعیت است: سازمانها در پی نیروهایی هستند که بتوانند کارشان را انجام دهند و به آنها کمک کنند تا به اهدافشان برسند. شاید به همین دلیل باشد که دیگر نیروی کار، ارزشمندترین داشته سازمانها نیست، بلکه نیروی کاری کارآمد ارزشمندترین منبع سازمان است.

خیلی مواقع سازمان از کمبود نیرو رنج میبرد، برای استخدام (یا آموزش) هم هزینه قابل توجه میکند، اما باز هم مشکلش حل نمیشود. نیروهایی که استخدام میشوند، سازمان را ترک میکنند و نیروهای موجود که آموزش میبینند، به اثربخشی مطلوب نمیرسند. راستی گره کار کجاست؟ سازمانهایی که بدون خست تن به هزینه های قابل ملاحظه برای یافتن و جذب نیروهای کاری میدهند، چرا در استفاده از این نیروها با مشکل مواجه میشوند؟

به گمانم بخشی از مشکلات از سوی کارجویان است، که برنامه و هدف مشخصی برای آینده خود ندارند. از این محدودیت که خیلی هم مهم است، میخواهم در این نوشته بگذرم و به بخشی تکیه کنم که به سازمان مربوط است. یکی از پرسشهایی که در استخدام و البته در آموزش مطرح میشود این است که ما دنبال چه هستیم؟ یا به زبان ساده تر، نیروی خوب از نظر ما چه مشخصاتی دارد؟

تعاریفی کلی از یک نیروی خوب وجود دارد، اما این تعاریف ثابت نیستند، گاهی با شرایط زمانی و گاهی با تغییر شرایط اقتصادی در همان سازمان تغییر میکنند. چاره چیست؟

pyramid_tier_middle_newآنچه در ادبیات این موضوع مطرح میشود، این است که ابتدا سازمان باید بتواند تعریف مناسبی از یک نیروی خوب (برای هر سمت و شغل) ارائه دهد و سپس در پی یافتن و جذب آن نیرو باشد. برای این کار مفهومی تحت عنوان مدل شایستگی یا Competency Model تعریف میشود که در آن، سازمان بر اساس اهداف و احتمالاً ارزشهایش و با بهره گیری از منابعیکه در اختیار دارد، مفهوم خوب را تعریف میکند.

این مفهوم چند جنبه خواهد داشت و بسیار خوب است اگر در سندی مانند شرح شغل به تمام جنبه های این مفهوم هم اشاره شود.

موضوع مدل شایستگی موضوعی وسیع است و پرداختن به تمام جنبه های آن از حوصله این نوشتار هم خارج است. منابع متعددی روی اینترنت میتوان یافت که توضیحات خوبی در این خصوص ارائه میکنند. مانند هر کار دیگری، نگاه و شیوه پرداختن به این موضوع هم متفاوت است. هر نگرش مزایا و محدودیتهای خود را دارد که خوب است روش و نگاهی انتخاب شود که بیشترین تناسب را با ظرفیتها و نیازهای سازمان داشته باشد.

در یکی از رویکردهای خوب به این موضوع، که به نظرم اگر آن را رویکردی استاندارد شده هم بنامیم، چندان به خطا نرفته ایم، معیارهای شایستگی در قالب یک هرم مورد سنجش قرار میگیرند. مشخصات در قالب لایه هایی، که هر چند لایه هم تشکیل یک بخش را میدهند، از پائین به بالا به این قرار است:

  • بخش اول : از آنجا که این مهارتها عمومی و کلی هستند، انتظار میرود که گروه نسبتاً بزرگی از آنها برخوردار باشند، اما برخورداری از این مهارتها برای هر سازمان یک اصل اولیه و اساسی است. همچنین انتظار میرود (بر اساس تجربه ها یا بررسیهای انجام شده در سازمان) که افراد برخوردار از این شایستگیها، با آموزشو کسب تجربه بتوانند شایستگیهای لایه های بعدی را کسب نموده و به افرادی موفق در آن شغل، تبدیل شوند.
    • لایه اول : شاخصه های اثربخشی فردی هستند، این شاخصه ها عمدتاً مهارتهای رفتاری، در حوزه فردی  هستند و به عنوان نمونه میتوان به صداقت، رفتار حرفه ای و … در این بخش اشاره کرد.
    • لایه دوم : شایستگیهای آکادمیک هستند و مربوط به مهارتهایی هستند که در محیطهای آموزشی کسب  میشوند. به عنوان نمونه میتوان به مهارت خواندن و نوشتن، کار با نرم افزارهای عمومی، آگاهی عمومی علمی و … اشاره نمود.
    • لایه سوم : شایستگیهای محیط کار هستند که نمونه هایی از آن، تعامل، حل مسئله، تفکر سیستمی، استفاده  از ابزارهای خاص و … هستند.
  • بخش دوم : در این بخش به شایستگیهایی اشاره میشود که برای کار در صنعتی که سازمان در آن فعالیت دارد،  لازم هستند و عمده فعالان این صنعت (مستقل از اینکه در چه سازمانی کار میکنند) از این شایستگیها برخوردار هستند. این بخش در حالت کلی میتواند به دو لایه تقسیم شود:
    • لایه چهارم : شایستگیهای خاص صنعت به طور کلی (مثلاً شایستگیهای صنعت ساختمان)
    • لایه پنجم : شایستگیهای خاص بخشی از صنعت که سازمان ما در آن فعالیت میکند (مثلاً پیمانکاری در صنعت  ساختمان) بدیهی است که در صنایع بزرگی مثل صنعت ساختمان، چند بخش وجود دارد (خدمات مشاوره، خدمات پیمانکاری و ….) که هر یک شایستگیهای خاص خود را طلب میکنند. برای شروع کار و در جهت ساده سازی، میتوان این دو لایه را یکی در نظر گرفت و بعداً آن را به دو بخش تقسیم نمود.
  • بخش سوم : شایستگیهای رده شغلی است که بسته به رده شغلی مور نظر، شایستگیها، یا میزان توسعهیافتگی آنها برای افراد معین میشود. این بخش را در حالت کلی میتوان به چهار لایه تقسیم نمود:
    • لایه ششم : دانش خاص شغل (مثلاً دانش یک کارشناس قراردادها با دانش یک کارشناس طراحی در صنعت  ساختمان متفاوت است.)
    • لایه هفتم : شایستگیهای فنی خاص شغل (مثلاً دانش فنی کی کارشناس طراحی با دانش فنی یک کارشناس  حوزه اجرا، در صنعت ساختمان متفاوت است)
    • لایه هشتم : الزامات خاص شغل (مثلاً تفاوت کاری که نیازمند سفرهای متعدد است، در مقابل شغلی که نیازمند  تمرکز بالا برای مدت طولانی است، در اینجا مشخص میشود)
    • لایه نهم : شایستگیهای مدیریتی : در این بخش شایستگیهای افرادی که برای تصدی سمتهای مدیریتی در نظر  گرفته میشوند، مشخص میشود. از جمله این شایستگیها میتوان به مهارت ارجاع کار اشاره نمود.

اما در کنار این مدل مقدماتی، گذشته از اینکه مهارتها و شایستگیها مشخص میشوند، خوب است سطحی از مهارت هم که مورد نیاز است، مشخص شود. تفاوت این سطوح است که رده های شغلی را از هم جدا میکند. در شایستگیهای مدیریتی هم با تعیین این سطوح میتواند در رده های مدیریتی تفاوتهای جزئی تری را مشخص نمود.

اما برای تشخیص هر یک از این شایستگیها چه باید کرد؟

برای تشخیص شایستگیهایی مانند مهارت یا دانش در حوزه ای خاص، معمولاً از مدرک یا تجربه کاری در سمتهای مشابه استفاده میشود. گرچه آزمونهایی هم برای سنجش مهارت در این حوزه ها وجود دارد و در استخدامهای انبوه یا برنامه ریزیهای کلان، مورد استفاده واقع میشوند.

برای سنجش مهارتهای رفتاری یا نرم، معمولاً از آزمونهای خاص (مانند آزمون دیسک) یا سنجش هایی مانند بازخورد ۳۶۰ درجه (برای افراد موجود) استفاده میشود. تفاوتی که وضع موجود فرد با نیاز سازمان در سطح یک مهارت یا شایستگی نشان دهد، معیار خوبی برای تدوین برنامه های توسعه فردی است.

