آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

گروه و کانال مدیریتی

‫باشگاه مدیران  ‬‎

تجارب ارزشمند مدیرتی خود را در کافه مدیریت به اشتراک بگذارید

و

از آخرین دستاوردهای علمی و عملی مدیران و اساتید این حوزه مطلع شوید.

 

گروه کافه مدیریت : https://t.me/joinchat/AAAAADw50X6N7Jcn1hK7Iw

کانال باشگاه مدیران : https://telegram.me/MCafe

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٦/٤/۱٤

تحول دیجیتال، انتخاب ناگزیر سازمان ها

Image result for digital cafeعصر کنونی، عصر دیجیتال است. جهان کنونی ما با تغییرات شگرفی در سال های اخیر مواجه شده است.

در قرن بیست و یکم، بیش از هر زمان دیگری، سازمان ها با عدم اطمینان رو به رو هستند و تغییرات فناورانه، یکی از منابع اصلی این عدم اطمینان و ابهام می باشد. این عصر، مقطع زمانی چالش آفرین و مبهمی برای سازمان های سنتی است. فناوری های تحول آفرین، تحول دیجیتالِ کسب وکار را رقم زده اند و تحول دیجیتال به عنوان مفهومی وارد ادبیات کسب وکار شده است.

تاثیر این تحول بر سازمان های سنتی بسیار بنیادین خواهد بود. فرایندها، کار، محصولات و خدمات و مدل های کسب و کار، تحت تاثیر دیجیتالی شدن قرار می گیرند. برای دهه های متمادی، هدف دیجیتالی شدن، فرایندها و کار بوده است. اما امروزه سازمان ها پا را فراتر از اتوماسیون فرایندهای موجود گذاشته اند و برای تحقق انتظارات مشتریان داخلی و خارجی، کل فرایندهای کسب وکار و همچنین محصولات و خدمات را دگرگون ساخته اند.

به بیانی دیگر، اقتصاد دیجیتال، قواعد سنتی بازی را به سخره گرفته است، به طوری که تا سال ۲۰۰۰، ۵۲ درصد از سازمان های فورچون از دور رقابت حذف و ورشکست شده اند. این آمار، تلنگری برای رهبران سازمان های سنتی است؛ آن ها باید احساس خطر کنند چرا که شکست در انتظار سازمان هایی است که غافل از دیجیتالی شدن هستند.

منبع: گروه تحول دیجیتال

 


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید

 

  Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٤٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٦/٤/۱٤

چهار استراتژی مدیریت که باید از آنها دوری کرد

برای رئیس خوب بودن، هیچ فرمول جادویی‌ای وجود ندارد. رئیس خوب بودن تلفیقی از نقد سازنده و تشویق، نظارت بر عملکرد بدون ریز‌بینی‌های غیرضروری و امید به محبت و احترام از طرف کارمندان است. به علاوه اینکه هر تیمی به لحاظ اندازه، شخصیت، وظایف و سطح مهارتی متفاوت است. بنابراین اگر می‌خواهید مدیر بهتری شوید، باید بدانید که برای تمام شرایط درست باشد، وجود ندارد.
با این وجود یکی از راه‌های تبدیل شدن به یک مدیر خوب، نگاه کردن به شیوه‌ی مدیریتی مدیران موفق است؛ مدیرانی که در مقاطع مختلف کاری خود سعی می‌کنند از این چهار استراتژی تا حد امکان دوری کنند.


1) رئیسی که بهترین دوست است
زمانی که مسئولیت گروهی از افراد به شما سپرده می‌شود، به‌طور طبیعی می‌خواهید که این افراد شما را دوست داشته باشند. می‌خواهید زمانی که سؤالی دارند، با خیال راحت سراغ شما بیایند، از هشت ساعتی که با شما می‌گذرانند لذت ببرند و شما را بهترین رئیس دنیا بدانند. به همین دلیل مدیر سعی می‌کند بهترین دوست کارمندان خود باشد، با آنها بخندد، ناهار بخورد و درباره‌ی مسائل غیرکاری صحبت کند. مشکلی نیست که مدیران موفق تمام این کارها را انجام می‌دهند اما مسئله زمانی است که می‌خواهید به کارمندتان بازخورد بدهید یا خبر بدی را به او انتقال دهید. با وجود رابطه‌ی دوستی که با کارمندان خود برقرار کرده‌اید، آیا باز هم قادر هستید که اخبار بد یا انتقاد خود را کاملاً جدی به آنها بگویید؟
اگر نمی‌توانید، این سبک مدیریت برای شما مناسب نیست. قطعاً کارمندان‌تان شما را دوست خواهند داشت اما اگر در زمان لازم نتوانید راهنمایی و اقتدار خود را نشان دهید، کارآمدی رهبری شما زیرسؤال خواهد رفت.

2) رئیسی که خبر بد می‌دهد
البته نقطه‌ی مقابل مورد قبل نیز به همان اندازه بد است. برخی از مدیران برای اینک مطمئن شوند به آنها احترام گذاشته می‌شود، با مشت آهنی مدیریت می‌کنند و به محض اینکه کارمندشان کاری را اشتباه انجام دهد، مشت خود را به صورت او می‌کوبند. این دسته از مدیران به تشویق اعتقادی ندارند و فقط به انتقاد کردن تکیه می‌کنند.
اما همانطور که انتقاد سازنده لازم است، نتایج تحقیقی نشان داده است که برای ارتقاء عملکرد کارمندان به بالاترین سطح، بهترین روش این است که در برابر هر نظر منفی، شش نظر مثبت به آنها داده شود.
پس اگر از آن مدیرانی هستید که از هر فرصتی برای مخالفت کردن با پیشنهادات کارمندان‌تان استفاده می‌کنید تا اقتدار خود را به آنها ثابت کنید، بدانید که عملکرد آنها و همچنین برداشت‌شان از توانایی رهبری خود را نابود کرده‌اید.



3) رئیسی که ناآگاه است
در یکی از سازمانهایی که در مقام مشاور فعالیت می‌کردم، مدیری داشتیم که پس از یک سال قرار داشتن در آن سِمت باز هم سؤالاتی کاملاً ابتدایی از کارمندان خود می‌پرسید و بدتر اینکه حافظه‌ی خوبی هم نداشت و یک سؤال را چندین بار می‌پرسید. عدم تلاش کردن این مدیر برای تسلط بر کار، احترام و اعتماد کارمندان را نسبت به او از بین برده بود و حتی اگر تصمیم درستی هم می‌گرفت، کارمندانش به هیچ وجه اعتقادی به مدیریت او نداشتند.
مسلماً کارمندان شما انتظار ندارند که شما همه‌چیز را درباره‌ی کار بدانید اما حتماً از شما انتظار دارند که برای مسلط شدن بر حداقل‌ها زمان و ارزشی بگذارید تا رهبری مقتدر و قابل اتکا باشید.


4) رئیسی که غایب است
مدیر بودن به‌ویژه در سطح ارشد یک سازمان مترادف است با ملاقات‌ها و جلسات متعدد و تقویمی که کمتر روز خالی در آن پیدا می‌شود. معمولاً مدیران ارشد باید به سرعت از جایی به جای دیگر بروند و وقت کمتری را در دفتر محل کار خود می‌گذرانند.
اما اگر این مشغولیات باعث شود که وظیفه‌ی مدیریت کردن بر نیروهای‌تان را فراموش کنید، مطمئن باشید که دیر یا زود آنها تشخیص می‌دهند که آموزش به آنها در اولویت کارهای شما قرار ندارد. برای مثال، اگر کارمندتان گزارشی را برای شما بیاورد و شما هربار او را به فرد دیگری پاس دهید، بعد از مدتی این کارمند به این نتیجه می‌رسد که شما اهمیتی برای او و کارش قائل نیستید.
به‌عنوان یک مدیر وظیفه‌ی شما این است که فرصتی را برای سؤال پرسیدن و بیان ایده‌ها به کارمندان‌تان اختصاص دهید و آنها را از رهبری خود بهره‌مند کنید. قطعاً شما جلسات بسیار زیادی دارید اما مهم‌ترین وظیفه‌ی شما مدیریت کردن کارمندان‌تان است.

منبع: درگی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٥٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/۱٢/۱۸

10 "باید" هر مدیر موفقی

کمتر روزی را می‌توان یافت که در برنامه‌ی یک مدیرعامل ساعت خالی وجود داشته باشد. به محض اینکه یک ساعت از برنامه‌ی مدیرعامل خالی شود، انبوهی از کارها به سوی او هجوم می‌آورند. به همین دلیل مدیرعامل که وظیفه‌ی رهبری یک سازمان را برعهده دارد، معمولاً خود را میان تعداد بیشماری جلسه و نامه و ایمیل گرفتار می‌بیند. مدیرعامل باید قسمت اعظم وقت خود را صرف هدایت استراتژیک سازمان خود کند.

در مسیر حرکت کردن به سمت تحقق اهداف، می‌توان این موارد را به عنوان بایدهای فعالیت یک مدیرعامل مولد عنوان کرد:


1) شما باید به دخل و خرج‌تان توجه کنید. مهمترین اولویت کاری یک مدیرعامل این است که دخل‌وخرج سازمانش را تنظیم کند تا در نهایت سازمان سود‌دهی داشته باشد. به دلیل اهمیت این بحث، یک مدیرعامل باید بخش زیادی از زمان خود را به آن اختصاص دهد.


2) شما باید مشتریان‌تان را دوست داشته باشید. جلسه گذاشتن با مشتریان کلیدی و به نوعی زندگی کردن با آنها برای رسیدن به اهداف سازمان، کلیدی است.

 

 

 

3) شما باید برای نیروهایتان معلّمی کنید. این کار نسبتاً دشواری است، اما یک مدیرعامل باید برای نیروهایش، به ویژه مدیران میانی، معلّمی کند و بدین طریق فرهنگ جانشین‌پروری را در سازمانش جاری سازد.

 

4) شما باید وقت زیادی را صحبت کنید. مدیرعامل باید مدیر ارشد ارتباطات نیز باشد. رهبر سازمانی که نتواند در مورد سازمانش و اهداف و رسالت آن صحبت کند، رهبر تأثیرگذاری نخواهد بود. مدیرعامل باید ارتباط خوبی با تیم مدیریتی‌اش داشته باشد.

 


5) شما باید شفاف باشید. هرچقدر سازمان بزرگتر می‌شود، شفافیت خود را بیشتر از دست می‌دهد. وظیفه‌ی مدیرعامل این است که جلوی این کار را بگیرد و سعی کند همه چیز در مورد سازمانش شفاف باشد. هرچقدر شفافیت سازمان بیشتر بشد، اعتماد کارمندان و مشتریان به آن بیشتر خواهد شد.

 


6) شما باید از ریسکهای مسیر اطلاع داشته باشید. مدیرعامل یعنی مدیر ارشد ریسک. یک مدیر باید توانایی مواجهه با ریسک و تصمیم‌گیری را داشته باشد. بنابراین مدیرعامل باید توانایی به چالش کشیدن ریسکها و بررسی و تحلیل آنها را داشته باشد.

 

7) شما باید نوآوری را تزریق کنید. مدیرعامل باید قهرمان نوآوری در سازمانش باشد. اگر مدیرعامل خود را آنقدر درگیر مسائل روزمره کند که حس نوآوری خود را از دست بدهد، در بلند مدت نمی‌تواند رهبر خوبی برای سازمانش باشد.

 

8) شما باید هیئت مدیره‌تان را دوست داشته باشید. مدیرعاملان ماندگار در سازمانها معمولاً کسانی هستند که می‌توانند رابطه‌ی خوبی با اعضای هیئت مدیره برقرار کنند. فراموش نکنید که شما عضوی از این تیم هستید، پس خود را تافته‌ی جدا بافته ندانید.

 

9) شما باید محیط کاری فوق‌العاده‌ای را به وجود آورید. خلق فرهنگ مثبت و تجربه‌ی‌کاری خوشایند برای افراد وجه تمایزی است که میان شرکتهای پیشرو و شرکتهای معمولی وجود دارد. ایجاد این فرهنگ و تجربه، وظیفه‌ی مدیرعامل است. اگر فرهنگ‌کاری یک سازمان مثبت باشد، چالشهایی که در مسیر به وجود می‌آیند، تبدیل به فرصتی برای تلاش و بالندگی خواهند شد.

 

10) با تمام این تفاسیر، شما باید روح انسانی داشته باشید. با در نظر گرفتن تمام این مسائل و وظایف، یک مدیرعامل باید روح انسانی داشته باشد و در مقام یک انسان با نیروهایش ارتباط برقرار کند. یک ویژگی مشترک میان تمام مدیرعاملان بزرگ جهان این است که با وجود قدرت بسیار زیادی که دارند، خود را همیشه در سطح کارمندانشان می‌بینند.
منبع: درگی

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٥۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۱٠/٢

توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.

فرایند توانمندسازی در سه مرحله زیر صورت می گیرد:

  1. تسهیم اطلاعات
  2. استقلال کاری
  3. تشکیل گروههای خودگردان 


سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.
توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36).
توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1).
توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد.
ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.
اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند.

بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:
1-     توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛
2-    توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛
3-    توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)
4-    توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)
5-    توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
6-    توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
7-    دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)
8-    توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.
9-    توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)
10-    توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)
11-    توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.
12-    توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
13-    توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند.


بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:

  • فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛
  • تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛
  • اهداف مشخص و تعریف شده است؛
  • مرزهای تصمیم گیری روشن است؛
  • تقسیم کار صورت می گیرد؛
  • شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛
  • منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛
  • پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛
  • کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛
  • تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.
  • نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997) 

بهبود مستمر
به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.

بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)

شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986).
پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح
کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.
کارکنانی که با ارباب رجوع
ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند. ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.پس می¬توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: 

1-    کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛
2-    فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.

فرایند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد.

فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:
1-     تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است. در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.

2-    استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند.

عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:
•    ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
•    ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
•   تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
•  اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟
•    نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا 
•    سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3-    جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد. عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.  بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.  درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد. سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد. مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)

نظارت بر توانمندسازی
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود. سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6) 

فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
1-    بسط و گسترش نگرش؛
2-    طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛
3-    گسترش و تقویت ارتباطات؛
4-    توسعه شبکه های کاری؛
5-    استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی
1-    توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
2-    توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:
1-    افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛
2-    کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛
3-    کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛
4-    باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛
5-    تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛
6-    باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛
7-    کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛
8-    کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛
9-    کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛
10-    بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛
11-    تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛
12-    بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضایتمندی شغلی
مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 9)

در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 9)


توانمندسازی و فشار عصبی
استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد.
درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:
1-    ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند. این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.
2-    حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی». 


نتیجه گیری
توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند.
ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

منابع
1-    جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380 
2-    کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان

3-    ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.
4-    PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.
5-     - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.
6-      SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۸/٢٩

زندگی ما بسیار بهتر و زیباتر می‌شد اگر

زندگی ما بسیار بهتر و زیباتر می‌شد اگر در مدارس و دانشگاه‌های این مهارت‌ها را به‌صورت اصولی به ما می‌آموختند

مدرسه، معلم‌ها و کتاب‌های درسی، تأثیری انکارنشدنی روی آینده یک فرد یا جامعه دارند. اگر نیک بنگرید و اندیشه کنید، شاید با من موافق باشید که حتی تک‌جملات آموزگاران در سنین کودکی، می‌توانند آینده شغلی یا جهان‌بینی آینده دانش‌آموزان را تغییر بدهند.

دبستان‌های جای بهتری می‌شدند، اگر این‌همه اصرار برای تزریق معلومات، عقاید و باورهای «مسلم» به ذهن‌های ما در آن‌ها صورت نمی‌گرفت و به‌جای آن روی چیزهایی مثل روش تحقیق، پرسشگری، شیوه درست تعقل و استدلال تأکید می‌شد.

سایت لایف‌هکر فهرست جالبی از ۱۰ مهارتی را گردآورده استکه اگر ما در همان سنین کودکی و نوجوانی، به‌جای آن‌همه درس‌های خسته‌کننده، یا لااقل در کنار آن‌ها می‌آموختیم، زندگی موفق‌تری می‌داشتیم.

8-17-2014 11-06-09 AM

۱- آموزش علوم کامپیوتر

بسیاری از ادارات دولتی در حال حاضر کلاس‌های ICDL برای کارمندان خود می‌گذارند، اما این کلاس‌های خسته‌کننده و غیرکاربردی واقعاً نمی‌توانند به نیازهای پایه هنرآموزان پاسخ بدهند.

کاش جای این کتاب‌های خسته‌کننده، درس‌های کاربردی‌تری با مثال‌های ملموس تنظیم می‌شدند و کاربران به‌صورت ساده یاد می‌گرفتند که چطور مثلاً ویندوز نصب کنند، فضای هارد را مدیریت کنند، از آنتی‌ویروس و فایروال استفاده کنند، دانلود کنند و چطور به‌صورت ایمن و هدفمند وب‌گردی کنند یا حتی وبلاگ بنویسند!

۲- آموزش روش‌های تندخوانی

متأسفانه در حال حاضر هیچ برنامه‌ای برای معرفی رمان‌های کلاسیک به دانش‌آموزان وجود ندارد، شاید این رمان‌ها تهدیدی برای ذهن‌های نوجوان‌ها تلقی می‌شوند!

تصور می‌کنید که جامعه تحصیل‌کرده‌ای داریم؟ یک رمان ادبی به دست گروهی از همین تحصیل‌کرده‌ها با مدارک درخشان بدهید و از آن‌ها بخواهید یک صفحه را از روی بخوانند، از همان حالت قرائت آن‌ها درمی‌یابید که چقدر در درک مطلب و ادای صحیح کلمات و اصطلاحات ضعیف هستند.

مشکل عمده دیگر ما این است که با روش‌های تندخوانی علمی آشنا نیستیم و شمار اندکی از ما هم که تندخوان هستند، این مهارت را با آزمون‌وخطا و تجربه و به‌حکم نیاز، آموخته‌اند.

8-17-2014 11-15-11 AM

۳- روش‌های مدیریت زمان

اوه! سفارشی می‌دهید و قرار ملاقاتی می‌گذارید و توقع دارید که طرفتان، درست سروقت کار را تحویل بدهد و یا سر قرار بیاید. متأسفانه در جامعه ایران، وقت و قول هیچ احترامی ندارند.

موضوع، در بسیاری اوقات عدم تعهد یا بی‌احترامی طرف شما نیست، بلکه این واقعیت است که آن‌ها واقعاً در مدیریت وقت ناتوان هستند.

بسیاری از ماها نمی‌دانیم که چطور کارها مهم و جانبی و تفریحات خود را زمان‌بندی کنیم، چطور یک پروژه بزرگ را به پاره‌های کوچک تقسیم کنیم و هر پاره را مطابق زمان‌بندی روزانه مشخصی انجام بدهیم.

درست به همین خاطر است که یک پروژه یک‌ماهه در ایران، گاهی شش ماه یا یک سال طول می‌کشد!

8-17-2014 11-15-26 AM

۴- روش مطالعه

خوشبختانه به خاطر کنکور و آزمون‌های بزرگ دیگری که مجبور هستیم در آن‌ها شرکت کنیم، برخی از مؤسسات آموزشی، مدتی است که روش‌های مطالعه را به‌صورت علمی آموزش می‌دهند.

این البته کافی نیست و لازم است به‌صورت مداوم‌تری روش‌های مطالعه، تقویت حافظه و مرور درس‌ها به ما آموزش داده شود.

8-17-2014 11-15-43 AM

۵- روش‌های مدیریت مالی

بسیاری از ماها این بهانه را دارند که اصولاً حقوق ماهانه آن‌قدر نیست که بخواهیم به دنبال مدیریت کردنش هم باشیم، اما خب بعد از گذشت سال‌ها و آزمون‌وخطاهای مکرر، بر باد دادن مبالغ هنگفت برای خریدهای بیخود، سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و از دست دادن فرصت‌های طلایی، ما تازه می‌فهمیم که چه اشتباهاتی کرده‌ایم.

۶- روش‌های بقا

فکر می‌کنید که اگر همین‌الان در شهر بزرگی که در آن زنده هستید، زلزله بیاید یا در صحرا یا کوهی رها شوید، چقدر شانس بقا دارید. در خانه چند نفر ما آب و غذا برای چند روز ذخیره‌شده است، چند درصد ما جهت‌یابی علمی را بلد هستیم؟

۷- مهارت‌های مذاکره

ایرانی‌ها فکر می‌کنند که مهارت چانه‌زنی یا اگر بخواهم عوامانه صحبت کنم فریب و مخ‌زنی را خیلی خوب بلد هستند. اما در عمل وقتی پای صحبت‌های دو طرف یک معامله بنشینید، می‌بینید که این مهارت به‌صورت علمی در ما وجود ندارد.

مثلاً تصور کنید که کارمند یک دستگاه دولتی یا نماینده یک صنف هستید و برای بهتر کردن شرایط کاری‌تان مجبور هستید روی رئیس خود، تأثیر بگذارید.

بسیاری از موارد تنها کاری که از عهده از خیلی‌ها برمی‌آید، تملق و چاپلوسی یا در مقابل آن خشم و شکوه و شکایت پی‌درپی است، درصورتی‌که راه‌های بهتری برای تأثیرگذاری و نرم کردن دل مافوق‌ها وجود دارد.

برای مثال شما می‌توانید خیلی ساده، کاری کنید که رئیس (اگر خوش‌نیت باشد و بخواهد!) خود را در شرایط دشوار کاری خود شما تصور کند، شما می‌توانید در حین مذاکره موفقیت‌ها و شایستگی‌ها را که در عین داشتن مشکلات فراوان کسب کرده‌اید به رخ بکشید و برای خود احترام بخرید، شما می‌توانید به‌جای فریب، تملق یا سعی در فروختن دیگران، با هم‌داستان کردن دیگران با خود برای خود احترام بخرید ….

۸- روش‌های دفاع شخصی

کمتر کسی است که از آموختن روش‌های دفاع شخصی بی‌نیاز باشد، یک پزشک، پرستار در بیمارستان، یک هر رهگذری که این روزها در خیابان‌های شهرهای بزرگ تردد می‌کند، باید لااقل به‌صورت اندک هم شده، دفاع شخصی بداند.

دانستن این روش‌ها، بر میزان اعتمادبه‌نفس شما می‌افزاید و حتی گاهی می‌تواند جان شما را نجات بدهد.

۹- بهداشت روانی

آموزش روش‌های «نه» گفتن، مقابله با شکست‌های بزرگ در زندگی، استرس و افسردگی و خشم، بسیار ضروری هستند.

جامعه ما واقعاً به خاطر نبود چنین آموزش‌هایی زیان فراوان دیده است، ما یاد نگرفته‌ایم که چطور در هنگام خشم، می‌توان خونسردی را بازیافت، یاد نگرفته‌ایم که چطور می‌توانیم به‌جای پناه بردن به مخدرها، غم خود را تسکین بدهیم و چطور در مقابل درخواست‌های بی‌جای دیگران محکم بایستیم و «نه» بگوییم.

8-17-2014 11-16-08 AM

۱۰- روش‌های شغل‌یابی و شرکت در مصاحبه‌های شغلی

برای موفقیت در آزمون‌های شغلی (البته اگر کاذب نباشند و قبل از شرکت در آن‌ها، عملاً انتخاب صورت نگرفته باشد!) باید مهارت‌هایی داشته باشید، از ارائه یک رزومه خوب گرفته تا شیوه در بر کردن لباس رسمی مناسب، زبان بدن، نشستن، دست دادن و صحبت کردن.


می‌توان موارد دیگری را بر این فهرست ۱۰ تایی افزود، اما اگر خوب نگاه کنید، می‌بینید که بسیاری از ماها شاید دو سه دهه از زندگی را صرف آموختن تجربی همین مهارت‌ها کرده‌ایم، درصورتی‌که می‌توانستیم همین مهارت‌ها را به‌صورت مدون‌تری در زمان کوتاه‌تری در مدارش بیاموزیم و به کار بگیریم.

فراتر از این‌ها، حتی در آموزش دروس رسمی در مدارس، هم عنصر گم‌شده، ایجاد خرد یا فرزانگی wisdom است.

مغز ما، فقط یک انبار یا هارد دیسک برای ذخیره اطلاعات نیست، ما باید بتوانیم به‌صورت مرتب بین چیزها و رویدادها ارتباط برقرار کنیم، بپرسیم، تعمیم دهیم، مسلمات را زیر سؤال ببریم، چاره‌جویی کنیم.

در همین راستاست که می‌شود کلاس‌های خسته‌کننده ادبیات داشت، بدون اینکه کوچک‌ترین شعله‌ای را برای نویسنده شدن، شاعرانگی و قریحه خوش را در مغز دانش‌آموزان برافروخت. می‌توان از ده‌ها منظومه و کتاب شعر و رمان در قسمت تاریخ ادبیات نام برد، بدون اینکه جلسات همخوانی کتاب‌ها را داشت!

درست به همین خاطر است که شما درصورتی‌که یک پدر یا مادر هستید، باید از همین حالا به فکر آموزش‌های مکمل تأثیرگذار برای فرزندان خود باشید.

منبع: 1پزشک  

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۸/۱٧

چگونه کارایی خود را در محیط شغلی افزایش دهیم؟

احساس می‌کنید تنها سه روز در هفته کارایی مفید دارید و باقی هفته چندان مفید نیستید؟ چگونه می‌توان این کارایی را افزایش داد و خود را تبدیل به فردی مفید در تمام طول هفته کرد؟ یکی از رازهای این مساله آن است که کارهای اطراف خود را به صورت خودکار تنظیم کنید.

روی برنامه از پیش تعیین شده خود کنترل داشته باشید باعث خستگی‌تان نشود. انگیزه پیشرفت نیز از مهم‌ترین مسائلی است که می‌تواند کارایی فرد را در محیط کاری بهبود ببخشد. این ذهن شماست که موجب حرکت‌تان می‌شود. اما مساله اینجاست که حرکات و فعالیت‌های شما چه تاثیری بر ذهن‌تان می‌گذارد. دعای خیر دیگران یا انرژی مثبتی که برای شما می‌فرستند می‌تواند بر عملکردتان تاثیر‌گذار باشد. یک آرزوی موفقیت ساده می‌تواند روی پیشرفت شما موثر واقع شود.

از دیگر نکات مهم درمورد این مساله می‌توان به تاثیر بالای خلق و خو اشاره کرد.
شادی و اعتماد به‌ نفس هر دو می‌توانند تاثیر زیادی در کارتان داشته باشند. مثبت‌اندیشی و فکر به اینکه امروز می‌تواند شادترین روز زندگی باشد در کار روزمره اثر‌گذار است.

از روش‌های تمرین این نوع مثبت‌اندشی صحبت‌های خوش‌بینانه با خود و تجسم ذهنی‌ای است که می‌تواند به فرد کمک کند. اینکه قواعد و نحوه برخورد ذهن با چیزهای پیرامون را بشناسید و بدانید که مغز انسان در مواجهه با اتفاقات چگونه واکنش نشان می‌دهد می‌تواند کمک زیادی به شما کند تا عملکرد تیمی و بهره‌وری فردی خود را توسعه دهید.

بر این اساس است که دکور دفتر کارتان می‌تواند یکی از شاخص‌های تاثیر‌گذار به حساب بیاید. شاید دوست داشته باشید در دفترتان از چند گلدان استفاده کنید یا ممکن است از رنگ خاصی برای دفتر استفاده کرده‌اید. همه اینها می‌تواند تاثیر زیادی در کارایی فرد داشته باشد.

همچنین تلاش برای منظم نگه داشتن میز کار و داشتن وسایل ضروری مانند کاغذ، یادداشت و تقویم جلو دست می‌تواند میزان کارایی فرد را افزایش دهد.

مدیریت زمان‌های مرده هنگامی که در ساعت کاری به سر می‌برید نیز از دیگر نکات با اهمیت است. شاید وقتی دیگران متوجه شوند که شما با خودتان حرف می‌زنید نگاه‌های مشکوکی بیندازند اما مهم نیست. صحبت کردن با خود تاثیر زیادی بر رفتار و توسعه فردی‌تان می‌گذارد.

خواب مناسب و کافی می‌تواند از دیگر مسائل مهم در زمینه کارایی فردی در محیط کار باشد. تلاش نکنید به هر زحمتی که هست شب زود بخوابید و صبح زود بیدار شوید.

خلقیات و روحیات بعضی افراد، آنها را در دسته شب‌زنده‌دارها قرار می‌دهد بنابراین عاقلانه‌تر آن است که شیفت دیرتری را برای کار انتخاب کنید. این مساله باعث می‌شود بهتر کار کنید.

اما اگر صبح بیدار شدن ناشی از کمی بی‌حوصلگی و تنبلی است این عادت را تغییر بدهید. خواب یکی از مهم‌ترین مسائلی است که روز شما را می‌سازد. 

منبع: روزنامه فرهیختگان


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


+   سید محمد طباطبایی ; ٦:٥٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٧/۱٠

مدیریت; جمع گوناگونیها

 

مدیریت; جمع گوناگونیها

سوءتفاهمی در نظام مدیریت وجود دارد و آن عبارت از این تصور است که یک مدیرخوب ، فردی است که همه باید از او راضی باشند. اما برای یک مدیر دو وظیفه اصلی مدیریتی تعریف شده که یکی هدایت و رهبری است و دیگری نظارت و کنترل . واضح است که وظیفه هدایت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتی که نظارت وکنترل بر هیچ ذائقه ای خوشایند نیست . پس یک مدیر موفق باید جمع اضداد باشد یعنی از یک سو باایجاد عشق و علاقه و تفاهم وظیفه هدایت را برعهده بگیرد و موازی آن برانجام امور با دقت و جدیت ، کنترل و نظارت داشته باشد.

مقاله زیر برداشت آزادی از سخنرانی دکتر علی عطافر باعنوان "تیپ شناسی مدیران " است. دکتر علی عطافر دارای دکترای رهبری و رفتار سازمانی ، رفتار انسانی از دانشگاه USIU آمریکا و دوره فوق دکترا در بهبود و بازسازی سازمان از دانشگاه UCIL کالیفرنیا و عضو هیئت علمی دانشکده اقتصاد و علوم اداری دانشگاه اصفهان می باشد.

 بحث " تیپ شناسی مدیران " در چارچوب اصلاح مدیریت سازمان مطرح است یعنی شناخت تیپهای مختلف مدیریتی برای بهبود سازمان .
همان طور که در علم پزشکی سلامت یک انسان اندازه گیری می شود، امروزه از نظر تکنولوژی بهبود و بازسازی سازمان یا |"MOD"سلامت یک سازمان را نیز می توان اندازه گیری کرد. این اندازه گیری در دو مقطع مهم است .
مقطع اول در شرایط بروز تغییر و تحول باید قدرت سازمان اندازه گیری شود به عبارتی در شرایطی که تغییراتی رخ می دهد و شرایط و مباحثی به سازمان تحمیل می شود.
مقطع دوم زمانی که سازمان باید یک کاری را به عهده بگیرد برای مثال یک طرح توسعه ای را انجام دهد.نتیجه حاصل از چارچوب اندازه گیری سلامت سازمان این است که نقاط ضعف سازمان شناسایی می شود.

مشکلات سازمان نیز مانند بیماری می تواند درجه و مراتب مختلفی داشته باشد مانند سرماخوردگی تا سرطان . و بعد از مشخص کردن میزان سلامتی یا نوع بیماریهای سازمان است که بحثهای مدیریتی مطرح می شود. از مباحثی که دانستن آن برای مدیران لازم و ضروری است اعتقاد به این امر است که هیچ سازمانی با یک یا دو مدیر نمی تواند مراحل تکامل و پیشرفت را طی کند و باید مجموعه ای از مدیران بایکدیگر متحد شوند و این مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصی خود با علاقه و جدیت پیگیری و رفع کنند.

براساس مطالعه ای که روی حدود ۳۶ کشور انجام شده ، مهمترین تیپهای مدیریتی رادر ۴ تیپ مشخص کرده اند:

۱) تیپ P یکه تاز
اولین تیپ که در ایران زیاد داریم و در شرایط توسعه اقتصادی بسیار مورد نیازهستند، تیپ یکه تاز است . تیپ مدیر پروژه ، تیپ اجرایی ، کسی که کار را به مقصدمی رساند و به انجام کار علاقه دارد. این فرد ویژگیهایی دارد که اولین و مهمترین ویژگی اودر تولید نتایج است .
یعنی امور را پروژه می کند و پروژه ها را انجام می دهد. این تیپ مناسب انجام کارهایی است که قبل و بعد نداشته باشد یعنی کاری که از صفر شروع و تاجایی تمام شده و تحویل دهد و برود. تفوق او بر دیگران نیز باانجام کارهاست . فردی است سخت کوش و کاملا وقف کار که اغلب از کوتاهی روز، کار زیاد و نداشتن وقت کافی شکایت دارد. تمرکز توجه در آنچه که فعلا انجام می شود و البته قدرتش هم درهمین تمرکز است .
روش تصمیم گیری این مدیر، درجا شلیک کردن است و بررسی نکردن ،یعنی اول عمل می کند و بعد فکر می کند یا گوش می دهد. در مسائل اجرایی سریع تصمیم می گیرد و مسئله را حل می کند اما برای سازمان بحران ایجاد می کند. رفتار غالب ولی اجبار، دیکتاتوری و همیشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دیر می کند و دروقت آزاد باز به دنبال کار بیشتری می گردد. این مدیر تمایل به استخدام افراد دنبال روان ،امربران ، یعنی کسانی که امور را بدون آنکه به جهت گیری کلی حرکت اعتنایی داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظیر خودش " دارد.
ارتقاء زیردستان نیز در صورتی که همیشه در دسترس باشند و کارهای موقتی را جهت حمایت از او بپذیرند، کارها را انجام دهند و به چگونگی و چرایی آن نیندیشند، انجام می گیرد. این مدیر دنباله رو می خواهد وتفویض اختیار نمی کند و کار هم یاد نمی دهد، در نتیجه تورم نیروی انسانی در سازمان ایجاد می کند.
این مدیریت نوعی سیکل معیوب است ، یعنی کار یاد نمی دهد و مجبور است همه کارها را خود انجام دهد. خطری که این سیستم را تهدید می کند نوع رفتار زیردستان است که مدیر را از توانایی واقعیشان در انجام امور آگاه نمی کنند چون مدیر ناتوانی رانمی پذیرد، پس دروغ می شنود.


۲) تیپ A بوروکرات ، نظم دهنده
این تیپ ، مدیریت ظاهری را به مدیریت غیرظاهری تبدیل می کند. چیزی که به آن امور اداری می گویند. مدیر به نتیجه کار توجه ندارد و تنها روند انجام کار مهم است . و کارمتناسب با مقررات باید باشد. نقش انحصاری این فرد به اجراء درآورنده و اداره کننده است و نظم دهنده که برای سازمان لازم و ضروری است .
تفوق او بر دیگران در قراردادن و حفظ هر چیز به جای خود و رفتار غالب کنترل اجراست . تمرکز توجه برچگونگی انجام کار است و به همین دلیل مشخصه اصلی این شخصیت وسواس در سازماندهی ، کند، دقیق ، متفکر و محافظه کار است . در تصمیم گیری از تصمیمات مدرن جدید پیروی می کند و چون اهل مطالعه و بررسی است روش تصمیم گیری کندی دارد و همیشه از اینکه کسی قسمتی از مقررات و دستورالعملها رانقض کرده ، شکایت دارد. تمایل به استخدام کارمندانی "بله قربان گو" یا افرادی نظیرخودش دارد و ارتقاء زیردستان نیز اگر سازمانی عمل کنند و مقررات را نقض نکنند،به عبارتی انجام صحیح کار با توجه اندک به نتایج کار. خطری که این سیستم را تهدیدمی کند سوء رفتار زیردستان است که برای ضربه زدن به سازمان و نظام جهت اثبات اینکه در کنترل آن نقص وجود دارد.


۳) تیپ E آتش افروز
این تیپ به تازگی در ایران شناسایی می شود، در فارسی به نام کارآفرین ترجمه شده که تیپ مفید و ارزشمند و نایابی است . این فرد برای توسعه اقتصادی و اشتغال زایی کاربرددارد. بااعتماد به نفس بالا و بسیار خودمحور، او چیزهایی را در آینده می بیند که دیگران نمی بینند و بااین ویژگی در کارها سرمایه گذاری می کند، سازمان و کار بوجود می آورد.سوداگر و دنبال منفعت و دارای ایده است . این تیپ دو ویژگی دارد یکی داشتن اطلاعات و دیگری قدرت ریسک کردن . اگر یکی از این دو خصوصیت نباشد فرد از تیپ Eمحسوب نمی شود.
نقش انحصاری او کارآفرین و نوآور است و تفوق او بر دیگران با ارائه نظریات وپروژه های جدید. مشخصه اصلی شخصیت وی پراشتیاق ، پرتحرک ، گیرا، خلاق و مهیج است و تمرکز توجه به اینکه چه چیز جدیدی برای انجام وجود دارد و به چه طریق دیگری می توان آن را انجام داد. یعنی رفتار غالب خلق پروژه های جدید است .
از نکات ارزشمند این شخصیت وجود جو مملو از فعالیتهای بزرگ و ظهور کارآیی به هنگام بروزبحران است . در تصمیم گیری موقت ، بدون تعهد دائمی ، پیشداوری در تصمیمات امابدون پیگیری است به عبارتی تیپ E فکر دارد اما توانایی انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد یک پروژه جدید یا بحران برای سازمان خلق می کند. اغلب از اینکه در سازمان کاری انجام نمی گیرد، آنها اولویتها را نادرست در نظر می گیرند، آنها نمی فهمند که چه می خواهم چه گفتم یا منظور چه بود، شکایت دارد.
این مدیر تمایل به استخدام مشوقان مزدور -افرادی که هر زمان به هرچیزی گوش می دهند - نه افرادی مثل خودش . او کسانی را که مشتاقانه وانمود کنند بلادرنگ جدیدترین عقاید وی را می پذیرند، تحسین می کند. ارتقاءزیردستان نیز در صورتی است که به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال کرده و روی وظایف محوله شدیدا کار می کنند.

در این سیستم سوء رفتار زیردستان در ایجاد عذری برای انجام ندادن کاری و در نتیجه نداشتن کارایی برای مدیریت سازمان خطرساز می شود. از این تیپ مدیر در مرحله بهره برداری از امور نباید استفاده شود.


۴) تیپ I دنباله رو کبیر، متحدکننده ، وحدت بخش
این تیپ برای ایجاد آرامش در سازمان است . هیچ اصولی را در زندگی قبول ندارد وسیاست باز است . هیچوقت به کسی "نه " نمی گوید. نقش انحصاری او یکپارچه کننده افراداست و تفوق او بر دیگران در کسب موافقت و مصالحه . تمرکز توجه او قبول آنچه که واقع شده و اینکه اکثریت چه می گویند و جو به چه سویی است .
مشخصه اصلی این شخصیت آرام ، حساس ، متمایل به سمت افراد، فهمیده و رفتارغالب وی یکپارچه کردن ایده های افراد است . و تصمیم گیری فقط زمانی که توافق عمومی حاصل شده باشد. این فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهای جدیدی که بتواند حل کند خواهد پرداخت ، او با شایعات و یا جمع آوری اطلاعات در جهت تاثیرگذاری برتناقضات موجود حرکت می کند.
وجود این فرد برای سازمان لازم است اما نباید حاکم باشد زیرا در حالت سوءمدیریت نان را به نرخ روز می خورد. تمایل به استخدام افراد سربه زیر و مطیع دارد وکسانی که نمی خواهند نظیر خودش کانون توجهات باشند را به کار می گیرد. و ارتقاءزیردستان نیز در صورتی که همراه باشند و همراه بمانند. این تیپ مدیر اهل کنترل ونظارت نیست و به مقررات بی توجه است .


● تیپ PAEI مدیریت در مرحله تکامل "سبک کتابهای علمی مدیریت "

برای رسیدن سازمان به مرحله تکامل مجموعه ۴ تیپ مدیریتی و اتحاد آنها ضروری است . در نتیجه نقش انحصاری تیپ PAEI کلیه نقشهاست ; یعنی تولیدکننده ، اداره کننده ،کارآفرین ، یکپارچه کننده . تفوق این مدیریت بر دیگران نیز در فراهم کردن تسهیلات رشدفردی و سازمانی است و مشخصه اصلی شخصیت پخته ، مدعی ، خودجوش ، متکی به نفس ، منعطف ، تحلیل گر، عمل گرا، دارای ارتباطات خوب ، حساس نسبت به نیازهای دیگر افراد و توانا به یکپارچه کردن این نیازها با ضروریات سازمان است .
رفتار غالب این مدیریت پیشتاز، نوآور، یکپارچه کننده ، تفویض کننده از روی نظم ،توسعه دهنده خود و سازمان ، پیش بینی کننده و تطبیق دهنده است و ارزشیابی براساس میزان موفقیت سازمان در درازمدت و چگونگی انجام کار گروهی با آن انجام می شود.
تصمیم گیری مشارکتی ، استراتژیک "بلندمدت نگر"، تسهیم شده "سهم هر فرد درتصمیم گیری مشخص "، طرفدار فعالیت است و در تصمیم گیریها قبل از اقدام ، گوش فرامی دهد و فکر می کند و در وقت آزاد برای آینده برنامه ریزی می کند.
شکایت کردن در این نوع مدیریت تقبیح شده و پیشنهادهای سازنده را تشویق می کنند. سیستم تمایل به استخدام افراد مولد که سازمان را پیش برند و همکاری کنند و همچون عضو یک گروه عمل کنند، دارد. "افرادی نظیر خودش " یعنی افرادی که سازمان پذیر باشند. ارتقاءزیردستان در صورتی که کیفیت مدیریت داشته باشند، نتیجه را با برنامه ریزی وسازماندهی کار خلق کنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفید گروه باشند.
در این مدیریت خطری سیستم را تهدید نمی کند، زیرا زیردستان هیچ واهمه ای ازگزارش کردن موضوعات ندارند حتی درباره شکستها و سوءرفتار زیردستان به سادگی دیده شده و با آن برخورد سازنده می شود.
از آنجا که حتی زیبایی کار خلقت نیز درتنوع است ، در دنیای مدیریت نباید براین اعتقاد بود که تمام مدیران مانند هم باشند، بلکه برای رشد و تکامل یک سازمان باید از تیپهای مختلف مدیران در جای مناسب خودبهره برداری کرد و با متحدکردن آنها در جهت اهداف گروه ، سازمان را به پیش برد.