خروجی چنین کاری بسیار وسیع است. از این مدل میتوان در مدیریت استعدادهای سازمان، ترسیم مسیر شغلی افراد، تدوین برنامه های آموزشی و … استفاده نمود.

برای هر چه شفاف تر شدن این مدل، معمول است که رفتارهای متناظر با هر یک از این شایستگیها را نیز ذکر میکنند و این رفتارها را به چند گروه طبقه بندی میکنند. رفتارهایی که نشان میدهند فرد این شایستگی را درک کرده، رفتارهایی که نشان میدهند فرد از میزانی از این شایستگی برخوردار است، تا رفتارهایی که بروز آنها از سوی فرد نشان میدهد که فرد از این مهارت در سطحی توسعه یافته برخوردار است. اما این مدارک را نباید در کمدهای سازمان نگهداری نمود. باید آنها را در اختیار همه قرار داد، تا همه در سازمان بدانند که خوب یعنی چه.

نکته جالب دیگر در همین تعیین رفتارها این است که در برخی نمونه ها، رفتارهایی که نشاندهنده عدم درک این شایستگی از سوی فرد هستند هم ذکر میشوند. اینها رفتارهایی هستند که بروز آنها فرد را از شایستگی همکاری با سازمان دور میکند.

حالا با توجه به این موارد، که خیلی خلاصه عنوان و بهتر است بگویم اشاره شد، آیا ما واقعاً میدانیم که در سازمان ما خوب یعنی چه؟

میدانیم در پی چه هستیم؟

کارکنان موجود ما میدانند که چطور میتوانند خوب باشند؟

منبع: رفتار سازمانی


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
شایستگی چیست؟
ساعت ٩:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/۱٢/٩  کلمات کلیدی: توسعه ، منابع انسانی ، شایستگی‌ ، ارزیابی

اغلب انسجامی بین برنامه‌های مختلف منابع انسانی دیده نمی‌شود و تاثیر آنها بر عملکرد سازمان روشن نیست. از سوی دیگر به دلیل فقدان تصویری روشن از اهداف کمی این برنامه‌ها، حتی وجود چنین تاثیری نیز انکار می‌شود. بنابراین لازم است که برنامه‌های سازمان در انتخاب، ارتقا و توسعه کارکنان با یکدیگر پیوند یافته و با دیدگاه واحدی طراحی و پیاده شوند تا هم‌افزایی ناشی از یکپارچه‌سازی و ارایه تصویری روشن از اهداف و برنامه‌ها، امکان سنجش و پایش دستاوردها و نتایج برنامه‌ها را فراهم سازد.

به منظور حل این معضل، مدیریت منابع انسانی در سال‌های اخیر به ارزیابی شایستگی‌ها به عنوان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف عملکرد و همچنین شناسایی افراد مستعد سازمان گرایش یافته است. به این ترتیب ارزیابی مبتنی بر شایستگی‌ها برای انتخاب و انتصاب، ارتقا و همچنین توسعه و برنامه‌ریزی آموزشی نتایج قابل ملاحظه‌ای داشته است.

تعریف شایستگی

نقطه آغاز هر گونه ارزیابی، شایستگی است. دقت و جامعیت در تعریف شایستگی‌ها و طراحی مدل شایستگی از مهم‌ترین عوامل اعتبار ارزیابی می‌باشد.

در نگاه کلی، شایستگی را به دو مقوله فنی و رفتاری تقسیم می‌کنند. شایستگی فنی بیشتر با دانش فنی انجام کار ارتباط داشته و به عبارت دیگر به چه بودن کار می‌پردازد. از این رو فهرست شایستگی‌های فنی بسیار طولانی بوده و در شغل‌های مختلف با یکدیگر تفاوت فراوانی دارند. به عکس، شایستگی‌های رفتاری به چگونگی انجام کار نظر دارند و در شغل‌های متفاوت تا حد زیادی مشابه هستند. به عنوان مثال، مشتری‌مداری نوعی رفتار است که در شغل‌های متفاوت می‌تواند تعریفی یکسان داشته باشد. به همین دلیل فهرست شایستگی‌های رفتاری کوتاه‌تر می‌باشد.