منبع:ویستا

 

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۱٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٧/٧

روش های غلط مدیریت

سازمان‌ها از شالوده‌های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم‌ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان‌هاست. مدیر، روند حرکت از "وضع موجود" به سوی "وضعیت مطلوب" را هدایت می‌کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده‌ای بهتر در تکاپوست. 
گذشته با تمام اهمیت و آموختنی‌هایش و با تمام تاثیری که می‌تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه‌ای متفاوت بیافریند، ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی ‌از آن به آنچه "امروز" می‌گذرد ربط پیدا می‌کند.
مدیران در سازمان‌ها، نقش‌های متفاوتی را ایفا می‌کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار، این نقش‌ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش‌ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد. 
بیان نقش‌ها و ماموریت‌ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسوول اجرای آن است. این عملیات در زمینه‌هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع، روش‌های سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می‌شود. 
"نقش" عبارت است از رفتار و وظیفه‌ای که فرد در یک گروه کاری برعهده دارد. 
نقش‌ها مجموعه‌ای از رفتارهایی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست‌ها و موقعیت‌هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می‌کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می‌گذارد. 
پرده نقش عبارت از تصویر لحظه‌ای از تعامل مداوم میان دو نفر است. در هر پرده‌ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می‌کنند نقش خود را به خوبی ایفا کنند. 
مطابق با هر نقش، رفتارهای عملی و نگرش‌های خاصی وجود دارند که پدید آورنده "هویت نقش" است. اگر شرایط لازم برای نقش‌ها، خوب تبیین نشوند، هویت‌ها را‌ هاله‌ای از ابهام فرا می‌گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می‌گردند. 
تفریط نقش هنگامی ‌پیش می‌آید که افراد کار کمی ‌برای انجام دادن داشته باشند یا کار آن‌ها تکراری و یکنواخت باشد. 
نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، "درک نقش" نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می‌زنند. 
نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، "انتظارات نقش" نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه‌ای که در آن عمل می‌کنیم مربوط می‌شود. 
اضافه باری نقش موقعیتی است که در آن فرد احساس می‌کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است. 
موقعی که افراد نقشی را می‌پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می‌کنند. وقتی این انتظارات محقق نمی‌شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش‌های دریافتی نامکفی به نظر می‌رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می‌آید و محرومیت‌ها یا ناکامی‌های خود را در جهات متعدد به نمایش می‌گذارند، مثلا برخی از افراد ترجیح می‌دهند که به ستیزه‌جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می‌شوند. 
ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع درخصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می‌شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه‌گیری تعمدی یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد.

منبع:پیک مدیران، مترجم:ناوه کار

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۱٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٧/٧

11 کتاب فوق‌العاده برای کمک به بهتر فکر کردن، کارآفرینی و ارتباط برقرار کردن

books-colorful-stack

۱٫ مغز شما در کار: 

استراتژی‌ هایی برای غلبه بر حواس‌پرتی، بازیابی تمرکز و دقیق‌تر کار کردن در تمام طول روز. در طول ده بیست سال گذشته دانشمندان کشفیات مهمی در مورد مغز و اینکه مغز چطور کار می‌کند انجام داده‌اند. دیوید راک عصب شناس نیست اما مفسر عصبی خوبی برای شواهد علمی است و به خوبی و با اصطلاحات ساده توضیح می‌دهد که مغز چطور کار می‌کند و اینکه چطور درک و فهم خودمان از مغز می‌تواند ما را در مدرسه، محل کار و دیگر جاها کمک کند.

 

 

 

۲٫ برای چگونگی یادگیری مردم طراحی کنید: 

این کتاب ساده و خوشخوانی است. اگر شما درباره یادگیری الکترونیکی، مغز و حافظه زیاد مطالعه کرده‌اید شاید این کتاب چیز جدید زیادی برای گفتن به شما نداشته باشد اما محتوای خوبی برای متخصصان و دانشجویان دارد که می‌تواند به آنها کمک کند تا بفهمند مردم چگونه یاد می‌گیرند و اینکه چطور آزمون‌های آموزشی (مثل سخنرانی) که به بهتر درگیر کردن شونده‌گان کمک می‌کند طراحی کنند.

 

۳٫ ۱۰۰ چیز که هر طراح نیاز دارد که درباره مردم بداند:

این کتاب به ۱۰۰ بخش ۱ تا ۳ صفحه‌ای  تقسیم شده است ، که توانسته است اصول کلیدی و توصیه‌های کاربردی را در هر کدام از این بخش‌های کوچک به خوبی ارائه کند. از آنجایی که این کتاب بسیاری از زمینه‌ها را پوشش می‌دهد ممکن است در بعضی از زمینه‌ها به طور عمقی به موضوع نپرداخته باشد اما برای بیشتر مردم یک اساس ابتدایی خوب یا یک مرور موثر بر اصول اساسی است.
زمینه‌های پوشش داده شده این‌ها را شامل می‌شود:
مردم چطور می‌بینند، مردم چطور می‌خوانند، مردم چطور به خاطر می‌آورند، مردم چطور فکر می‌کنند، مردم چطور توجه‌شان را متمرکز می‌کنند، چه چیزی به مردم انگیزه می‌دهد و برخی دیگر.
من فکر می‌کنم این کتابی است که به بسیاری از مردمی که آن را می‌خوانند کمک خواهد کرد که دیدنی‌های بهتری طراحی کنند و به شیوه‌های جالب توجه‌تر ارتباط برقرار کنند.

 

۴٫ خلق مدل تجاری:

کتاب کوچکی برای خیال‌گراها، تغییر دهندگان بازی و چالش‌گراها. کتاب خوش طرحی است. این کتاب به این عنوان شناخته شده است “کتابی برای خیال‌گراها، تغییر دهندگان بازی و چالش‌گراها که در تلاش به مبارزه کشیدن مدل‌های تجاری منسوخ و طراحی کارآفرینی آینده هستند.
” حتی اگر شما نیازی به طراحی یک مدل تجاری جدید نداشته باشید، در این کتاب درس‌هایی وجود دارد که تفکر شما را به چالش می‌کشد و به شما کمک می‌کند تا عقاید و اهدافتان را روشن کنید.
آمازون می‌گوید این کتاب برای کننده‌هایی طراحی شده است که آماده‌اند تا تفکر قدیمی را رها کنند و در عوض مدل‌های جدید خلق ارزش را با آغوشی باز بپذیرند. این کتاب ساده، دیداری و واضح است.

 

۵٫ ملاقات‌های حضوری:

چطور تصاویر، ورقه‌های استیکی نوت و تصویرسازی ایده می‌تواند بهره‌وری گروهی را افزایش دهد. من به عنوان شخصی که عاشق وایت‌بورد و ابزار شبیه به آن هستم ایده‌های این کتاب را بسیار نیروبخش یافتم. نمی‌توانم بهتر از آمازون این کتاب را به اختصار معرفی کنم: “کتاب ملاقات‌های حضوری توضیح می‌دهد که چطور هر کسی می‌تواند از ابزاری دیداری استفده کند و این که چطور این ابزار در وسیع‌ترین مرکز تجاری تکنولوژیکی جهان، سیلکون ولی، مورد استفاده قرار می‌گیرند تا هم کار گروهی مجازی و هم کار گروهی رو در رو را سهولت بخشند.
این منبعِ فوق‌العاده تصویر نگاری شده و پویا به سران جلساتی، سخنرانان و مشاوران مقدار زیادی ابزار‌ و ترفند به آنها نشان می‌دهد.”
من در تلاش بوده‌ام تا بسیاری از اصول و تکنیک‌های بحث شده در این کتاب را در سمینارها و کلاس‌های درس دانشگاهم استفاده کنم. به نظر من این کتاب اگرچه هدفش کارآفرینان و متخصصان تجاری است اما برای معلمان و استادان دانشگاه‌ها هم می‌تواند بسیار موثر و مفید باشد. در آن بحث‌های خوبی بر روی استفاده از زبان دیداری برای سهولت بخشیدن و ارائه به گروه‌ها هست.

 

۶٫ تحول بازی:

یک کتاب بازی برای کارآفرینان، قانون شکنان و ایجادکننده‌های تغییر. من طرفدار پر و پا قرص یک بازی جدی هستم. بازی و مدرسه – همین‌طور بازی و کار- معمولا به عنوان مفهوم‌هایی متناقض در نظر گرفته می‌شوند با این حال که، این بازی‌ها هستند که ما به کمکشان کاوش می‌کنیم، کشف می‌کنیم و می‌آموزیم.
نویسندگان کتاب تحول بازی آن را بیان می کنند. در این کتاب ۸۳ بازی معرفی شده است که به سادگی و روشنی توضیح داده شده‌اند. شما می‌توانید بازی‌های در خور نیاز و شرایط‌تان را انتخاب کنید. تمام بازی‌ها (یا “فعالیت‌ها” اگر بازی در محیط کاری شما کلمه ترسناکی است) می‌توانند به شما کمک کنند که شنوندگانتان را شریک و درگیر در جلسه، سمینار یا کلاستان کنید.

 

۷٫ اصول جهانی طراحی، بازبینی شده و به روز شده:

۱۲۵ راه برای افزایش به کارگیری، درک نفوذی، افزایش جذبه، تصمیمات طراحی بهتر گرفتن و آموزش از طریق طراحی. این یک کتاب فوق‌العاده است که من از سال ها پیش آن را به دیگران توصیه کرده‌ام.
این نسخه دوم کتاب است که شامل تعداد زیادی مفاهیم جدید که به خوبی و زیبایی در یک کتاب ۲۷۲ صفحه‌ای جای داده شده‌اند. این یک کتاب مرجع عالی برای هر کسی است اما مخصوصا برای طراحان، مهندسان، معماران و دیگر متخصصان خلاقدانش آموزان) که می‌خواهند بیاموزند تا فهمشان از طراحی را بهتر و گسترده‌تر کنند. این کتاب آموزنده، اطلاعات دهنده و الهام بخش است. عاشق این کتاب کلاسیک می‌شوید.

 

۸٫ خلاصه از این حرفا دیگه:

چکار کنیم وقتی کلمات کارساز نیستند. این یکی از بهترین کتاب‌های دن روم است. من یک نسخه جدید از کتاب را به طور رایگان دریافت کردم که جملات من در جلد پشت کتاب نوشته شده بود: من واقعا فکر می‌کنم این کتاب عالی است. البته این اصطلاح، اصطلاح خوبی است اما دن هم درست می‌گوید وقتی می‌گوید ما با گفتن اصطلاح “خلاصه از این حرفا دیگه” نادیده گرفته می‌شویم.
تصاویر، طرح‌ها و دیگر چیزهای دیداری نوشدارویی برای ایده‌ها بد نیستند، اما تکنیک‌ها و دیدگاه‌های یافته شده در “تفکر روشن” می‌توانند به بوجود آمدن ایده‌های خوب کمک کنند تا اینکه در اصطلاح “خلاصه از این حرفا دیگه” گم شوند. البته این کتاب بسیار تصویری است و مفاهیم و تکنیک‌ها در آن به کمک مثال‌های مختلف و جالب از دنیای واقعی توضیح داده شده‌اند.

 

۹٫ جای خالی دشمن شما نیست:

یک راهنمای ابتدایی برای دیداری ارتباط برقرار کردن از طریق طراحی چندرسانه‌ای، وب و گرافیک. این کتاب کمی شبیه کتاب غیرطراحان در طراحی است اما محتوایش بسیار متفاوت است. کتاب مقدماتی بسیار خوبی است برای تمام متخصصان و دانش آموزان طراحی گرافیک که حتی اگر دلیلی هم برای خریدنش نداشته باشند بهترین دلیل خریدنش می‌تواند داشتن کتابی در قفسه کتابخانه‌شان باشد که می‌توانند هر وقت یکی از دوستان یا همکارانشان خواست در مورد اصول طراحی بداند به آنها قرض بدهند تا از آن فایده ببرند. در واقع در ارائه هیچ چیز به خودی خود نیست، اما بسیاری از مفاهیم می‌توانند در ارائه طرح بکار گرفته شوند. یک کتاب طراحی خوب با انباشته‌ای از مثال‌های دیداری.

 

۱۰٫ ذن خلاقیت:

بهبودبخشی زندگی هنریتان. این کتاب جدیدی نیست اما کتابی است که همیشه پیشنهاد کرده‌ام. کتاب‌های بسیاری در رابطه با خلاقیت نوشته شده اند اما این یکی مورد علاقه من است. ساده، زیرک، الهام بخش و کاربردی. عقیده های این کتاب ممکن است به شما دیدگاه و بینش کاملا متفاوتی برای نگاه کردن به دنیا بدهد و در نتیجه‌اش رفتن به سوی تلاش‌های خلاقانه خودتان. این از آنجور کتاب‌هایی است که می‌توانید آن را بخوانید و دوباره سال‌ها بعد آن را بخوانید و لذت ببرید و از آن بیاموزید (همانطور که من این کار را کردم). این یک کتاب کلاسیک است.

 

۱۱٫ ذن ارائه:

ایده‌های ساده بر روی ادا و طراحی ارائه (ویرایش دوم). کتاب جدیدی است برای سال ۲۰۱۲٫ ویرایش دوم کتاب اول ذن ارائه من است. این کتاب همان کتاب ویرایش اول است اما من خیلی از دومی راضی‌تر هستم. فکر می‌کنم کتاب بهتری شده است. این کتاب را طوری طراحی کردم که همان دید و احساسکتاب اولی را داشته باشد اما به همراه ۷۰ صفحه بیشتر که شامل یک فصل جدید درباره درگیر کردن می‌شود. بیشتر تصاویر و برخی از مثال‌ها را عوض کرده ام و تصاویر و مثال‌های جدید بهتری را جایشان گذاشته‌ام. چند بخش جدید هم به آن اضافه کرده‌ام مثلا در بخشی ۶ صفحه‌ای هم از کارهای استیو جابز کمک گرفته‌ام.

منبع:مدیررسانه، http://www.presentationzen.com/presentationzen/2012/01/10-books-to-help-you-think-create-communicate-better-in-2012.html

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

پیش آیندهای فردی و موقعیتی موثر بر چاپلوسی

واکاوی پیش آیندهای فردی و موقعیتی موثر بر چاپلوسی
و تأثیر آن بر پیشرفت شغلی کارکنان

 اگرچه سازمانها سیستم‌های مدیریت مسیر شغلی و استراتژی‌های ترفیع را برای کارکنانی که دارای سطح بهره‌وری بالا و عملکرد مطلوب هستند، طراحی و اجرا می‌کنند اما مطالعات، حاکی از تأثیر فرایندها و رفتارهای سیاسی از جمله چاپلوسی بر پیشرفت حرفه‌ای کارکنان است.

در این راستا، پژوهش حاضر به بررسی پیش­بینی ­پذیری پیشرفت شغلی کارکنان از طریق چاپلوسی، و واکاوی دو دسته عوامل فردی و موقعیتی مؤثر بر آن پرداخته است.

جامعه آماری این پژوهش، کارکنان دانشگاه فردوسی مشهد می­باشد.

با استفاده از سنجه ­های مطالعات پیشین پرسش­نامه تحقیق طراحی، و روایی و پایایی آن مورد تأیید قرار گرفت. داده­ های اخذ شده از یک نمونه 218 تایی از کارکنان مبنای تحلیل قرار گرفت.

نتایج نشان داد متغیرهای فردی یعنی کانون کنترل و ماکیاولیزم بر چاپلوسی از تأثیر معناداری برخوردار بوده ­اند اما از بین دو متغیر موقعیتی شامل سبک رهبری و ابهام نقش تنها تأثیر متغیر سبک رهبری بر چاپلوسی تأیید شد.

هم­چنین، معناداری رابطه مثبت بین چاپلوسی کارکنان و پیشرفت شغلی آن­ها مورد تأیید قرار گرفت.

دانلود  اصل مقاله (458 K)

 

 

منبع:http://jmr.usb.ac.ir

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

مدیران جوان خود را محک بزنید: آزمون مدیریت و رهبری کسب و کار

تفاوت مدیریت و رهبری در کسب و کار، موضوعی است که بارها به آن پرداخته‌ام. دنیای تجارت هم به مدیران توانمند و هم رهبران فرهمند و کاریزماتیک نیازمند است. 
در واقع دنیای تجارت سرشار از مدیران ورهبران با توانمدیهای متعدد است که هر یک در موفقیت سازمان ایفاگر نقش حیاتی هستند. اما به ندرت می‌توان افرادی را یافت که همزمان دارای ویژگیهای شخصیتی مدیریت و رهبری باشند.
هر یک از aما خود را شایسته‌ی کدام نقش می‌دانید؟
مدیریت و یا رهبری کسب و کار؟
آزمون 10سوالی  که در ادامه می‌خوانیم  به ما در رسیدن به موفقیت و رضایت شغلی کمک می‌کند. بدیهی است که پاسخ صادقانه به سوالات، به درک بهتر تیپ مدیریتی می‌انجامد.

 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٤۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

رمزگشایی از نحوه برقراری رابطه با مشتری

مدیریت تغییر
تعاملات سنتی مشتری با برند


مصرف‌کنندگان همواره با برندها رابطه داشته‌اند، اما ابزارهای پیچیده برای تحلیل 
داده‌های مشتری در نهایت به سازمان‌های بازاریابی اجازه می‌دهند این روابط را شخصی‌سازی و مدیریت کنند. با این قدرت جدید، یک چالش جدید همراه است: افراد اکنون انتظار دارند شرکت‌ها بدانند که آنها خواهان چه نوع روابطی هستند و در نتیجه واکنش مناسبی نشان دهند. متاسفانه، بسیاری از برندها نمی‌توانند این انتظارات را برآورده کنند. 
با وجود اینکه سالانه 11 میلیارد دلار صرف نرم‌افزارهای مدیریت روابط با مشتری (CRM) می‌شود، اما بسیاری از شرکت‌ها اصلا نمی‌دانند روابط با مشتری چیست.

آنها هوش منطقی ندارند، یعنی از انواع روابطی که مشتریان می‌توانند با یک شرکت داشته باشند آگاه نیستند و نمی‌دانند چگونه این روابط را تقویت کنند یا تغییر دهند. آنها ممکن است در به دست آوردن داده‌های جمعیتی ساده مثل جنسیت، سن، درآمد و تحصیلات خوب عمل کنند و این اطلاعات را با داده‌های خرید تطبیق دهند تا مشتریان را به گروه‌های سودآور تقسیم‌بندی کنند.

اما این یک دید صنعتی نسبت به روابط با مشتری است و نشان می‌دهد بسیاری از شرکت‌ها هنوز مشتریان را به چشم منابعی می‌بینند که در فرصت‌های فروش بعدی باید از آنها بهره‌برداری کرد، نه افرادی که به دنبال نوع مشخصی از تعاملات هستند. 
در نتیجه، شرکت‌های مصرفی اغلب روابط را به‌صورت تصادفی و بدون سودآوری مدیریت می‌کنند و در این روش مرتکب اشتباهاتی می‌شوند که روابط با مشتری را تخریب می‌کند. مثلا فردی که می‌خواهد مثل یک دوست با او رفتار شود، شاهد رفتاری خشک خواهد بود و صرفا مثل یک طرف معامله با او رفتار می‌شود؛ یا برعکس، یک مشتری که جدی است و می‌خواهد صرفا روابطی در حد یک معامله داشته باشد، با تلاش شرکت برای ایجاد یک رابطه دوستانه مواجه می‌شود. تحقیقات یکی پس از دیگری نشان داده‌اند مشتریان دائما از ناتوانی شرکت‌ها برای برآوردن انتظارات آنها در روابط ناامید می‌شوند. 
به واسطه تحقیقات 20 ساله‌مان در مورد روابط برند در صنایع مختلف جهان، دریافتیم که شرکت‌ها چگونه می‌توانند اطلاعات در مورد نوع روابطی که مشتریان به دنبال آن هستند را دستچین کنند. همچنین نوعی از روابط را شناسایی کرده‌ایم که با قوانین خاص خودشان تکمیل می‌شوند. شما ممکن است انتظار برخی از این نوع روابط را داشته باشید، اما برخی دیگر در حوزه بسیار شگفت‌انگیزی قرار می‌گیرند. آیا مشتریان شما می‌خواهند برند را تجربه کنند؟

آیا تصور می‌کنند روابط‌شان با شرکت شما ارباب-رعیتی است؟

این موارد را در ادامه توضیح خواهیم داد و نشان می‌دهیم چرا برای سودآوری شرکت مهم هستند. 

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٤٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢۱

حکایت های آموزنده


ایده‌ات محشر بود جورج! بابتش یک پاداش حسابی گرفتم!

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۱۸

اولین تاثیر – بررسی تاثیر لباس در روابط اجتماعی

تاثیر لباس در برخورد اولموفقیت یا شکست ما در تجارت، به اولین برخوردها و تاثیرات ما بستگی دارد. اولین برخورد شما، هنگام شرکت در مصاحبه های مختلف در داخل یا خارج از شرکت، تشکیل جلسات گروهی با کارمندان، ایراد سخنرانی، شرکت در جلسات کاری و مدیریت روابط با مشتریان است که موفقیت شما را تضمین می کند. بنابراین لازم است در انتخاب حرکات و حالات اعضای بدن خود دقت و وسواس بیشتری به خرج دهید، با این کار می توانید در برخوردهای خود محتاطانه تر عمل کنید و اطمینان داشته باشید که بهترین تاثیر ممکن را بر سایرین داشته اید. مردم با دقت در لباس، سبک و حالت شما، در اولین برخورد تا حدودی می توانند به تیپ شخصیت شما پی ببرند. نوع پوشش و حالات شما نماینگر احساسات و عواطف مختلفی مانند، شخصیت واقعی، شخصیت ایده آل و یا شخصیت مطلوب شماست.

ما در اولین برخورد می کوشیم، تا با نگاهی گذرا به افراد، تصویر کلی از آنها به دست آوریم چرا که زمان اولین برخورد بسیار کوتاه است و زمان کافی برای تمرکز و دقت در حالات صورت افراد را نداریم.

لباس افراد اولین چیزی است که توجه ما را به خود جلب می کند. با توجه به ژوشاک افراد می توانیم، فرضیات و تصورات خود در مورد شخصیت، مقام افراد و بسیاری موارد دیگر را در ذهن خود بسازیم. این موضوع علاوه بر اینکه به شناخت ما از افراد کمک می کند، خصوصیات رفتاری ما را هم تا حدودی مشخص می کند، پس اگر فرضیات و تصورات ما بدین معنی است که این فرد یا افراد، شایسته اعتماد و اطمینان نیستند، باید تغییراتی در تصورات خود ایجاد کنیم، چرا که این موضوع متقابلاً در طرف مقابل ما هم شک و تردید ایجاد خواهد کرد. این کار اعتماد به نفس ما را هم افزایش می دهد. حتی در مواقعی هم که شما از اعتماد به نفس کافی و لازم برای انجام وظایف خود بهره‌مندید؛ بهتر است گاهی خصوصیات خود را مورد تحلیل و بررسی قرار دهید تا در صورت لزوم بتوانید با ایجاد تغییراتی هرچند کوچک در برخورد های اول خود، بهتر از همیشه عمل کنید. شما با این کار قادر خواهید بود  از تمام فرصت هایی (هرچند اندک) که در اختیارتان است، استفاده کنید. پذیرفتن مسئولیت هایی که ارتباط چندانی با موقعیت فعلی شما ندارند، حاکی از انعطاف پذیری و ریسک پذیری بالای شماست، که می تواند تاثیر به سزایی در ارتقا موقعیت شما و ایجاد تصورات بهتر داشته باشد. بررسی ظاهر خودتان این امکان را به شما می دهد، تا با شناسایی نقایص خود، آنها را رفع کنید و درنتیجه تاثیر بهتری برا اطرافیان خود داشته باشید. بهتر است اول از پوشش و لباس خود شروع کنید.

لباس کار خود را بررسی کنید، باید بهترین و مناسب ترین لباس خود را با توجه به کار مورد نظرتان بپوشید و لباس‌هایی را که تناسبی با موقعیت شغلی شما ندارند و معتقدید که استفاده از آن در چنین موقعیتی، نظر سایر افراد را نسبت به شما تنزل می دهد کنار بگذارید، گاهی اوقات به دلیل اهمیت موضوع، بهتر است در انتخاب پوشاک خود از افراد حرفه ای و متخصص کمک بگیریم تا بتوانیم رنگ و مدل مناسب تری را تهیه کنیم.

بعضی از فروشگاه‌های بزرگ می توانند نقش مشاور را در این زمینه ایفا کنند. تعدادی از فروشگاه‌ها هستند که به شما در این زمینه کمک می کنند. پوشش دیگران هم می تواند کمک موثری در این زمینه باشد و شما می توانید با دقت در نوع پوشاک اطرافیان خود، تا حدودی از آخرین مدها و رنگ‌های رایج اطلاع حاصل کنید. شاید در این صورت مجبور باشید کمی ولخرجی کنید و لباس‌های جدیدی برای خود تهیه کنید، در چنین حالتی باید دقت کنید، بهترین لباس‌های موجود را با بهترین جنس‌ها و رنگ‌ها تهیه کنید، و آنها را طوری انتخاب کنید که بتوانید در چندین جلسه یا سخنرانی استفاده کنید. حتی برای افزایش اعتماد به نفس، می توانید مدل موی خود را برای بعضی از جلسات تغییر دهید. و چهره جدیدی به خود بدهید، این کار حتی در جدیت شما هم تاثیر گذار خواهد بود، برای تغییر مدل موی خود، می توانید با یک آرایشگر مشورت کنید.

نکته آخر :

وزن و تناسب اندام، یکی دیگر از موارد مهم در برقراری ارتباطات موثر است، با مراجعه به ژزشک می توانید از سلامت جسمانی خود اطمینان حاصل کنید و از نصایح آنها  برای حفظ سلامتی کمک بگیرید. این تغییرات تنها در صورتی به شما کمک می کند که واقع بین باشید. پیشنهاد ما به شما این است که تغییرات لازم را به مرور در خود ایجاد کنید و اطمینان داشته باشید که ایجاد چنین تغییراتی افراد بیشتر را به سمت شما جذب خواهد کرد و تاثیر شما در افراد، بسیار عمیق تر و مثبت تر از گذشته خواهد شد.

منبع: وب سایت زبان بدن 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٢٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۳

پنج کاری که مدیران باید وقت خود را صرف آن کنند

مدیرفروشی را تصور کنید که برای شما کار می‌کند و یک بار که جلسه‌ی مهمی با یک مشتری مهم دارد نگران است که قادر نخواهد بود قرارداد را امضاء کند. شما زمانی را برای آموزش به او در مورد اینکه چگونه محصول را ارائه کند اختصاص می‌دهید و او اعتماد به نفس بیشتری می‌یابد. با این حال، شما مطمئن نیستید که او کاملاً آماده است و نمی‌خواهید که در این معامله ریسک کنید، در نتیجه با او به جلسه می‌روید و او بدقت حرکات شما را زیر نظر می‌گیرد که چگونه این قرارداد را می‌بندید. زمانی که او شما را ترک کند متوجه خواهید شد که چقدر با این کار باعث رنجش او شده‌اید.
شاید در اوایل زندگی حرفه‌ای و مدیریتی این احساس را داشته باشید که خودتان باید همه‌ی مشکلات را حل کنید. اما صرف زمان خیلی زیاد برای حل مشکلات اعضای تیم این را برای شما غیرممکن خواهد ساخت که بر رشد شرکت متمرکز باشید و همچنین باعث ناامیدی اعضای تیم خود خواهید شد.
اگر می‌خواهید یک شرکت در حال رشد را مدیریت کنید و روحیه‌ی اعضاء و کارکنان خود را نیز حفظ کنید، باید بتوانید بخشی از اختیارات و وظایف خود را تفویض کنید. شما باید این اصل را که "همیشه افراد باهوش‌تر از خود را استخدام کنید" رعایت کنید تا بتوانید به آنها برای انجام کارها اعتماد کنید و وقت خود را صرف کارهایی کنید که فقط خودتان قادر به انجام آن هستید. هنگامی که با مشکلی روبه‌رو می‌شوید بجای اینکه به سراغ حل آن بروید اول از خود بپرسید که آیا شخص مناسب برای حل آن را دارید یا نه؟
نتایج نظرسنجی‌های متعددی که از مدیران بعمل آمده است، نشان می‌دهد که مدیران ارشد باید وقت خود را به انجام پنج کار اختصاص دهند:
استراتژی: اطمینان حاصل کنید که یک استراتژی منسجم در رابطه با دیگر اعضای تیم (البته، انجام این کار در خلاء خطرناک است) کسب وکاریتان ایجاد کرده‌اید.

ارتباطات: مطمئن شوید که این استراتژی به وضوح به همه‌ی افراد در تیم مدیریت و در سراسر سازمان ابلاغ شده است. همه‌ی افراد باید بدانند که استراتژیهای شرکت چیست و در چه مرحله‌ای از اجرای استراتژی قرار دارند.

استخدام: قرار دادن افراد مناسب در محل مناسب.

راهنمایی: حذف همه‌ی موانع به طوری که تیم بتواند کارهایی را که در انجام آنها مهارت دارد با موفقیت انجام دهد.

تأمین مالی: اطمینان از وجود سرمایه‌ی کافی برای رسیدن به اهداف (و استفاده از این بودجه در جای مناسب).

این به این معنی نیست که مسئولیت همه بخشها را تفویض کرده و فقط به دریافت گزارشات بسنده کنید. باید به طور مستقیم با قسمتهای مختلف به طور روزانه در ارتباط باشید تا آنها را در جهت درست راهنمایی کنید. بنابراین به‌جز شرایطی که معتقدید مدیران در حال انجام اشتباهات فاحش (که به ندرت اتفاق می افتد) هستند، به آنها اجازه دهید که پیش بروند و فقط زمانی که مجبور شدید دستور مجدد خود را اجرایی کنید.

منبع: TMBA 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۱۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۳

چطوری با جنبه‌های فنی پروژه‌هامون آشنا بشم؟

من حداقل هفته‌ای دو سه ایمیل می‌گیرم از کسایی که تو شرکت جدیدی مشغول به کار شدن و با روند کار شرکت، ساختارهای شکستی که می‌تونه توش به کار بره و فعالیت‌های برنامه‌هاشون آشنا نیستن و دنبال منبعی می‌گردن که اون‌ها رو یاد بگیرن.

خوب، منبع چیه؟ بهترین منبعی که دارین همون آدم‌هایی هستن که تو اون شرکت کارهای فنی می‌کنن. باید دونه دونه باهاشون صحبت کنین و یافته‌هاتون رو مستند کنین تا به تدریج به تصویر کاملی از کل ماجرا برسین.

متاسفانه خیلی‌ها فکر می‌کنن این کار بده و باعث می‌شه فکر کنین کار بلد نیستین. ولی این اصولی‌ترین و حرفه‌ای‌ترین شکل برخورد با کاره، چون:

  1. حتی تو صنف‌ها و صنعت‌های یکسان هم تفاوت‌های خیلی عمده‌ای بین روش‌های کاری هست که تنها راه درکش اینه که اطلاعات رو از همون شرکت بگیرین.
  2. تمام کسایی که تو حوزه مدیریت پروژه فعالیت می‌کنن، از جمله تو برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، فقط لازمه که درک کامل و درستی از تمام یا بخشی از مدیریت پروژه داشته باشن و نه جنبه‌های فنی پروژه‌های خاص. به عنوان مثال چنین آدمی باید بدونه که یه ساختار شکست خوب چیه و چطوری تهیه می‌شه و به چه کاری میاد، نه این‌که بدونه ساختار شکست کار مناسب برای فلان نوع یا بهمان نوع پروژه چیه.

 

بعد از این‌که تمام اطلاعاتی که لازم داشتین رو استخراج کردین، می‌تونین برای بهبودشون از تجربه‌ها و الگوهای پذیرفته شده شرکت‌های مشابه هم استفاده کنین و این می‌شه زمانی که به «منابع» مراجعه می‌کنین. منابع می‌تونن کتاب، مقاله، مطالبی که تو گروه‌ها و انجمن‌های تخصصی نوشته می‌شه، فیلم‌های یوتیوب و سایر سایت‌ها و امثال اون‌ها باشه.

به طور کلی، پیشنهاد من اینه که خودتون رو یه کارآگاه مثل اون‌هایی که تو فیلم‌های معمایی/جنایی به تصویر می‌کشن ببینین. کارآگاه‌ها قرار نیست بدونن که مجرم هرکدوم از قضایا کیه، قراره بدونن چجوری می‌شه مجرم رو پیدا کرد و در نهایت با کمک اطلاعاتی که از محیط به دست میارن به این نتیجه می‌رسن.

نوشته نادر خرمی راد

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:٤۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۳

گول خرگوش ها رو نخورید

همه میدونیم که اولویت بندی امور یکی از مهمترین مهارت های افراد موفق است ولی چرا در عمل خیلی از اوقات نمیتوانیم آن را در زندگی خود پیاده کنیم؟

نگارۀ پیش روی شما نکاتی است که میتواند در این زمینه مفید باشد:

چیزهای کوچیک را فراموش کنید:

وقتی دارید اولویت بندی می کنید، هرگز تسلیم این وسوسه نشید که “بذار اول چیزای کوچیک را حل کنم بعد میرم سراغ چیزای مهم.” هیچ وقت از اولویت های کوچیک شروع نکنید تا این که کم کم به کارهای مهم و اصلی برسید. به خودتون اجازه ندید که گرفتار فعالیت های کم اهمیت بشید. اصل را فدای فرع نکنید. همون طور که ونگوگ گفته: “چیزهایی که بیشتر اهمیت دارند، نباید دستخوش (وابسته به) چیزهایی که کمتر اهمیت دارند بشوند.”

تمایل ذاتی بشر اینه که از قانون مقاومت و سختی کمتر پیروی کنه. در مدیریت زمان و کارهای شخصی، یعنی این که ما یک گرایش ذاتی به شروع کردن وظایف کوچک داریم، فکر می کنیم که همین که گرم شدیم، می تونیم بریم سراغ کارهای بزرگتر و بهره وری خودمون را افزایش بدیم.

این اون چیزیه که من فهمیدم. وقتی که شما با وظایف کوچیک شروع می کنید، این وظایف مثل خرگوش ها در فصل بهار شروع می کنند به زیاد شدن. وقتی شما شروع می کنید به انجام دادن وظایف کوچیک، به سمت وظایف کوچک بیشتری جذب می شوید که روش کار کنید و در نهایت شما هیچ بهره وری ای افزایش نداده اید. هرچه بیشتر و سخت تر کار می کنید، وظایف بیشتری به وجود می آیند. در آخر روز، از پا در می آیید درحالی که هیچ کار ارزشمندی انجام نداده اید. پس با مهمترین کارتون شروع کنید. خرگوشها فقط شما را به رنبال خود میکشند و در نهایت هیچ دستاورد بزرگی نخواهید داشت!

حالا ۵سوال کلیدی برای تنظیم کردن اولویت ها وجود داره: 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢

معرفی کتاب, ترامپ ۱۰۱ راه موفقیت در کسب و کار

ترامپ 101 راه موفقیت در کسب و کاردر این بخش کتابی به شما معرفی می کنم که حاوی نکات مفید و ارزشمندی برای کسب و کارتان است. نام کتاب «ترامپ ۱۰۱ راه موفقیت در کسب و کار» می باشد. [نویسنده: دانلدجی . ترامپ ، مردیث مک‌اور - مترجم: راییکا صدری]

دانلد جی ترامپ (Donald J.Trump) خیلی وقت است که مشهور است، ولی محبوبیت برنامه تلویزیونی «کارآموز» (The Apprentice) از او یک قهرمان ملی واقعی ساخته است. علاوه بر مدیریت تعداد وسیعی از شرکت های موفق، آقای ترامپ نماد رویایی آمریکایی ها، مظهر موفقیت و الهام بخش میلیون ها نفر در سرتاسر دنیا است.

این واقعیت که او مقاومت کرد تا بتواند امپراتوری اقتصادی خود را گسترش دهد و بعد از ۹ میلیون دلار قرض بالا آوردن، مجددا میلیاردر شد، داستان او را جذاب تر می کند. آقای ترامپ تجارت را از هر جنبه و زاویه، از بالا و پایین و زیر و رو می شناسد. در کتاب «ترامپ ۱۰۱:راه موفقیت» او بسیاری از اصول علمی ای را که در حرفه اش به او کمک کرده است، با ما شریک می شود.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۳٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/٢۱

کامل سند بیانیه و چشم انداز جامعه اطلاعاتی WSIS+10 ژنو

سند بیانیه جامع اطلاعاتی WSIS+10 درباره بکارگیری نتایج WSIS

الف. مقدمه

اتحادیه جهانی مخابرات برگزاری اجلاس سطح بالای WSIS+10 را با همکاری نزدیک با تمامی نهادهای سازمان ملل تحت مدیریتی معین و متناسب با قطعنامه شماره 1334 ITU، انجام داده است.

این  سند بیانیه و دیدگاه WSIS+10برای فراتر از WSIS 2015و با در نظر داشتن اصول زیر تدوین شده است:

  1. تمرکز بر خطوط عمل WSISو ارزیابی اجرای آنها
  2. ایجاد دیدگاهی مبتنی بر چارچوب کنونی خطوط عمل، با شناسایی روندها، چالشها و اولویتهای در حال ظهور در دهه جدید، بدون کنار گذاشتن چارچوب کنونی خطوط عمل.
  3. بیانیه ژنو و طرح فعالیت ژنو تا زمان تصمیم گیریهای بعدی توسط مجمع عمومی معتبر خواهد ماند.
  4. محدود کردن پیشنهادات درباره خطوط عمل تحت مسئولیت نهادهای مربوطه سازمان ملل، بهطرح فعالیت ژنو
  5. عدم استفاده از پیشنهاداتی که به نتایج فاز تونس از WSIS درباره پیروی، مکانیزم اجرا، پیگیری، مدیریت اینترنت (جدا از مسایل اینترنتی مرتبط با خطوط عمل)، IGF، همکاری گسترده و CSTD ارجاع دارند
  6. عدم پیش قضاوت درباره نتایج 68امین جلسه مجمع عمومی درباره شرایط بازبینی کلی
  7. احترام به سرفصل های تعیینی تونس و احترام به اصول چند-سهام داری

ده سال پیش در نشست جهانی جامعه اطلاعات (WSIS) در دو فاز، نمایندگان مردم جهان دیدگاهی مشترک را درباره جامعه اطلاعاتی، شناسایی اصول اصلی و چالشهای رسیدن به جامعه اطلاعاتی توسعه محور و انسان محور پذیرفتند. هدف بنیادین روند WSIS پیشبرد استفاده از فن آوری برای بهبود زندگی انسان و ایجاد ارتباط با ابزارهای دیجیتال بود.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱۸

مدیریت جلسات کاری

boring_meeting

ساعت ۵ بعدازظهر است. جلسه ای کاری که گفته می شد حداکثر دو ساعته تمام می شود به ساعت ششم رسیده و لحن مدیر هم نشان نمی دهد که قصد دارد جلسه را به زودی تمام کند. اعضای جلسه از گرسنگی آخرین ذره های بیسکویت ته بشقاب ها را هم مزه مزه می کنند و پلک و گونه های آویزانشان می گوید که به تنها چیزی که می توانند فکر کنند پیدا کردن راهی برای فرار از اتاق است. علیرغم ساعتها بحث درباره جزئیاتی که معلوم نیست چطور از حاشیه به مرکز بحث آمدند و جلسه را از دستور کار اصلی خارج کردند نشانه ای از توافق یا اجماع دیده نمی شود و بیشتر به نظر می رسد مخالفان یکی یکی تسلیم یا بی تفاوت شده اند. آزردگی در چهره ها دیده می شود حتی کسانی که نظراتشان را به دیگران دیکته کرده اند و هیچ کس نمی داند تا چه موقع این جلسات کاری، بی ثمر ادامه خواهد یافت.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/۱٠

مدیریت بر سازمانهای نا آرام

مدیریت بر سازمان های ناآرام

«مدیریت بر سازمان های ناآرام» در بین کتاب های مدیریتی، اقبال آن را داشته که به چاپ چهارم برسد و این یک اتفاق خوب در بین کتاب های مدیریتی است که باید با دقت دلایل اقبال آن مورد توجه قرار گیرد.
 

مدیریت بر سازمان های ناآرام اثری است از دکتر سید محمد عباس زادگان که انتشارات کویر، ناشر این اثر، نخست این کتاب را در سال ۱۳۷۹ چاپ و منتشر کرد.

«مدیریت بر سازمان های ناآرام» در بین کتاب های مدیریتی، اقبال آن را داشته که به چاپ چهارم برسد و این یک اتفاق خوب در بین کتاب های مدیریتی است که باید با دقت دلایل اقبال آن مورد توجه قرار گیرد.

«مدیریت بر سازمان های ناآرام» عنوان تیزبینانه ای است که دکتر عباس زادگان آن را برگزید. عنوانی که برگرفته از واژگان انگلیسی نیست و حاصل تجربهء سال ها کار در سازمان های بزرگ اجرایی است که وی آن را در پرتو دیدگاه های علمی اما با نگاهی «بومی» کسب کرد.

در باور دکتر عباس زادگان، تلاش برای ایجاد یک چارچوب نظری جهت سازمان دهی و تجربهء نزدیک به ۲۰ سال کار در سطح مدیریت سازمان های بزرگ کشورمان، موجب شد تا مفهوم سازمان های ناآرام، که عمده ترین مشخصات این نوع سازمان های بزرگ دولتی است، در کتاب حاضر شکل بگیرد.

شاکلهء کتاب نیز با درک هوشمندانه ای تدوین شده است. در فصل اول کتاب، چهره سازمان ناآرام معرفی شده است.

دقت نظر نویسندهء کتاب شایسته توجه است چرا که او بر این باور است که بیان این تصویر به معنای آن نیست که تمامی سازمان های ناآرام دارای مشخصات کاملا یکسان و به ویژه برابری با این تصویر هستند، بلکه هر کدام بخشی از مشخصات ارایه شده را دارند.

ویژگی های سازمان ناآرام

صفحهء ۲۱ کتاب را بگشایید تا با سیمای سازمان های ناآرام آشنا شوید. مولف با ظرافت درخور، نشانگان این سازمان را یک به یک ارایه می دهد. آن جا که می گوید: «بررسی اولیهء سازمان های بزرگ دولتی در کشورمان نشان می دهد که این سازمان ها دارای خصیصه های مشترکی هستند که ترکیبی از این خصیصه ها، سازمان هایی را به وجود آورده که می توان آن ها را «ناآرام» خواند.

دکتر عباس زادگان عوامل اصلی شکل دهنده به سازمان ناآرام را در هشت عنوان معرفی می کند. این هشت عنوان عبارتند از:

الف) تغییرات مکرر مدیریت

ب) عدم صلاحیت تخصصی

ج) وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر

د) فرهنگ سازمانی غیرموثر

ه) وجود تضاد و تعارض گسترده

و) پایین بودن انگیزه و رضایت شغلی

ز) فقدان مشارکت

ح) فساد اداری

امتیاز قابل توجه این کتاب در آن است که نگاه خود را به «تشخیص سازمان های ناآرام» محدود نمی کند. اهتمام درآن است که چگونه می توان از این «سازمان ناآرام» به سازمانی با نظم دست یافت. فصل دوم این کتاب، با عنوان فرهنگ سازمانی آغاز می شود.

فرهنگ سازمانی

یکی از عمده ترین روش های کنترل ناآرامی و به نظم کشیدن سازمان آشفته، توجه جدی به فرهنگ سازمانی و شیوه های رهبری فرهنگی است.