شایستگی‌های فنی، مواردی است که از درون شرح شغل‌های مرسوم سازمان‌ها قابل استخراج بوده و با دوره‌های آموزشی قابل بهبود می‌باشند. مثلاً، آشنایی با تکنیک‌ها از جمله شایستگی‌های فنی به شمار می‌رود. البته نمی‌توان این دو نوع شایستگی – فنی و رفتاری – را کاملاً از یکدیگر مجزا دانست. باید توجه داشت که رفتار آدمی از دانش و ویژگی‌های فنی تاثیر می‌پذیرد. به عنوان مثال، شناخت از محیط، سازمان، مکانیسم‌های بازار و سایر موارد مرتبط، بر شیوه رفتار با مشتری تاثیر به‌سزایی دارد.

مراکز ارزیابی بیشتر رویکرد رفتاری به شایستگی داشته و سعی در اندازه‌گیری چنین شایستگی‌هایی دارند. اولین بار دیوید مک‌کله‌لند با چنین نگاهی شایستگی را در سال 1973 مطرح نمود. وی در رویکرد خود بر رفتارها و ویژگی‌هایی تاکید داشت که مدیران موفق از خودشان بروز داده بودند و به عملکرد نسبتا قابل قبول مدیران توجهی نداشت. چنین رویکردی بر ویژگی‌های متمایزکننده و عملکرد برتر تاکید دارد.

تحقیقات مک‌کله‌لند و همکارانش با مطالعه بویاتزیس در سال 1982 تکمیل شد. بویاتزیس نیز به شایستگی همچون ویژگی متمایزکننده می‌نگریست. در واقع وی تعریفی را که در کارهای مک‌کله‌لند مستتر بود، طرح نمود. از نظر بویاتزیس «شایستگی ویژگی‌هایی است که به عملکرد برتر یا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارد. به عبارت دیگر شایستگی‌ها شواهدی هستند دال بر این که فرد ویژگی‌هایی برای عملکرد برتر و یا اثربخش را دارد.» شایستگی‌ها می‌توانند از زمره انگیزه‌ها، رفتارها، مهارت‌ها، وجوه نقش اجتماعی یا دانشی باشند که فرد از آنها استفاده می‌کند.

پاتریشیا مارشال نیز چنین رویکردی به تعریف شایستگی دارد و آن را از زمره ویژگی‌هایی می‌داند که فرد را قادر می‌سازد عملکردی برتر در شغل خود داشته باشد. جین وایتمن نیز شایستگی را رفتاری می‌داند که برای کسب نتایج مطلوب ضروری است.

با توجه به تعریف‌های مختلفی که از شایستگی عنوان شد، می‌توان گفت شایستگی ویژگی‌های زیر را دارد:

  • بر اساس "رفتار قابل مشاهده" فرد تشخیص داده می‌شود.
  • ناظر بر "عملکرد برتر" بوده و شایستگی‌های لازم برای عملکرد معمولی را شامل نمی‌شود.
  • "مجموعه‌ای منسجم" از شایستگی‌ها برای عملکرد برتر ضروری است.


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.


 
ابزار شایستگی‌های مدیران آینده
ساعت ۱۱:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۳/٤/۱٥  کلمات کلیدی: شایستگی‌ ، مدیران ، توسعه ، مهارت

شایستگی‌های مدیریتی امروزه نقش مهمی در سازمان‌ها بازی می‌کند. تفاوت عملکرد مدیران زمانی قابل اندازه‌گیری است که معیاری برای شایستگی مدیران تعریف می‌شود و سازمان می‌تواند با شناسایی نقاط بهبود، برنامه توسعه فردی برای مدیران تهیه و اجرا کند.

 شایستگی آمیخته از دانش، مهارت و نگرشی است که به‌طور مستقیم بر عملکرد موفق تاثیر می‌گذارد.  تغییر و تحولات سریع در کسب‌وکار نشان می‌دهد که انتظار از شایستگی‌های مدیران بسیار بیشتر از نگاه‌های سنتی گذشته خواهد بود و چنانچه مدیران نتوانند خود را به این شایستگی‌ها مسلح سازند، خود و سازمان را با چالش‌های زیادی مواجه خواهند کرد.