صفحهء ۳۵ کتاب با عبارت مزبور، دریچه ای می گستراند تا متکی بر آن، تعریف فرهنگ سازمانی کارکردهای فرهنگ سازمانی، تاثیر شخصیت در سازمان، فرهنگ سازمانی و استراتژی، تفاوت های فرهنگی و مدیریت فرهنگ سازمانی را بررسی کند.

فرهنگ یک سازمان، نقطهء عطفی است که در آن نقطه، فلسفهء سازمانی بر مسایل سازمان تاثیر می گذارد، زیرا در فرهنگ سازمانی است که کارمند، باورها و ارزش های را می یابد. فرهنگ محل تلاقی اخلاق با سازمان است.

در این فصل، برای تفکیک فرهنگ های سازمانی، به تحقیق پژوهشگر مشهور هافستد اشاره شده است که او چهار عامل یا بعد مشهوری را معرفی می کند:

۱)قدرت مداری

۲)محافظ کاری

۳)فردگرایی

۴)مردمسالاری

میزان گرایش سازمان به هر یک از چهار عنصر، ترتیب خاصی از گرایش های سازمانی و فرهنگ را به وجود می آورد.

با عبور از مباحثی نظیر فشار عصبی (استرس)، تعارض، انگیزه ها، فصل ششم کتاب پیش رویتان قرار می گیرد با عنوان رضایت شغلی.

رضایت شغلی

رضایت شغلی تعاریف متنوعی دارد که این کتاب به بخشی از این تعاریف می پردازد.

پس از آن ابعاد رضایت شغلی و عمده ترین نظریه های رضایت شغلی فهرست می شود.

تعریفی که کتاب به صورت کلی از رضایت شغلی ارایه می دهد، چنین است:

رضایت شغلی که نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش است، زاییدهء عواملی نظیر شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغل، روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی است. بنابراین می توان نتیجه گرفت رضایت شغلی، احساس روانی است که از عوامل اجتماعی نیز متاثر می شود.

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۳٠

کارکردهای مدیریت

image029

از  آنجا که امر خطیر مدیریت تا اطلاع ثانوی از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و هست و احتمالا خواهد بود؛ بدینوسیله کارکردهای مدیریت جهت استحضار تقدیم می گردد:

۱-سازماندهی : انتخاب نیروهای موافق از  دوستان و آشنایان همفکر و مطیع و پیشنهاد پستها و سمتهای مختلف به آنان جهت انتخاب و افتخار همکاری.

۲ -برنامهریزی : تدوین برنامه های ۱۰ ساله: ۲۰ ساله: ۳۰ ساله و …..؛نوشتن آنها با خط خوش در کاغذ های گلاسه و جلد زر کوب و ارسال آن برای تمامی دفاتر مربوطه و غیر مربوطه  که به علت کسری بودجه و مشکلات جوی دیگر به بایگانی سپرده خواهد شد . البته گاهی هم برای پز دادن و تهیه آمار عملکرد به آن رجوع می گردد.

۳تصمیم گیری : برگزاری دهها ساعت جلسات فشرده بحث و تبادل نظر با افراد کارشناس و غیر کارشناس و کشف بهترین راه حلها و سپس عمل بر طبق رای و نظر خودمان چون دیگران  به جوانب کار احاطه ندارند ومنافع جمع را در نظر نمی گیرند و کلا بی ذوق و بد سلیقه اند.

۴- فرماندهی: در این بخش دستوراتی را که با موبایل به ما ابلاغ شده: با تلفن داخلی به اطلاع کارکنان می رسانیم (البته با تحکم بیشتر و ژست ویژه مدیریتی)

۵کنترل و نظارت : از هر یک از کارکنان می خواهیم که بر کار دیگری نظارت کنند و نتیجه را گزارش دهند و علاوه بر آن چندین مرکز نظارتی نیز ایجاد می کنیم تا بر کل مجموعه نظارت نمایند ؛ سپس گزارش تخلفات کارکنان متخلف را با پست پیشتاز برایشان ارسال می نماییم تا بخوانند و از شیرینکاریهای خود لذت ببرند و به مدیر ما فوقمان گزارش می دهیم که با تخلفات به شدیدترین وجه ممکن برخورد نمودیم!

  منبع : مجله کشکول مدیریت otaghefekr.net

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٢٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۸

راهنمای مدیران تازه کار

 

۲۴درس برای تسلط بر نقش جدید به عنوان یک مدیر تازه کار

 

(راهنمای مدیران تازه کار)

مجموعه کتاب های اموزش حرفه ای مک گروهیل

بهار:۹۱-۹۰

انتشارات نی نگار
باهمکاری نشر مرندیز


مترجم:سید هاشم افتخاری

نوبت چاپ:اول۱۳۸۵

شمارگان:۲۰۰۰

چاپ:سروش

شابک:۸-۹-۹۶۸۰۰-۹۶۴
قیمت:۱۲۰۰تومان

   

بخشی از کار شما بعنوان مدیر جدید دادن اطلاعات مفید،به کارمندان است.اما کار به همین حد متوقف نمی شود. فرایند تبادل اطلاعات در زمانی که احساس کنید کارمند می داند برای بهبود عملکرد چه باید بکند ،خاتمه نمی یابد.

این فرایند  زمانی تمام می شود که کارمند داده های شمارا درک کرده و به طور موفقیت آمیز آن را به کار می گیرد. مدیران کارآمد باید هر روز اظهار نظر کنند.این کار می تواند از پاداش دادن تا مشاهده ی بی طرفانه و هشدار جدی را شامل می شود.

اساسا دادن اطلاعات مثبت باید از هر چیز دیگری بیشتر باشد،کارمندان اظهار نظرهای سرپرستان خود را می کاوند،(آنها را به خاطر می سپارند ،ذخیره می کنند ،وبا دوستان وخانواده ی خود در میان می گذارند.)

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٤۳ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۸

12 ویژگی 100 شرکت موفق

 

الگوبرداری از نمونه های موفق در مدیریت ، یکی از موضوعات بحث بر انگیز بوده است . با وجود آن که نظرات موافق و مخالفی در باره الگوبرداری (Bench Marking ) ارائه شده است . با این همه ، دیدگاه هایی که بر ضرورت الگوبرداری از شرکت های موفق تاکید می ورزند ، بسیار بیش از نظرات مخالف الگو برداری است . لورینگ و همکارانش به منظور تعیین الگوی عمل شرکت های موفق ، 100 شرکت موفق آمریکایی را مورد تحلیل قرار داده و شاخص های موفقیت آن ها را فهرست کرده اند .
 
 
 
آنان 12 ویژگی در مورد شرکت های موفق بر شمرده اند که در زیر آمده است :

1- ایجاد حس تعلق گروهی در کارکنان در ایجاد زمینه در کارکنان برای تلقی شرکت به مثابه یک خانواده 

2- ترغیب ارتباطات آزاد و ارائه اطلاعات به کارکنان در زمینه پیشرفت های جدید و تشویق آنان به ارائه پیشنهادات و شکایات . 

3- ارتقای شرکت از درون و ایجاد فرصت برای کارکنان به منظور نقش آفرینی در تولید سرمایه به جای دعوت اشخاص برون سازمانی 
4- تاکید بر کیفیت و ایجاد احساس افتخار و غرور به سبب تولید کالاها و خدمات کیفی 

5- ایجاد فرصت برای کارکنان به منظور تملک سهام و دریافت حق السهم سود از شرکت . 

6- ایجاد ارتباط غیر رسمی میان مدیران ارشد، کارشناسان و کارگران 

7- تامین نیازمندی های شخصی و ابزار کار برای محیط عملیاتی و همچنین طراحی محیط کار خوشایند .

8- تشویق فعالیت های اجتماعی کارکنان از طریق تامین مالی یا هماهنگی با سازمان های فعال اجتماعی برای همکاری با کارکنان .

9- کمک به کارکنان به منظور پیشگیری از امحای ابزار و امکانات 

10 - جابجایی کارکنان بر مبنای ارزشیابی و نظریه کارشناسی مدیریت 

11- تدارک برنامه های ورزشی ، آمادگی جسمانی و برنامه های تفریحی 

12- پرورش مهارت ها و ارائه دانش شغلی از طریق برنامه های آموزشی 

منبع:  کافه ام بی ای

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۸

هفت اصل اساسی در تفکر استراتژیک

اصل اول : تناقض‌اندیشی

دنیا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنیای کسب‌وکار نیز چنین است. اساساً مدیریتاستراتژیک هنر "مدیریت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوری، جمع نوآوری و اثربخشی و ...

یکی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌کم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ ای با موضوع هنر و تکامل مدیریت استراتژیک، مدیران را از افتادن در این تله خطرناک بر حذر داشته است.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۸

دانلود کتاب صوتی جاناتان مرغ دریایی – ریچارد باخ

نویسنده:ریچارد باخ

مترجم:فاطمه محمدی

راوی:بنیامین مستقیمی

mini دانلود کتاب صوتی جاناتان مرغ دریایی   ریچارد باخ

| نخستین کتاب گویای سه بعدی فارسی |

با اجرای بسیار زیبای بنیامین مستقیمی

زمان کل: ۱ ساعت و ۲۳ دقیه

ریچارد باخ جاناتان را در سال ۱۹۷۰ نوشت، داستان مرغ دریایی که نمی خواهد مثل بقیه مرغان دریایی زندگی کند، می خواهد تندتر و بالاتر پرواز کند. اما همنوعانش تغییر را دوست ندارند و او را از جمع خود میرانند. اما به راستی، جاناتان تنها مانده است یا مرغانی که او را راندند؟ سرگذشت این مرغ دریایی بلند پرواز، نزدیک چهل سال است که میلیون ها نفر را محسور خود کرده است. در ادامه می توانید این کتاب صوتی را دانلود کنید.

دوستان لطفا برای شنیدن بهینه ی این کتاب گویا از هدفون و سیستم پخش استریو استفاده کنید

دانلود با لینک مستقیم:

دانلود بخش اول (حجم: ۲۸ مگابایت)

دانلود بخش دوم (حجم: ۲۶ مگابایت)

دانلود بخش سوم (حجم: ۲۶ مگابایت)

(Format: Mp3          Archive Type: RAR)

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٢۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢٢

طراحی خدمات چیست؟

 523-300x199[1]طراحی خدمات به صورت کلی استفاده از طرز فکر و مهارت های کلیدی طراحی برای یافتن راه حلی در بهینه سازی یا ابداع خدمات جدید است. به صورت جزئی تر طراحی خدمات رشته ای است که تلاش می ‏کند تا خدمتی جدید به وجود آورد یا خدمات موجود را بهینه سازد تا برای مشتریان مفید (Useful) قابل استفاده (Usable)، دلخواه (Desirable) و برای سازمان‏ ها کارآمد (Efficient) و کارگر(Effective) و متمایز (Distinctive) باشد.

 طراحی خدمات زمینه ای چند رشته ای دارد و حوزه های در حال تعامل در آن بسیار بیشتر از طراحی محصولات است زیرا حوزه های طراحی محصول را شامل شده و جدای از آنها در حوزه های مدیریت سازمان، طراحی تجربه، طراحی تعامل، بازاریابی خدمات، روانشناسی رفتاری، قومیت شناسی، مدیریت فرآیندها، برنامه ریزی ارتباطات نیز وارد می شود.

در اینجا توجه به یک نکته بسیار حائز اهمیت است؛ یک طراح با وجود نیاز به مطلع بودن از اصول و قابلیت های رشته های ذکر شده، نمی تواند به تمامی این رشته های علمی و تخصصی تسلط کامل داشته باشد، پس مهمترین مهارت طراح خدمات، کار گروهی با ذینفعان و با تیم طراحی است. استفاده از تفکر طراحی در زمینه ای چند رشته ای و در تعامل گسترده با افراد مختلف چه در سازمان، چه به عنوان کاربر بالقوه یا بالفعل و چه با اعضای تیم طراحی باید مؤثر و مفید صورت بگیرد تا بتواند به درستی مدیریت شده و به نتیجه مطلوب ختم شود.

ویژگی های طراحی خدمات:

بریجیت میگر تفکر اولین دکترای طراحی خدمات چند ویژگی طراحی خدمات را اینچنین ذکر می کند:

  1. انسان محوری Human Centered Design
  2. ایجاد خدمات به صورت مشارکتی Co-Creative
  3. تعامل میان رشته ای Interdisciplinary
  4. کلی نگری Holistic View
  5. ایجاد تغییرات اساسی از دید مشتری Radical Innovation
  6. تفکر و بیان تصویری Visual Thinking
  7. الهام بخشی برای تغییر Inspiring

چند شرکت طراحی خدمات:

  • Engine : http://www.enginegroup.co.uk/
  • Live Work: http://www.livework.co.uk/
  • IDEO: http://www.ideo.com/
  • Design Council: http://www.designcouncil.org.uk
  • Thinkpublic: http://thinkpublic.com/
  • Saren: http://www.seren.com/
  • Frontier service design: http://www.frontierservicedesign.com/
  • Kite: http://www.kiteconsultants.eu/

چند دانشگاه دارای رشته طراحی خدمات:

  • Koln (آلمان)
  • Politecnico di Milano (ایتالیا)
  • Domus (ایتالیا)
  • Linkoping (سوئد)
  • Carnegie Mellon(آمریکا)
  • Savannah College of Art (آمریکا)
  • Plymouth University (انگلستان)
  • Westminster (انگلستان)
  • Ravensbourne  (انگلستان)
  • Lucerne University (سوئیس)
منبع:    http://sdinnovation.ir
آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٢٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٢/٢۱

مدیریت کارها با Task، فیلتر و لیبل در Gmail!!

جیمیل برای داشتن یک زندگی منظم تر ساخته شده است. بنابراین به وسیله ابزارهایش به شما کمک می کند تا کارهای روزانه را هم با آن مدیریت و سازماندهی کنید. منظور از کارهای روزانه می تواند هر چیزی باشد. هر یک از ما در طول روز کارهای مختلفی را انجام می دهیم.

هر چقدر بهتر بتوانیم کارهای روزانه و برنامه های بلند مدت مان را مدیریت کنیم احتمال موفق شدن در مسیر مورد نظر بیشتر خواهد بود. اما برای استفاده از سیستم های مدیریت کار، نیاز نیست حتما اهداف بزرگی داشته باشید و مسوولیت های بزرگ به عهده تان باشد. هر کسی با استفاده از این روش ها می تواند تاثیر فوق العاده آنها را مشاهده کند.

به کلمه «کار» یا «تسک – Task» دقت کنید. کار می تواند هر چیزی باشد. برای مثال:

امروز باید برای خرید بیرون بروید.

لیست خرید شما شامل: تخم مرغ، خمیردندان و سیب زمینی،

«کارهایی» است که باید انجام بدهید.

خواندن فصل سوم کتاب درسی ریاضی هم یک کار محسوب می شود. در این درس می خواهیم به طور خلاصه بگوییم که چگونه می توان از جیمیل و امکانات اش برای مدیریت «کارها» استفاده کرد.

دو شیوه برای استفاده از جیمیل جهت مدیریت کارها وجود دارد که هر یک مزایا، معایب و طرفداران خود را دارد. یکی استفاده از فیلترها و لیبل های جیمیل برای لیست کردن کارها است و روش جدیدتر، گزینه Tasks در جیمیل است که به صورت جداگانه می توانید به مدیریت کارهایتان بپردازید.

استفاده از امکان Tasks جیمیل برای سازماندهی کارها
جیمیل مدتی است که گزینه ای به نام Tasks را به منوی سمت چپ خود در زیر لینک Inbox اضافه کرده است که کمک زیادی به مدیریت کارهای روزانه و همچنین برنامه ریزی های آینده می کند. استفاده از این امکان مطمئنا کمک بزرگی به افزایش کارآیی و کاهش اتلاف وقت خواهد کرد. در اینجا به صورت مرحله به مرحله کار با بخش مدیریت کارهای جیمیل را بررسی می کنیم و در این مسیر تا حدی از روشی به نام جی تی دی (GTD) کمک می گیریم.


جی تی دی یک شیوه سازماندهی کارها و مدیریت آنها است که توسط دیوید آلن ابداع شده است. در روش جی تی دی هدف اصلی این است که فرد تمامی کارها و تسک های اش (امور محوله، وظایف) را از ذهنش خارج کرده و آنها را در جای مشخصی ثبت، اولویت بندی و مرتب نماید. آنگاه با فراغ بال به انجام آنها بپردازد. با این کار، ذهن بدون درگیری با کارها و فعالیت برای نظم دهی آنها و به یاد آوردن شان، تنها بر روی انجام کاری که اولویت آن فرا رسیده تمرکز می کند.

در اینجا هدف ما  آموزش روش GTD نیست، بلکه تنها می خواهیم به شیوه های موجود برای استفاده از جیمیل جهت نگه داری تسک و کارها بپردازیم. زیرا همیشه ایمیل مان باز است و در حال کار می توانیم مرتب به آن سر بزنیم. البته بهترین ابزار استفاده از این سیستم مدیریتی می تواند یک دفتر یادداشت جیبی باشد! اما افراد زیادی وجود دارند که از این امکان جیمیل برای مدیریت بهتر زندگی استفاده می کنند. شروع می کنیم…
۱- لینک Tasks در منوی سمت چپ جیمیل را کلیک کنید، تا پنجره کوچکی در پایین و راست صفحه جیمیل باز شود.

۲- در اولین قدم لیست های مورد نیازتان را ایجاد کنید. در پنجره Tasks روی آیکون سمت راست و پایین پنجره کلیک کرده و گزینه New list را برای ایجاد لیست کاری جدید، کلیک کنید. در کادر باز شده نام لیست تازه را بنویسید. برای هر گروه از کارهای تان یک لیست بسازید: خانه، شرکت، ماشین، مدرسه و… البته بسته به شیوه ای که انتخاب می کنید این نامگذاری تفاوت دارد. مثلا می تواند اینگونه باشد: کارهای احتمالی، کارهای معوقه، کارهای محول شده، کارهای در انتظار انجام.

۳- می توانید هر یک از لیست های ساخته شده و یا لیست پیش فرض اولیه جیمیل را تغییر نام دهید. برای این کار از همان آیکون سمت راست گزینه Rename list را انتخاب کنید و در کادری که باز می شود، نام جدید را بنویسید.

۴- از کلید + پایین پنجره Tasks برای اضافه کردن «کار جدید» استفاده کنید. حال با کلیک در کادر اضافه شده در بالای پنجره عنوان کار را بنویسید. در سمت چپ هر کار هم یک مربع وجود دارد که بعد از انجام کار تیک خواهد خورد.

۵- با کلیک بر روی علامت < کنار هر کار، می توانید جزئیات بیشتری را به آن بیافزایید. در باکس اول، تاریخی را که کار باید انجام شود اضافه می کنید. در باکس بزرگتر هم می توانید توضیحات مربوط به هر کار را اضافه کنید. مثلا اینکه در رابطه با کدام پروژه است و یا به چه کسی محول شده است.

۶- حال شروع کنید، تمامی کارهای تان را به لیست پیش فرض اضافه کرده و ذهن تان را خالی و آماده تمرکز بر اولویت ها نمایید. حتی کارهایی را که برای تان ایمیل می شود به راحتی می توانید تبدیل به Task کنید. وقتی ایمیل را  باز کردید، بر روی دکمه more actions کلیک کرده و گزینه Add to Tasks را انتخاب کنید. ایمیل مورد نظر به صورت خودکار به لیست پیش فرض در Tasks اضافه می شود.

۷- حال نوبت به اولویت بندی و مرتب کردن کارها می رسد. هر تسک را باز کرده و از طریق گزینه Move to list آن را به لیست مربوط به خود منتقل کنید. ایمیل هایی را هم که به عنوان تسک اضافه کرده اید، به همین صورت مرتب نمایید.


۸- برخی اوقات یک کار از چند زیر مجموعه کوچک تر تشکیل شده، یا اینکه دسته ای از کارها مربوط به یک پروژه خاص هستند. در Tasks جیمیل به راحتی می توانید کارها و زیر مجموعه های آنها را به صورت شاخه و زیر شاخه مرتب کنید. برای این کار، وقتی روی یکی از کارهای لیست هستید، از منوی Actions پایین همین پنجره، گزینه Indent را انتخاب کنید تا به عنوان زیر مجموعه کار بالایی اش قرار گیرد. کلید Tab هم این را برای تان انجام می دهد.

 

استفاده از فیلتر و لیبل برای ساماندهی کارها به شیوه GTD

۱- ابتدا همه چیز را از ذهن تان خارج کرده و در ایمیل تان وارد کنید. بسیار ساده است، کارهای تان را برای خودتان ایمیل کنید تا در Inbox لیستی از تمام کارها داشته باشید. هر کار را در یک ایمیل جداگانه ارسال کنید. ایمیل خودتان را داده و عنوان کار با توضیحات لازم را در بخش سابجکت ایمیل بنویسید. Body را خالی گذاشته و ایمیل را ارسال کنید.

۲- حال همانند شیوه قبلی دسته بندی کارهای تان را مشخص کنید. برای هر دسته یک لیبل ایجاد کنید. حتی می توانید برای هر پروژه جداگانه لیبل خاص آن را ایجاد کنید. مثلا تغییر دکور آشپزخانه می تواند پروژه فعال شما باشد. می توانید رنگ های مختلفی را هم برای لیبل ها انتخاب کنید. در ابتدای نام لیبل ها هم علامتی مانند @ یا ! را انتخاب کنید، تا آنها را در بالای لیست لیبل ها و جدا از لیبل های معمولی جیمیل مشاهده کنید.

۳- کارهای لیست شده در Inbox را براساس دسته بندی تان، لیبل زده و آنها را بایگانی (Archive) کنید. کار اولویت بعدی را هم با کلیک بر روی ستاره سمت چپ آن، علامت دار و مشخص کنید.

۴- حال نوبت به انجام کارها می رسد، به ترتیب آنها را انجام دهید و پس از اتمام هر کار، لیبل آن را حذف کنید تا فقط کارهای انجام نشده در هر پوشه باقی بمانند. می توانید کارهای انجام شده را به صورت عادی آرشیو کرده و یا لیبلی مانند «انجام شده» ایجاد کرده و بر روی آنها اعمال کنید. با این کار آنها را از ایمیل های عادی آرشیو شده جدا می کنید و جستجو در آنها راحت تر می شود. فراموش نکنید علامت ستاره هر کار انجام شده را هم حذف کرده و کار بعدی را ستاره دار کنید.

۵- خب برای اینکه به دنبال کاری که باید هم اکنون انجام دهید در میان لیست ها و پرژه ها نگردید، کار بعدی هر لیبل را با ستاره مشخص کرده بودیم. تنها کافی است که بر روی گزینه Starred در زیر لینک اینباکس کلیک کنید، تا لیست تمام کارهای اولویت دار مربوط به پروژه های مختلف را یکجا ببینید. اپراتورهای جستجوی جیمیل هم که قبلا درباره آنها صحبت کردیم، اینجا خیلی به درد می خورند.

۶- یک کلک دیگر هم می تواند مشخص کردن یک علامت اختصاری برای هر گروه کاری باشد. لحظه ای که می خواهید که کاری را برای خودتان ایمیل کنید، علامت اختصاری مربوط به لیبل مورد نظر را  هم  در انتهای توضیحات آن در کادر سابجکت بنویسید. مثلا کارهای مربوط به خانه را با H یا HU یا KH مشخص کنید. حال به سراغ فیلترها رفته و برای ایمیل های با هر علامت ویژه یک فیلتر بسازید تا به صورت خودکار لیبل خورده و آرشیو شوند.

۷- ایمیل هایی را هم که دریافت می کنید، به سادگی لیبل زده و هر کدام را که لازم است به یک کار یا تسک تبدیل کنید. با این کار همیشه اینباکس مرتب و تقریبا خالی در اختیار خواهید داشت.

به شما قول می دهیم بعد از مدتی به این روش برای مدیریت کارهایتان اعتیاد پیدا می کنید و می بینید که همین امکان به ظاهر ساده چه تاثیری روی بهتر انجام دادن کارهایتان می گذارد. هنوز دو درس دیگر در مقابل دارید که در آنها به اصول مدیریت ایمیل می پردازیم تا استاد مدیریت کارها و ایمیل ها شوید.


منبع: درسنامه

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٥٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۱٤

فراخوان یازدهمین کنفرانس بین المللی روابط عمومی ایران

یازدهمین کنفرانس بین المللی روابط عمومی ایران
9 مهر 1393
مرکز همایش های بین المللی صدا و سیما

(ارائه چشم انداز جهانی تحولات روابط عمومی در حوزه دیجیتال)


 

یازدهمین کنفرانس بین المللی روابط عمومی ایران، 9 مهر 1393 به منظور ارائه چشم انداز جهانی تحولات روابط عمومی در حوزه دیجیتال در مرکز همایش های بین المللی صدا وسیما برگزار می شود.
این کنفرانس که با حضور اساتید و چهره های برتر روابط عمومی، علوم ارتباطات و فناوری اطلاعات تشکیل می شود، به بحث و تبادل نظر و نمایش چالش ها، موفقیت ها، و مقابله با برخی از مسائل موجود و در حال ظهور پیش روی صنعت روابط عمومی می پردازد.
به علاوه، این کنفرانس رویکردی استراتژیک به  روابط عمومی دو (PR.02) دارد که طی آن بر برخی موارد نظیر همکاری و رهبری برای حضور موثر و موفقیت روابط عمومی ها در رسانه های جدید خواهد پرداخت. مسائلی از قبیل آخرین روندها و تکنیک های داستانسرایی دیجیتال و تغییرات ارتباطات، روابط مشتری و مخاطب، شهرت برند و مدیریت اعتبار، استفاده از رسانه های اجتماعی در بخش های مختلف روابط عمومی و تهیه استراتژی های یکپارچه روابط عمومی در فضای آنلاین مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
در این کنفرانس، شاغلان و مشاوران روابط عمومی گردهم می آیند تا با یادگیری استراتژی های مختلف ارتباطی، راهبردهای جدیدی را برای پیشبرد فعالیت های حرفه ای و سازمانی کسب کنند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۱٥ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/۱/٩

اینفوگرافی چگونه هدف‌گذاری کنیم؟

کتاب هدف‌گذاری از انتشارات آریانا منتشر کرده است و در وب‌سایت این ناشر در مورد این کتاب آمده است:

هدف‏گذاری؛ تعیین اهداف، موضوعی چالشی است. چگونه اهداف خود را از میان بی‌شمار اهداف ممکن، برای خود، گروه کاری خود و یا کارکنان تحت مدیریت خود انتخاب کنید؟ در این کتاب با مرور فرایند هدف‌گذاری، ایده‌ها و نکته‌های مهمی برای غلبه بر چالش‌های هدف‌گذاری شرح داده شده است. شفافیت اهداف، تعریف اهداف گروه کاری بر مبنای تغییرات صنعت و سازمان، تعیین اولویت‌ها در زمانی که اهداف با یکدیگر تعارض دارند، و استفاده از نقاط قوت گروه برای تحقق اهداف مورد نظر، بخشی از مطالبی است که در این کتاب به آنها پرداخته‌ شده است.

 

منبع: وبلاگ مدیر رسانه

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱٢/٢۸

10 ویژگی مدیر خوب از نظر مالک ماکروسافت

۱- زمینه کاری خود را از روی قکر و دقیق انتخاب کنید: کاری را انتخاب کنید که از آن لذت ببرید. وقتی به کارتان علاقه ندارید بعید است بتوانید برای سازمان خود سودآور باشید. این موضوع درباره کارمندان نیز صدق می کند.

۲- با دقت استخدام کنید و از اخراج کردن نهراسید: شما نیاز به یک گروه قوی دارید؛ چرا که یک گروه کاری متوسط هر قدر هم که خوب مدیریت شود، نتیجه عملش قطعا متوسط خواهد بود. یک خطا ممکن است برای یک فرد شکست بزرگی به حساب نیاید و مدیر نیز بتواند وی را در سمتی که دارد ابقا کند؛ چرا که عملکرد وی آنقدرها هم ناگوار نبوده است؛ ولی یک مدیر خوب جایگزینی برای این فرد انتخاب می کند یا او را به جایی منتقل می کند که عملکرد شخص در آن بدون عیب و نقص باشد.

۳- محیط کار را مولد و سودآور کنید: این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد. بعضی مواقع باید از محرک های مالی برای سودآور کردن بنگاه استفاده کرد. در یک دیدگاه کلی استفاده از ترکیبی از این رویکردها می تواند اثربخش باشد. 
...........................

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱٢/٢۸

کتاب مدیریت استراتژیک برند

امروزه یکی از با ارزش‌ترین دارایی‌های بسیاری از شرکت‌ها برندهای محصولات و خدمات آن‌هاست.

کتاب مدیریت استراتژیک برند که به آن لقب «انجیل برند» داده‌اند، کمک می‌کند تا درک عمیق‌تری از اهداف اصلی برندسازی به دست آورید. یکی از ضروریات مدیریت ارشد هر سازمان ایجاد برندهای قدرتمندی است که ضمن عمل به وعده‌ها، قدرت و توانمندی خود را در طول زمان ارتقا دهند.

معرفی چشم‌اندازهای نوین در مدیریت برند، شناسایی و تثبیت جایگاه و ارزش‌های برند، برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برنامه‌های بازاریابی برند، از بخش‌های این کتاب هستند.

تأکید اصلی این کتاب بر درک اصول روان شناختی در سطوح فردی و سازمانی برای بهینه سازی تصمیم‌گیری در خصوص برندها، با تشریح بسیاری از مفاهیم به روز در حوزه‌ی مدیریت استراتژیک برند به طور عملی به همراه مثال‌های فراوان می‌باشد.

کتاب مدیریت استراتژیک برند نوشته کوین لین کلر ترجمه عطیه بطحایی در بهار 1391 در قطع وزیری توسط انتشارات سیته منتشر شده است. چاپ دوم کتاب به قیمت 18000 توماندر بازار موجود می‌باشد.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٠٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٦/۱۳

ارزشهای بنیادی روابط عمومی در کلام امام علی (ع)


(خلاصه مقاله دومین کنفرانس بین المللی روابط عمومی اسلامی)

 احمد یحیایی ایله ای

ارزشهای بنیادی روابط عمومی در کلام امام علی (ع) عنوان تحقیقی از نوع تحلیل محتواست که بر مبنای متن نهج البلاغه (خطبه ها، نامه ها، فرامین و حکمت ها) تدوین شده است. این تحقیق در دومین کنفرانس بین المللی روابط عمومی اسلامی پذیرفته شده و در اولین روز کنفرانس بصورت سخنرانی ارایه شده است.

این تحقیق ابتدا با تحلیل محتوای 20 تعریف از صاحب نظران و انجمن های ملی و بین المللی ارزشهای بنیادی روابط عمومی را شناسایی کرده و سپس مفاهیم بنیادی را در نهج البلاغه مورد مطالعه قرار داده است.

در ادامه بحث هدف نهایی از فعالیتهای روابط عمومی یعنی تولید و بازتولید تفاهم مورد هدف قرار گرفته است و بر مبنای این موضوع تبیین شده است که چگونه می توانیم به تفاهم دست یابیم. بر این مبنا تحقیق با توجه به تحقیقات گذشته که زیربنای تفاهم را گفتگو دانسته اند در جستجوی آداب گفتن و شنیدن در کلام امام علی (ع) پرداخته شده است.

این تحقیق همچنین در همین راستا به طرح مثلث ارتباطات انسانی (چشم و گوش و زبان) پرداخته و چگونگی استفاده از این ابزارهای ارتباطی را از محتوای مطالب نهج البلاغه یافته است.

در زیر برخی از جملات کلیدی امام علی (ع) درباره هر کدام از اضلاع مثلث ارتباطات انسانی را مطالعه خواهید کرد:

چشم حاکم: پنهان شدن رهبران از مردم تنگ نظری و کم اطلاعی است.

چشم عامه: بیناترین چشم آن است که در دل نیکی ها نفوذ کند.

گوش حاکم: شکایات را می شنود.

گوش عامه: شنواترین گوش گوشی است که پند پذیر است.

زبان پیامبران: زبان پیامبران زبان راستگویی است.

زبان قرآن: نمی فریبد، دروغ نمی گوید و همواره گویاست.

زبان حاکم: گمراه نمی کند، تندخویی نمی کند، عیب پوش است، پیمان شکن نیست و دشمن را نمی فریبد.

زبان مومنان: گفتارشان نرم و مردم را با القاب زشت نمی خوانند.

زبان عامه: مجهولات نمی بافد، دروغ نمی گوید، بر اساس شنیده ها سخن نمی گوید، دشنام نمی دهد و پرحرفی نمی کند.

 منبع: آموزش روابط عمومی دکتر احمد یحیایی ایله ای

 

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

 

FEED

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:٤۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱٠/٥

راز موفقیت جلسات در چیست؟

همهٔ ما تجربهٔ حضور در جلسات بد را داشته‌ایم. جلساتی که بدون هدف، دستور جلسه، آمادگی پیش از جلسه، سند، برنامه‌ریزی قبلی، صورت‌جلسه، لیست اقدامات بعدی، پیگیری انجام صورت‌جلسه و ... برگزار می‌شوند. همهٔ ما از چنین جلساتی بدمان می‌آید. همهٔ ما می‌خواهیم فرآیند برگزاری چنین جلساتی را بهبود ببخشیم. به همین دلیل است که نوشته‌هایی با موضوع «مدیریت جلسات» از محبوبیت زیادی برخوردار هستند. اما در ‌‌نهایت بیشتر این نوشته‌ها ما را به واکاوی و حل مشکل اصلی نمی‌رسانند. مشکل اصلی این است که بیشتر زمان جلسات برای بررسی هدف‌های اشتباه به هدر می‌روند.


 در این نوشته قصد داریم با پیشنهاد یک راه حل مؤثر، زمان جلسات شما را کاهش دهیم و در مورد جلساتی صحبت می‌کنیم که به دلایل کم اهمیت و نه مشابه هم تشکیل می‌شوند. تجربه نشان داده است که به‌کارگیری این توصیه‌ها تا ۹۰ درصد جلسات شما را کاهش خواهند داد.
قطعاً این حرف بدین معنا نیست که شما می‌توانید تنها در ۱۰ درصد از زمان، کار‌هایتان را انجام دهید بلکه باید تمام سعی و تلاشتان در این باشد که مشکلات را در زمان‌های کاری خارج از فضای جلسه برطرف کنید. به عبارت دیگر باید مؤثر‌تر و با خلق و خویی بهتر کار کنید و تلاش کنید به نتایج بهتری دست یابید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱٠/٥

۳ مهارت کارآفرینی که دانشگاه آموزش داده نمیشود

اگر فکر میکنید همه چیز را در دانشگاه یاد میگیرید، این مقاله را با دقت بیشتری بخوانید.

در رشته های MBA مطالب خوبی مانند بازاریابی٬ استراتژی٬ حسابداری٬ اقتصاد و خیلی نکات مهم دیگه آموزش داده میشه که به شما کمک می کنه که کسب و کار  خودتون رو راه اندازی کنید.

 اما پس از مدت زمانی کوتاه بعد از راه اندازی کسب و کار خودتون٬ متوجه میشید برخی مطالب هست که برای مدیریت و توسعه کسب و کارتون مهم بوده و شما اون ها رو یاد نگرفتید.

 

۱. چطوری کد بنویسید:

اگه شما یه شرکت تکنولوژی راه اندازی میکنید. این احتمال وجود داره که شما ( و یا یکی از افرادی که استخدام کنید) بخواهید یک نرم افزار بسازید.

 هیچ وقت لازم نیست که خود شما مستقیما کد بنویسید یا با بانک اطلاعاتی کار کنید٬ اما خیلی وقت ها شرایطی پیش میاد که شما باید خیلی سریع اون رو رفع کنید. و احتمال داره که برنامه نویس های شما در اون زمان درگیر رفع مشکلات دیگه ای باشن. برای همین بد نیست که کمی MySQL یاد بگیرید. (البته سعی کنید که چیزی رو خراب نکنید)

 خیلی وقت ها هم لازم هست که یک صفحه ساده رو طراحی کنید. ولی امکان داره دوباره تیم برنامه نویسی شما درگیر کار روز پروژه ی خاصی باشه. برای همین بد نیست که با فتوشاپ آشنا بشید و کمی از HTML یادبگیرید. اصلا لازم نیست که کلاس PHP برید ولی باید بتونید در حد کم متوجه بشید که داره توی کد چه اتفاقی می افته.

جدای اینکه این سطح از دانش به شما کمک می کنه کارهای کوچیک رو خودتون انجام بدید٬ به شما کمک می کنه که خیلی بهتر محصول خودتون رو بشناسید. البته شناخت محدودیت های تکنولوژی که شما از اون ها استفاده می کنید هم به شناخت شما از کسب و کارتون کمک زیادی می کنه. 

  

۲. چطوری بفروشید

 اگه کلاس مذاکره رو گذروندید و با استراتژی فروش آشنا هستید٬ احتمالا با مشتری ها تماس میگیرید٬ برای اون ها ایمیل ارسال می کنید٬ محصول رو به مشتری معرفی می کنید و در نهایت از چپ و راست برگشت می خورید.

 شما باید بدونید که چطوری پول دربیارید و به زودی این رو یادخواهید گرفت. فروش شما رو به مشتری نزدیک می کنه و به شما کمک می کنه که مدل تجاری خودتون رو با توجه به نیاز بازار تغییر بدید.

بهترین راه برای یادگرفتن فروش این هست که تلفن رو بردارید و با یکی از مشتری ها تماس بگیرید٬ اگه هنوز محصول ندارید یک محصول دیگه رو بفروشید. 

 موفقیت ها و شکست های شما در این تماس ها به شما اطلاعات فوق العاده ای میده درباره ی اینکه چطوری محصولتون رو معرفی کنید.

 

 

۳. چطوری استخدام کنید

 یادگرفتن اینکه چطوری یک نیروی کار جدید استخدام کنید رو در هیچ کلاسی درس نمیدن٬ این بیشتر شبه یک هنر هست. اما به کارگرفتن نیروی کار جدید یکی از مهم ترین کارهایی هست که شما به عناون تاسیس کننده شرکت باید انجام بدید.

 به کار گرفتن نیروی جدید شبیه فروش محصول هست. شما شرکت خودتون رو به ادم ها معرفی می کنید و از اون ها می خواهید که زمان و آینده خودشون رو در شرکت شما سرمایه گزاری کنن.

مثل فروش٬ راحت ترین راه این هست که وارد کار بشید و با افراد زیادی تا جایی می کنید صحبت کنید. شما باید متوجه بشید که این افراد از کارکردن با شما خوشحال هستن یا نه. 

 به عنوان یه پایه گزار٬ خیلی وقت ها فکر می کنیم که فقط لازمه که یک ایده داشته باشیم. و بعد افراد متخصص رو برای زمینه های کاری استخدام کنیم.  

ولی اشنا بودن با کدنویسی٬ فروش و استخدام نیرو های جدید٬ به شما دید بهتری میده و کمک می کنه که با لایه های مختلف کسب و کار خودتون آشنا بشید. با اجرای کار بهتر آشنا بشید و بتونید تصمیم های بهتری برای موفقیت کسب و کار خودتون بگیرید.

 پی نوشت: این مطلب خلاصه ای است از مقاله 3 Entrepreneurial Skills You Won't Learn In Business School که در سایت Forbes منتشر شده. ترجمه این مطلب تا حدودی شما رو با موضوع اشنا می کنه ولی اگر به زبان انگلیسی حتی آشنایی نصبی دارید هم پیشنهاد می کنم که یک بار اصل مقاله به زبان انگلیسی رو بخونید.

منبع: karya.ir

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٩/٧

روابط عمومی الکترونی در جامعه اطلاعاتی: تهدیدها و فرصت ها

 
بسط و گسترش خدمات الکترونی در جامعه اطلاعاتی همچنان که خود زاییدة دموکراسی است، فراهم آورندة نظارت بر جامعه است. لذا می‌تواند محدود کنندة دموکراسی و تله کراسی در جامعه باشد.
فشردگی زمان و مکان و سیلان اطلاعات و داده ها در شبکه های اطلاع‌رسانی در نگاهی کلی و نقادانه می‌تواند به انباشت اطلاعات در خطوط شبکه و امکان دسترسی افراد، سازمان ها و دولت ها به این اطلاعات انباشته شده را فراهم کند. آنان که امکان این دسترسی را می‌یابند می‌توانند بر جامعه نظارت کنند.
اکنون بحث بر سر این است که آیا روابط عمومی الکترونی می‌تواند از این انباشت داده ها که در عین ایجاد فرصت، تهدیدی برای جامعه به حساب می‌آید به نفع خود و سازمان اش استفاده کند؟
براستی مگر وظیفه مدیران استفاده از فرصت ها برای کاهش تهدیدها علیه سازمان مربوطه اشان نیست؟
در این مقاله ضمن بر شمردن وضعیت کنونی جامعه اطلاعاتی و شیوه های الکترونی نظارت بر آن به نقش روابط عمومی ها برای کمک به مدیران سازمانی در این حیطه پرداخته می‌شود. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۸/۱٧

هفت خوان روابط عمومی انتها ندارد؟

سریال کلیشه ای نهاد روابط عمومی در چارت اداری کنونی الزاماً می باید از نو، نوشته، تدوین و تنظیم شود.
واژه ها و عناوین اطلاع رسانی، پاسخگویی به ارباب رجوع، ایجاد پل ارتباطی افکار عمومی و... در نگاه سنتی رایج مدیریت کنونی دستگاه ها و مراکز مختلف در موقعیت درون سازمانی محصور شده اند. این حالت در عصر حاضر که به عصر انفجار اطلاعات نامگذاری شده جوابگوی صریح، شفاف و قانع کننده نیست.
متاسفانه سیستم اطلاع رسانی و به تبع آن روابط عمومی در کشورمان هنوز به جایگاه مطلوب خود نرسیده است. برخی مدیران روابط عمومی همچنان به خواست و نیازهای درون سازمانی و برون سازمانی و توقعات عمومی درباره سازمان متبوع خود وقعی نمی نهند.
اما در همین وضعیت نیز بسیار دیده و شنیده ایم که هستند روابط عمومی هایی که کرامت و حرمت و حق ارباب رجوع و رسانه ها را به هفت خوان بوروکراسی سازمانی سوق نمی دهند بلکه با صمیمیت و سرعت عمل، پاسخگوی کارساز و درخور توجه نسبت به مراجعه کنندگان و از جمله مطبوعات هستند.
مدیر کل روابط عمومی یک شرکت دولتی در پاسخ به خبرنگاری که تلفنی با وی تماس می گیرد و چند تا سؤال خود را در میان می گذارد، می گوید: «ما تنها خبرهای مان را به خبرنگار معرفی شده می دهیم و تنها با او همکاری و گفت وگو می کنیم....!» این نگاه مدیر کل یک روابط عمومی است که می خواهد درباره عملکرد سازمان یا نهاد متبوع خود به جامعه و افکار عمومی اطلاع رسانی کند و اما او حتی این تشخیص را برنمی تابد که کار حوزه مسئولیت پذیری اش چه تعاریفی دارد و حتی تفاوت بین خبر و گزارش خبری را نمی شناسد. آیا انتظار است که در درون سازمانی با چنین نمونه مدیرانی، گردش کار اطلاع رسانی به شکل تخصصی، شفاف و درست، صورت گیرد؟ این گونه مدیران در برخی حوزه های روابط عمومی ها شاید حواسشان بیشتر به میز و مسند است و محور فکرشان عبور تنها سازمان متبوع خود از پل «ارتباط» است نه پل «عمومی».

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٦/۱٥

بیمه امنیت سایبری؛ راهکاری جدید برای محافظت از داده‌‏های کسب و کار

نتایج یک مطالعه جدید حکایت از آن دارد که برخی از شرکت‏‌ها و کسب و کارهای تجاری مخاطرات ناشی از حملات سایبری را از بلایای طبیعی مهم‌‏تر می‏‌دانند و برای مقابله با آنها به بیمه کردن داده‏‌ها و کسب و کار خود رو آورده‌‏اند.

 

به گزارش وب‏ سایت eweek، مطالعه‌‏ای که اخیراً توسط دو شرکت اکسپرین دیتا بریچ رزولوشن (Experian Data Breach Resolution) و پونمون انستیتو (Ponemon Institute) انجام گرفته است، نشان می‏‌دهد مخاطرات امنیتی فضای سایبر برای کسب و کارها از بلایای طبیعی مهم‏‌تر است. بنا بر این یافته‏‌ها، حدود ۳۱ درصد از کسب و کارهای شرکت‏‌کننده در این مطالعه اقدام به بیمه کردن خود در برابر مخاطرات و حملات سایبری کرده‌‏اند. حدود ۳۹ درصد نیز گفته‏‌اند در حال تصمیم‏‌گیری و برنامه‏‌ریزی برای انتخاب سیاست‏‌های مشابهی برای مقابله با مخاطرات سایبری هستند.

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٥٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٧/۱٥

مقدمه‌ی بر اصول و مبانی مهارت‌های زندگی

مهارت‌های زندگی را معمولاً به سه بخش عمده‌ی تفکر نقاد و تصمیم‌گیری، برقراری ارتباط با دیگران، و مهارت مقابله با چالش‌ها تقسیم می‌کنند.

هزاره‌ی جدید را می‌توان هزاره‌ی تبادل اطلاعات نامید. با رواج یافتن رسانه‌های همگانی مانند رادیو و تلویزیون و اخیراً اینترنت، اطلاعات زیادی در اختیار مردم قرار می‌گیرد، تا جایی که امروزه پدیده‌ای به نام “بحران اطلاعات” شکل گرفته است. منظور از بحران اطلاعات، هجوم بی‌وقفه اطلاعاتی است که متأسفانه درونی نشده و برخلاف گذشته به مهارت تبدیل نمی‌شود. مهارت به معنی استفاده ماهرانه و توان‌مندانه از دانش است. برای مثال، بیش‌تر مردم می‌دانند که رفتارهای پرخاش‌گرانه، ناکارآمد و ویران‌گر استند. بسیاری از افراد نیز راه‌هایی را برای کنترل خشم خویش می‌شناسند. اما در عمل چند نفر می‌توانند به‌طور مناسب از این روش‌ها برای کنترل خشم خود استفاده کنند؟ یا به بیان دیگر، مهارت استفاده از روش‌های کنترل خشم را دارند؟

     شاید زمانی که مهارت‌ها به زمینه‌های خاص یا موارد تخصصی مربوط می‌شود، نبودِ آن‌ها آسیب چندانی به زندگی شخص یا جامعه وارد نکند. برای مثال، اگر کسی فاقد مهارت رانندگی باشد، یا نتواند غذاهای خاصی را پخته کند، زندگی روزمره وی مختل نخواهد شد. اما هنگامی که صحبت از فشارهای روانی روزمره و بحرآن‌های زندگی اجتماعی به میان می‌آید، نقص مهارت‌های مقابله‌ای سازگارانه یا تأخیر در انتخاب مناسب‌ترین راه‌حل، به آسیب جبران‌ناپذیری منجر می‌گردد. برای مثال، همه‌ی ما در کار بالینی (کلینیکی) شاهد انزوا و تنهایی ناشی از رفتار غیرجرأت‌مندانه، لطمه‌های شدید ناشی از عدم‌کنترل خشم و یا بحرآن‌های ناشی از نداشتن دوست یا عوارض حاصل از دوستی‌های نامناسب بوده‌ایم. شاید در دهه‌های گذشته به دلیل ساده‌تر بودن و پیش‌بینی‌پذیر بودن زندگی اجتماعی و کارآمدی الگوپذیری از والدین و حتّی نسل‌های قبل‌تر از آن، این مهارت‌ها به سادگی در طی رشد آموخته شده و نیازی به آموزش مستقیم آن‌ها احساس نمی‌شد. اما امروزه آموزش مستقیم مهارت‌های زندگی به‌عنوان بخشی مهم و کلیدی در جامعه‌پذیری افراد جامعه در سراسر دنیا مطرح است.

تعریف مهارت‌های زندگی

سازمان صحی جهانی، مهارت‌های زندگی را چنین تعریف نموده است: “توانایی انجام رفتار سازگارانه و مثبت به‌گونه‌ای که فرد بتواند با چالش‌ها و ضروریات زندگی روزمره کنار بیاید” (WHO، ۱۹۹۴).

     یونیسف مهارت‌های زندگی را به این صورت تعریف می‌کند: “یک روی‌کرد مبتنی بر تغییر رفتار یا شکل‌دهی رفتار که برقراری توازن میان سه حوزه را مدّنظر قرار می‌دهد. این سه حوزه عبارت‌اند از: دانش، نگرش، و مهارت‌ها”. تعریف یونیسف بر شواهد پژوهشی مبتنی است که نشان می‌دهند اگر در توانمندسازی افراد جامعه بحث دانش، نگرش، و مهارت به‌صورت تلفیقی مورد توجه قرار نگیرد، نتیجه مورد انتظار یعنی کاهش رفتارهای پرخطر به‌دست نمی‌آید (UNICEF، ۱۹۹۹).

     به‌طور کلّی، مهارت‌های زندگی عبارت‌اند از توانایی‌هایی که منجر به ارتقای بهداشت روانی افراد جامعه، غنای روابط انسانی، افزایش سلامت و رفتارهای سلامتی در سطح جامعه می‌گردند. مهارت‌های زندگی، هم به‌صورت یک راهکار ارتقای سلامت روانی و هم به‌صورت ابزاری در پیش‌گیری از آسیب‌های روانی ـ اجتماعی مبتلا به جامعه نظیر اعتیاد، خشونت‌های خانگی و اجتماعی، آزار کودکان، خودکشی، ایدز، و موارد مشابه قابل استفاده است. به‌طور کلّی، مهارت‌های زندگی ابزاری قوی در دست متولیان صحت روانی جامعه در جهت توان‌مندسازی جوانان در ابعاد روانی ـ اجتماعی است. این مهارت‌ها به افراد کمک می‌کنند تا مثبت عمل کرده و هم خودشان و هم جامعه را از آسیب‌های روانی ـ اجتماعی حفظ کرده و سطح صحت روانی خویش و جامعه را ارتقاء بخشند (WHO، ۱۹۹۹).

تاریخچه مهارت‌های زندگی

آموزش مهارت‌های زندگی در سال ۱۹۷۹ و با اقدامات دکتر گیلبرت بوتوین (Gilbert Botvin) آغاز گردید. وی در این سال یک مجموعه آموزش مهارت‌های زندگی برای شاگردان صنف هفتم تا نهم تدوین نمود که با استقبال فراوان متخصصات صحت روان مواجه گردید. این برنامه آموزشی به نوجوانان یاد می‌داد که چگونه با استفاده از مهارت‌های رفتار جرأت‌مندانه، تصمیم‌گیری، و تفکر نقاد، در مقابل وسوسه یا پیش‌نهاد سوءمصرف مواد از سوی هم‌سالان مقاومت کنند. هدف «بوتوین» طراحی یک برنامه واحد پیش‌گیری اولیه بود و مطالعات بعدی نشان داد که آموزش مهارت‌های زندگی تنها در صورتی به نتایج مورد نظر ختم می‌شود که همه مهارت‌ها به فرد آموخته شود. پژوهش‌ها حاکی از آن بودند که این برنامه در پیش‌گیری اولیه چندین نوع مواد مخدر از جمله سگرت موفق بوده است (بوتوین، ۲۰۰۰؛ بوتوین، ۲۰۰۲).

     به دنبال این اقدام مقدماتی، از سال ۱۹۹۳ به بعد سازمان صحی جهان با هماهنگی یونیسف، برنامه آموزش مهارت‌های زندگی را به‌عنوان یک طرح جامع پیش‌گیری اولیه و ارتقای سطح بهداشت روانی کودکان و نوجوانان معرفی نمود (WHO، ۱۹۹۴؛ WHO & UNICEF، ۱۹۹۴؛ WHO، ۲۰۰۴). این برنامه در کشورهای مختلف دنیا تجربه شد و گزارش‌های امیدبخشی از کارایی این برنامه منتشر گردید.

اهمیت مهارت‌های زندگی

پژوهش‌های متعدد نشان داده‌اند که خود‌ـ‌آگاهی (self-awareness)، عزّت‌نفس (self-esteem)، و اعتمادبه‌نفس (self-confidence)، شاخص‌های اساسی توانمندی‌ها و ضعف‌های هر انسانی هستند (WHO، ۱۹۹۴). این سه ویژگی فرد را قادر می‌سازند که فرصت‌های زندگی‌اش را مغتنم شمرده، برای مقابله با خطرات احتمالی آماده باشد، به خانواده و جامعه‌اش بیاندیشد و نگران مشکلاتی که در اطرافش وجود دارد، باشد و به چاره‌اندیشی بپردازد. مهارت‌های زندگی به‌عنوان واسطه‌های ارتقای سه ویژگی فوق‌الذکر در آدم‌ها می‌توانند فرد و جامعه را در راه رسیدن به اهداف فوق کمک نمایند.

ده مهارت اصلی زندگی

یونیسف مهارت‌های زندگی را در چندین سطح دسته‌بندی می‌کند:

  • سطح اول، مهارت‌های پایه‌ای و اساسی روان‌شناختی و اجتماعی هستند. این مهارت‌ها به شدت متأثر از فرهنگ و ارزش‌های اجتماعی می‌باشند، نظیر خودآگاهی و همدلی.
  • سطح دوم، مهارت‌هایی هستند که تنها در شرایط خاص مورد استفاده قرار می‌گیرند، نظیر مذاکره، رفتار جرأت‌مندانه، و حلّ تعارض.
  • سطح سوم، مهارت‌های زندگی کاربردی هستند، نظیر مبارزه با نقش‌های جنسیتی سنتی یا امتناع از سوءمصرف مواد.

     سازمان صحی جهان در برنامه مهارت‌های زندگی که در سال ۱۹۹۳ معرفی نمود، ده مهارت را به‌عنوان مهارت‌های زندگی اصلی معرفی نمود. این ده مهارت از سوی یونیسف و یونسکو نیز به‌عنوان مهارت‌های زندگی اصلی شناخته شده‌اند. این مهارت‌ها عبارت‌اند از:

۱مهارت تصمیم‌گیری (decision-making): در این مهارت افراد می‌آموزند که تصمیم‌گیری چیست و چه اهمیتی دارد. آن‌ها هم‌چنین با انواع تصمیم‌گیری آشنا شده و مراحل یک تصمیم‌گیری را گام‌به‌گام تمرین می‌کنند. دانشجویان هم‌چنین با رابطه موجود میان تصمیم‌گیری و سایر مهارت‌های زندگی از یک‌سو و رابطه تصمیم‌گیری با پیش‌گیری اولیه در صحت روانی از سوی دیگر آشنا می‌شوند.

۲مهارت حلّ مسئله (problem solving): این مهارت عبارت است از تعریف دقیق مشکلی که فرد با آن روبه‌رو  است، شناسایی و بررسی راه‌حل‌های موجود و برگزیدن و اجرای راه‌حل مناسب و ارزیابی فرآیند حلّ مسئله تا به این ترتیب فرد دچار دغدغه و اضطراب نشود و از راه‌های غیرسالم برای حلّ مشکلات خویش استفاده نکند.

۳. مهارت تفکر خلاق (creative thinking): توانایی تفکر خلاق یک مهارت سازنده و پایه برای نیل به سایر مهارت‌های مرتبط با سبک اندیشیدن است. در این مهارت افراد فرا می‌گیرند که به شیوه‌ای متفاوت بیاندیشند و از تجربه‌های متعارف و معمولی خویش فراتر روند و تبیین‌ها یا راه‌حل‌هایی را خلق نمایند که خاص و ویژه خودشان است.

۴. مهارت تفکر نقاد (critical thinking): این مهارت عبارت است از توانایی تحلیل عینی اطلاعات موجود با توجه به تجارب شخصی و شناسایی آثار نفوذی ارزش‌های اجتماعی، همسالان و رسانه‌های گروهی بر رفتار فردی.

۵. توانایی برقراری ارتباط مؤثر (effective communication): این مهارت به معنای ابراز احساسات، نیازها و نقطه‌نظرهای فردی به‌صورت کلامی و غیرکلامی است.

۶. مهارت ایجاد و حفظ روابط بین‌فردی (interpersonal relationship skills): مهارتی است برای تعامل مثبت با افراد، به‌ویژه اعضای خانواده، در زندگی روزمره.

۷. خودآگاهی (self-awareness): خودآگاهی به معنی توانایی و ظرفیت فرد در شناخت خویشتن، و نیز شناسایی خواسته‌ها، نیازها و احساسات خویش است. در این مهارت فرد همچنین می‌آموزد که چه شرایط یا موقعیت‌هایی برای وی فشارآور هستند.

۸. مهارت همدلی کردن (empathy): این مهارت عبارت است از فراگیری نحوه درک احساسات دیگران. در این مهارت فرد می‌اموزد که چگونه احساسات افراد دیگر را تحت شرایط مختلف درک کند، تفاوت‌های فردی را بپذیرد و روابط بین‌فردی خود را با افراد مختلف بهبود بخشد.

۹. مهارت مقابله با هیجان‌ها (coping with emotions): شناخت هیجان‌ها و تأثیر آن‌ها بر رفتار. همچنین فراگیری نحوه اداره هیجان‌های شدید و مشکل‌آفرین نظیر خشم، مهارت مقابله با هیجان‌ها نامیده می‌شود.

۱۰. مهارت مقابله با استرس (coping with stress): در این مهارت افراد فرا می‌گیرند که چگونه با فشارها و تنش‌های ناشی از زندگی امروزی و همچنین استرس‌های دیگر کنار بیایند.

عناصر اصلی مهارت‌های زندگی

سازمان صحی جهانی (۲۰۰۴) ده مهارت زندگی فوق‌الذکر را به سه طبقه یا گروه اصلی تقسیم می‌کند:

 الف) مهارت‌های مرتبط با تفکر نقاد یا تصمیم‌گیری: این مهارت‌ها شامل همه آن چیزهایی است که با توانایی‌های جمع‌آوری اطلاعات، ارزیابی آن‌ها و توانایی بررسی نتایج هر یک از این اطلاعات بر اعمال خود فرد و دیگران مرتبط می‌باشد. در این گروه از مهارت‌ها فرد می‌آموزد که چگونه تأثیر ارزش‌های خودش و دیگران را بر راه‌حل‌های انتخابی خویش تحلیل کند.

 ب) مهارت‌های بین‌فردی و ارتباطی: گروه دوم مهارت‌ها، آن‌هایی هستند که با ارتباط کلامی و غیرکلامی، گوش دادن فعال، و توانایی ابراز احساسات و بازخورد دادن مرتبط هستند. در این طبقه مهارت‌های مذاکره، امتناع و رد کردن درخواست دیگران، و مهارت رفتار جرأت‌مندانه نیز جای می‌گیرند. مهارت‌هایی که به فرد کمک می‌کند تا تعارضات بین‌فردی را حل کند، نیز در دسته مهارت‌های بین‌فردی است. همدلی، توانایی گوش دادن و درک نیازهای دیگران نیز بخشی از این دسته مهارت‌ها هستند. کار گروهی، توانایی همکاری با دیگران و توانایی احترام گذاشتن به دیگران هم در این دسته جای می‌گیرند. به این ترتیب، این گروه از مهارت‌ها به مقبولیت اجتماعی کمک کرده و پایه‌های رفتار و روابط اجتماعی سالم را بنا می‌گذارند.

 پ) مهارت‌های مقابله‌ای و مدیریت فردی: این مهارت‌ها هسته کنترل درونی را غنی می‌سازند و به این ترتیب فرد می‌آموزد که می‌تواند بر اطراف خویش اثر بگذارد و تغییری ایجاد کند. عزّت‌نفس، خودآگاهی، مهارت‌های ارزشیابی خویشتن، و توانایی تعیین اهداف نیز بخشی از مجموعه مهارت‌های مدیریت خویشتن هستند. خشم، سوگ، و اضطراب همگی باید مدیریت شده و فرد یاد بگیرد که چگونه با شوک، فقدان یا ضربه‌های روانی مقابله نماید. مدیریت استرس، مدیریت زمان، روش‌های تفکر مثبت و آرام‌سازی بخشی از این گروه مهارت‌های زندگی هستند.

 منبع: «راهنمای عملی برگزاری کارگاه‌های آموزش مهارت‌های زندگی: کتاب راهنمای مدرس»، تألیف: لادن فتی و دیگران.

گزینش: داکتر هامش درویش+ ویرایش: اسماعیل درمان

منبع:  +

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۳٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٧/۱٤

مزایای راه اندازی سیستم BPMS در سازمان ها

مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPMS) هسته اصلی کسب و کار سازمان محسوب می شوند. سازمانها در گذشته برای هرکدام از فرآیندهایشان، سیستمهای جداگانهای در محدوده آن فرآیند تهیه می‌کردند که به سیستم‌‌های جزیره‌ای معروفند. 

مشکلات اساسی که به مرور زمان با این نوع نگرش بروز نمود عدم امکان ارتباط این سیستم‌ها با یکدیگر می‌باشد و بدلیل طراحی سیستم‌ها در مورد تنها یک بخش منفک شده از سازمان، اهداف کلی سازمان به نحو مطلوب برآورده نمی‌شوند. بدین ترتیب ایده سیستمهای یکپارچه سازمانی شکل گرفت. 
در رویکرد طراحی، یک سیستم جامع نرم افزاری تعدادی زیر سیستم مستقل، ولی مرتبط با هم طراحی می
شوند. با این حال مشکل اساسی، حجم زیاد کار طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌ها همچنان باقی می‌ماند. نهایت امر، در سالهای اخیر مدیریت فرآیندهای کسب و کار مطرح شد که با داشتن الگوهای متعدد مورد نیاز سازمان ها، روشی یکپارچه برای تعریف، اجرا، بازبینی و مدیریت فرآیندهای سازمان ها را ارائه میکند. با استفاده از متدها و ابزارهای مربوطه، حجم کار توسعه راه کار ها به حداقل رسیده و مدیریت امور آسان و کارآمد می شود.

عملیات سازمانها، در قالب فرآیندها طراحی و نظام‌مند میشوند. فرآیندها مجموعهای از عملیات درون سازمانی یا برون سازمانی بوده که هدف واحدی را برآورده مینمایند. در هر فرآیند از طریق مجموع زیر فرایندهای داخلی به همراه توالی بین زیرفرایندها، نقطه شروع و پایان بیان می شود. مدیریت فرآیند کسب و کار روشی یکپارچه و نظاممند برای طراحی، اجرا و پایش فرآیندهای کسب و کار است. در هر یک از فرایندها افراد و سامانه ها نقش خواهند داشت. تعاملات بین افراد و گردش اطلاعات در سازمان است که به آن حیات میبخشد. هدف BPMS، مدیریت فرآیندها در سازمان و ارائه ابزاری برای بهبود آنها در گذر زمان است.

در ادامه به بخشی از ارزش افزوده های سازمانهایی که اقدام به راه اندازی این راهکار نموده اند اشاره می شود.

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٢۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٦/٢۸

به کار گیری مفاهیم قدیمی در مدیریت مدرن

ا توجه به مطالب گفته شده این سوال مطرح می‌شود که آیا اهمیتی دارد که در زمان حال از کلماتی با مفهوم قدیمی استفاده کنیم؟
مسلما مهم است. در آغاز عصر استخراج معادن و تولیدات صنعتی، صاحبان کارخانه‌ها نسبت به کارگرانشان مانند ماشین‌آلات کارخانه خود حس مالکیت داشتند. در آن دوره، «مدیریت» به مفهوم استفاده از کارگران به عنوان ابزارهایی برای دستیابی به منافع شخصی مدیران بود. در آن زمان صاحبان کارخانه‌ها و مدیران، خود را صاحبان قدرت و بالاتر از مردم زیردست خود می‌دانستند. به عبارت دیگر، مدیریت روندی بود که همواره با حق قدرت و برتری نسبت به زیردستان همراه بود. متاسفانه زیربنای برخی از مفاهیم مدیریتی که امروزه استفاده می‌کنیم بر همین مبنا قرار دارد؛ مبنایی که در دنیای مدرن کاربرد ندارد. به عبارت دیگر، قدرتی که در گذشته برای صاحبان و مدیران صنایع بزرگ وجود داشت، امروزه بسیار محدود شده و ارزش‌های اجتماعی به گونه‌ای تغییر کرده که دستیابی به موفقیت سازمانی، فقط از طریق ایجاد کار گروهی و همکاری میان افراد ممکن می‌شود. به نظر می‌رسد که این موضوع باید با تغییر در برداشت‌ها از مفاهیم مدیریتی همراه باشد و اگر این اتفاق نیفتد ما با دنیای کاری مدرنی رو به رو هستیم که نیازمند تعاون و همکاری برای رسیدن به اهدافش است، اما هنوز از متدهای مدیریتی مبتنی بر احساس قدرت و مالکیت یک شخص بر سایرین تبعیت می‌کند.

مدیریت، کلمه‌‌‌ای که نیاز به تغییر مفهوم دارد 
در متدهای مدیریتی منسوخ با تفکراتی مانند موارد زیر روبه‌رو هستیم: 

  •  من به عنون مدیر کارهای زیادی دارم، اما وقت کافی برای انجام همه آنها را ندارم.
  • زمان من به عنوان یک مدیر، نسبت به زمان کارمندانم با ارزش‌تر است چون من می‌توانم در آن زمان پول بیشتری کسب کنم. البته متاسفانه این طرز فکر در مدیریت امروزه نیز رایج است که انعکاس سبک مدیریتی قدیمی در میان مدیران امروز محسوب می‌شود و باید اصلاح شود.
  •  من به عنوان مدیر، مالک کارمندان خود هستم پس آنها باید بخشی از وظایف من را که مایل به انجام آنها نیستم، انجام دهند.
  •  وقتی من به عنوان مدیر کاری را بر عهده کارمندم قرار می‌دهم که مورد علاقه او نیست، وی هیچ اختیاری در تغییر آن ندارد و موظف است آن‌ را بی‌چون و چرا انجام دهد.
  • اگرچه این شیوه‌ها در زمان قدیم موثر واقع می‌شدند، اما مدیران با به‌کارگیری آنها در دنیای مدرن بیشتر منافع خود را از دست می‌دهند.


مدیریت مدرن باید متفاوت باشد
مدیریت در جوامع امروزی باید متفاوت با گذشته باشد تا مدیران بتوانند به نتایج مطلوب خود برسند، البته منظور از این تفاوت‌ها بی‌طرفی مدیران، کیفیت ظاهری و دموکراسی در محیط کار نیست، بلکه منظور ایجاد این طرز فکر در مدیران است که حس مالکیت نسبت به کارگران و توقع تبعیت مطلق آنها، در مدیریت مدرن کارآمد نیست. مدیران باید رسیدن به اهداف سازمان خود را مورد نظر قرار دهند و برای رسیدن به آنها مناسب‌ترین شیوه‌ها را به کار بگیرند. 
جالب این است که به محض تغییر دادن طرز فکر خود و به کار گیری شیوه مدیریتی مبتنی بر همکاری و تعاون، آثار مثبت آن‌ را مشاهده می‌کنید. برای مثال این شیوه مدیریتی راهی می‌شود برای: 

  •  افزایش مهارت کارمندان بدون صرف هزینه یا با هزینه اندک؛
  •  هدایت کارمندان به سمت افزایش بهره‌وری خود؛
  •  مشاهده تاثیر کار گروهی بر افزایش مرتبه سازمان؛
  •  بهینه شدن زمان مدیر برای انجام همه وظایف خود؛
  •  آماده شدن کارمندان برای انجام کارهای سطح بالاتر و ارتقای یافتن توانایی‌های آنها؛
  •  افزایش تعهد شغلی در کارمندان

این شیوه مدیریت در دنیای کار مدرن، روشی است برای افزایش منابع انسانی ماهر و استفاده از آنها به منظور افزایش همزمان منافع سازمان و کارمندان. 

شعار، همیشه ثابت است؟ 
در میان مدیران به صورت ناخودآگاه نوعی تفکر موروثی وجود دارد. تقریبا همه افرادی که مسیر پیشرفت شغلی را طی کرده و به مرحله مدیریت رسیده‌اند، برخی عقاید قدیمی را با خود به همراه دارند. 
آنها به طور ناخودآگاه به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنند که قبلا همان‌گونه مورد مدیریت قرار گرفته‌اند. به همین دلیل است که برخی اجزا مدیریت رایج در دنیای امروز بر پایه تفکرات قدیمی هستند؛ تفکراتی که در چارچوب مدیریت مدرن ارزشی ندارند، ولی به دلیل ذکر شده همچنان مورد استفاده قرار می‌گیرند. 
کلام آخر اینکه هدف از آموزش مدیریت، تحت تأثیر قرار دادن مدیران آینده برای کنار گذاشتن تکنیک‌های مدیریتی سنتی است. یعنی همگام با تغییراتی که با گذشت زمان در همه اشیای پیرامون ما رخ می‌دهد، متدهای مدیریتی نیز باید تغییر کنند. 
نکته مهم این است که در جریان این آموزش‌ها به مدیران کمک شود تا بتوانند پنهانی‌ترین عقاید مدیریتی خود را که به طور ناخودآگاه از مدیران گذشته خود به ارث برده‌اند و مانع موفقیت آنها در دنیای امروزی است، بیابند و با تکنیک‌های جدید مدیریتی که به آنها آموزش داده می‌شود، جایگزین کنند.


منبع: The Work911.com Supersite  و مترجم: نفیسه هاشم‌خانی 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٥۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٦/٢۳

مفاهیم پایه مدیریت ستراتژیک

در این درس گفتارها با مفهوم عمیق استراتژیک آشنا خواهید داشت و دیدگاه روشنی نسبت به مدیریت ستراتژیک خواهید یافت.

دکترای مدیریت استراتژیک، استاد مدعو دانشگاه شریف و امیرکبیر

 

درس ها 

   

نویسنده: محمد طباطبایی

منبع:   http://www.webyad.com

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٤۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٧

افزایش سازگاری سازمان‌های کوچک و متوسط با ابزارهای CRM

 بررسی‌های جدید نشان می‌دهد که میزان سازگاری با نرم‌افزارهای SaaS CRM بین شرکت‌های کوچک و متوسط در حال افزایش است.

به گزارش وب سایت erpcloudnews، این طور که مطالعات جدید بازار نشان داده‌اند، سازگاری با ابزارهای سازمانی با هدف کاهش هزینه‌ها به‌خصوص در بخش راهکارهای مبتنی بر فضای پردازش ابری بیشتر دیده می‌شود و شرکت‌ها تمایل بیشتری برای استفاده از این قبیل نرم‌افزار‌ها نشان می‌دهند.
طبق آمار به دست آمده حدود ۶۰ درصد شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) که در این مطالعه حضور داشتند اعلام کردند که کاهش هزینه‌ها، مهم‌ترین عاملی بوده است که سراغ راهکارهای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در سازمان خود رفته‌اند.
ابزارهای SaaS CRM کاربردهای فراوانی برای سازمان‌های کوچک و متوسط دارند که از جمله آن‌ها می‌توان به حذف هزینه مدیریت زیرساخت‌های IT برای برنامه‌های کاربردی سازمان، ایجاد فضایی برای شرکت‌های کوچک و متوسط برای کاهش وابستگی به گروه‌های IT، کنترل اشتراک ماهانه کاربران برای تامین و استفاده از منابع سازمانی، نیاز کمتر به سرمایه‌گذاری‌های فوری، کسب اطمینان از توسعه سریع برنامه‌ها در سازمان، بازگشت سریع‌تر سرمایه‌گذاری‌های انجام شده، آزادسازی برنامه‌ها از سیستم‌های مدیریتی سرور داخلی و فضاهای ذخیره‌سازی اطلاعات، حذف دردسرهای نگهداری و مدیریت نرم‌افزار، استفاده و سازگاری آسان از ابزارهای CRM و سازگاری آسان محیط با تغییرات پیرامون اشاره کرد.

منبع:  همکاران سیستم

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:۳٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢۱

انجمن‌های علمی ایران

انجمن ارزیابی محیط زیست ایران

http://www.iraneia.ir

انجمن اقتصاد انرژی ایران

http://www.iraee.org

انجمن اقلیم شناسی ایران

http://www.asi.org.ir

انجمن ایرانی اخلاق در علوم و فناوری  

http://iranethics.irost.org

انجمن ایرانی تعلیم و تربیت

 

http://isap.ir/sites/isoed/AboutUS.aspx?lng=fa

انجمن ایرانی زبان و ادبیات عربی

http://www.iaal.ir

انجمن ایرانی زبان و ادبیات فرانسه

http://icsa.org.ir

انجمن ایرانی مطالعات جامعه اطلاعاتی

http://www.irasis.ir

انجمن بازرگانی ایران   

http://www.isca.ir

انجمن مطالعات برنامه‌ درسی ایران

http://www.icda.org.ir

انجمن پژوهش‌های آموزشی ایران

http://iera.ir/iera

انجمن تربیت بدنی و علوم ورزشی ایران  

http://www.pessa.ir

انجمن ترویج زبان و ادب فارسی ایران  

http://www.ispl.ir

انجمن ترویج علم ایران

http://www.popscience.org.ir

انجمن ترویج و آموزش کشاورزی ایران

http://www.aeea.ir

انجمن تنظیم خانواده

http://www.fpairi.org

انجمن جامعه شناسی ایران  

http://www.isa.org.ir

انجمن جغرافیدانان ایران

http://www.iga.ir

انجمن جمعیت توسعه علمی ایران

http://asdi.irost.org

انجمن روان شناسی اجتماعی ایران  

http://iranianasp.org

انجمن روان شناسی ایران

http://iranpa.org/

انجمن ژئوپلیتیک ایران

http://www.iag.ir

انجمن ژنتیک ایران

http://genetics.ir

انجمن علمی ادیان و عرفان تطبیقی

http://www.aeae.blogfa.com/

انجمن علمی اقتصاد بازرگانی

http://ecopgu.wordpress.com/

انجمن علمی اقتصاد بهداشت ایران

http://www.healtheconomics.ir/

انجمن علمی بانکداران

http://bankers.mihanblog.com/

انجمن علمی روان شناسی بالینی ایران

http://www.irancpa.blogfa.org

انجمن علمی فناوری اطلاعات و ارتباطات، دانشکده مخابرات

http://afava.ir/news.php

انجمن علمی کتابداری و اطلاع‌رسانی پزشکی ایران

http://www.imla.ir/

انجمن علمی مدیریت سلامت اطلاعات ایران

http://ihima.behdasht.gov.ir/

انجمن علوم مدیریت ایران  

http://www.iams.ir/

انجمن فناوری‌های بومی ایران (اِفبا)

http://www.efba.ir/

انجمن کامپیوتر ایران

http://www.csi.org.ir/

انجمن کتابداری و اطلاع رسانی ایران  

http://www.ilisa.ir/

انجمن مدیریت اجرائی ایران  

http://www.iema.ir/

انجمن مدیریت ایران  

http://www.iranmanagement.org/

انجمن مدیریت پروژه ایران

http://www.ipma.ir/

انجمن مشاوران علمی اقتصاد

http://escg-pnu.pib.ir/

انجمن مشاوره ایران

http://www.ircounseling.org/

انجمن مطالعات سیاسی

http://www.psas.ir

انجمن معارف اسلامی ایران

http://www.anjomanmaaref.com/

انجمن علمی تجارت الکترونیک ایران

http://www.ieca.ir

انجمن علمی بهداشت کار ایران

http://www.ioha.ir/persian

انجمن علمی آموزش بهداشت و ارتقا سلامت ایران

http://ihepsa.com

انجمن علمی کتابداری و اطلاع رسانی ایران

http://www.ilisa.ir

انجمن حسابداری علمی و تخصصی حسابداران ایران

http://www.hesabdary.net

انجمن علمی حقوق مالکیت فکری ایران

http://new.iriplaw.ir

انجمن علمی رفاه اجتماعی ایران

http://anjomane-refah.com

انجمن علمی حقوق پزشکی ایران

http://iranmedicallaw.com

انجمن عرفان اسلامی ایران

http://anjomane-erfan.com

انجمن علمی فلسفه دین ایران

http://philor.org

انجمن ایرانی روابط بین الملل  

http://iisa.ir/fa

انجمن آموزش عالی ایران

http://ihea.ir

انجمن علمی مدیریت اطلاعات ایران

http://informent.ir

انجمن اقتصاد اسلامی حوزه علمیه قم

http://islamicec.ir

نویسنده:  محمد طباطبایی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

10 چهره برتر صنعت نفت در سال 91

 پانا نیوز ضمن معرفی 10 چهره موفق مدیریتی در صنعت نفت، گاز، پالایش و پخش نفتی و پتروشیمی در سال 91 مهمترین موفقیت ها و ناکامی های این صنعت 103 ساله را اعلام می‌کند.
صنعت نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی کشور در سال 91 فراز و فرودهای متعددی را پشت سر گذاشت و با وجود تاخیر در اجرای پروژه هیا بالادستی صنعت نفت همچون راه اندازی فازهای جدید پارس جنوبی و یا افزایش تولید نفت در میادین مشترک با عراق اما در بخش میان دستی و پایین دستی صنعت نفت موفقیت های نسبی حاصل شد.

افتتاح و راه اندازی کارخانه ان.جی.ال سیری، نخستین پروژه ذخیره سازی گاز در سراجه قم، چندین طرح پالایشگاهی و به ویژه مجتمع آر.اف.سی.سی پالایشگاه نفت امام خمینی شازند، مجتمع پتروشیمی اروند، کاویان و خط لوله اتیلن غرب با احتساب بزرگترین خط تولید پی.وی.سی، اتیلن و انتقال انتیلن در سطح جهان و نصب و راه اندازی چندین سازه غول پیکر فازهای در دست اجرای پارس‌جنوبی توسط شرکت تاسیسات دریایی مهمترین طرح های به ثمر رسیده صنعت نفت در سال 91 است.

با این وجود تاخیر چندین و چند ساله پنج فاز 12، 15 تا 18 پارس جنوبی و پیشرفت لاک پشتی فازهای 35 ماهه این میدان مشترک گازی، تاخیر در توسعه میادین مشترک نفتی همچون اسفندیار، آزادگان جنوبی، آزادگان شمالی، لایه نفتی پارس‌جنوبی، غرق شدن چندین سازه و لوله گاز فازهای پارس‌جنوبی در خلیج فارس، تاخیر در راه اندازی طرح‌های بنزین سازی و توسعه پالایشگاه‌های تبریز، لاوان، اصفهان، بندرعباس، عدم انتشار اوراق سلف نفتی، عدم راه‌اندازی طرح‌های جدید بانکرینگ در قشم و چابهار، کاهش میزان تزریق گاز به مخازن نفت و تاخیر در ساخت و راه اندازی نخستین کارخانه تولید ال.ان.جی را هم باید به حساب ناکامی های صنعت نفت در سال گذشته نوشت.

این در حالی است که با وجود کاهش تولید گاز در بخش بالادستی اما شرکت ملی گاز سال موفقی را پشت سر گذاشت تا به لطف ثبات مدیریت در سطح این مجموعه گاز یک مشترک روستایی و شهری هم در سردترین روزهای زمستان نه تنها قطع نشود که در کنار ثبت رکورد صادرات نزدیک به 10 میلیارد مترمکعب گاز به ترکیه حتی در برابر کاهش واردات گاز ترکمنستان هم شبکه گاز خم به ابرو نیاورد.

با مرور اجمالی موفقیت ها و ناکاهی های صنعت نفت در سال 91، پایگاه اطلاع رسانی نفت و انرژی ایران "پانا نیوز" 10 چهره موفق مدیریت در صنعت نفت، گاز، پالایش و پخش فرآورده های نفتی و پتروشیمی کشور را معرفی می کند:  

 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٥٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

دانشها و مهارتهای بنیادین مدیران استراتژیک

دانش های کلیدی:

این لیست کتاب های مدیریتی که باید همه بخوانند (البته از نظر من) ویژگی مشترک این کتاب ها این است که در سیستم دانشگاهی ما تدریس نمی شوند.

** مدیریت دگرگونی، انتشارات دارینوش، ایزاک آدیزس

** بهتر از خوب، انتشارات فرا، کالینز

*** ساختن برای ماندن، انتشارات فرا، کالینز و پوراس

*** انتخاب های هوشمندانه، رایفا، کینی، انشارات آصف

*** چالش های تصمیم گیری مدیران، انتشارات آریانا، بیزرمن

*** خلق مدل کسب وکار، انتشارات آریانا

* مدل های کسب وکار، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

یادآوری: ترتیب خواندن این کتاب ها مهم است. پیش نهاد دارم که به ترتیبی که نوشته ام کتاب ها را بخوانید.

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۱٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

گفتاری بر بهترین های مدیریت

نویسنده : دکتر فریبا لطیفی

انتشارات: فرا

فهرست:

بخش اول - مدیریت عمومی ،تجربه مدیران،کارآفرینی

بخش دوم - رهبری و مدیریت کارکنان

بخش سوم- مدیریت استراتژیک و تحول

بخش چهارم - بازاریابی و فروش

بخش پنجم - مدیریت عملیات و پروژه

بخش ششم - مدیریت مالی و اقتصاد

بخش هفتم - سازمان های آینده و مدیریت فناوری اطلاعات

بخش هشتم - مدیریت خود

فرازهایی از کتاب:

صحنه رقایت ها ی امروزی اگرچه سخت و گاه کمر شکن است ولی پهنه زیبای هماورد طلبی ذهن های هوشمند، توانمند و آفریننده است.

کیفیت زاده ی عملکرد انسان های با کیفیت است. انسان هایی که خود با کیفیت رشت یافته اند و با کیفیت زندگی کرده اند. 

منبع: +

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

مدیریت زمان

یکی از مهار­ت­هایی که لازمه موفقیت در هزاره سوم است، استفاده بهینه و موثر از زمان و به عبارتی مدیریت نمودن زمان است. به این معنا که از فرصت‌ها و لحظه‌هایی که در اختیار داریم بهترین استفاده را داشته باشیم. زیرا زمان، منبع منحصر به فردی است که اگر تلف شود، جایگزینی برای آن وجود ندارد. بنابراین ضروری است تا جهت جلوگیری از اتلاف بیهوده وقت، در مورد بایدها و نبایدها تصمیمگیری کنیم.

برای اینکه کمتر از فرصت­هایی که به راحتی از دست می دهیم، ناله سر دهیم و قضا و قدر را بانی و باعث تمام سهل انگاری­های خود نماییم، می بایست تکنیک هایی را برای استفاده بهینه از گنج گرانبهایی که به تک­تک ما هدیه داده شده است، بکار بریم:

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٠٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/۱/۱٤

کتاب پرورش تفکر مشاهده ای؛ بینایی تفکر

 "تفکر مشاهده ای"

انسان مخلوقی است که برای مدت محدودی به این جهان محدود و مادی قدم گذاشته است. در عین حال توانمندی دستیابی به تمامی علوم و درک حقایق موجود در عالم - در هر رتبه ای و از هر سنخی که باشد - برای وی مهیاست. با استفاده از هر یک از این توانمندی ها مرتبه ای از رشد برایش حاصل شده و به تدریج به غایت رشد خود که لقای پروردگار خویش است، دست می یابد. 
این پژوهش حاصل توجه به اهمیت مشاهده در این راستا و به انگیزه شناساندن این مهم، با استفاده از پرورش مهارتهای مختلف میباشد. تأثیر مشاهده های مختلف بر تفکر از بارزترین تأثیرات علم بر رشد انسان است. با درک تعریف درست از مشاهده و جایگاه آن در رشدِ انسان و شناخت آفتها و موانع تحقق آن و همچنین مزین شدن به طهارت و تزکیه در این مسیر، بهره مندی از آن در رسیدن به سعادت اخروی افزایش مییابد. یکی از دستاوردهای این تحقیق علم به وجود مراتب مشاهده متناسب با مراتب وجودی انسان میباشد. وجود حواس مختلف، قوه خیال و بهره گیری از عقل، مشاهده عوالم مختلف را در دسترس انسان قرار میدهد.

 

مباحث فصلهای کتاب

  • „ درس اول: مشاهده و مراتب آن
  • „ درس دوم: مشاهده حسی
  • „ درس سوم: تقویت مشاهده حسی- مراقبت از حواس
  • „ درس چهارم: تقویت مشاهده حسی- توجه به عوامل مؤثر بر مشاهده حسی
  • „ درس پنجم: تقویت مشاهده حسی- مهارتهای مؤثر در مشاهده حسی
  • „ درس ششم: آثار مشاهده حسی
  • „ درس هفتم: مشاهده خیالی و توجه به غایت آن
  • „ درس هشتم: تقویت و طهارت مشاهده خیالی
  • „ درس نهم: مهارتی برای تقویت و طهارت مشاهده خیالی
  • „ درس دهم: استفاده از قرآن در تقویت و طهارت مشاهده خیالی
  • „ درس یازدهم: جایگاه عقل در مشاهده
  • „ درس دوازدهم: روشهای بهره گیری از عقل در مشاهده
  • „ درس سیزدهم: مشاهده عقلی
  • „ درس چهاردهم: مهارتهای تعقل در مشاهده بهتر و صحیح تر
  • „ درس پانزدهم: نقش مشاهده در ساختار مدیریتی انسان

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۱٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢۸

گوگل مدیران سایت های هک شده را یاری می کند

شرکت Google یک سایت جدید برای کمک و راهنمایی به مدیران سایت های اینترنتی که مورد حمله و نفوذ قرار می گیرند، راه اندازی کرده است.
گوگل مدیران سایت های هک شده را یاری می کند

در سایت جدید، انواع مقاله، ویدئو و دستورالعمل های اجرایی برای کمک به مدیران سایت های هک شده جهت شناسایی نقاط نفوذ، رفع نقاط ضعف و اصلاح و پاکسازی عملیات مخرب نفوذی، ارائه شده است.

در سایت Webmasters Help For Hacked Sites به روش های مختلف نفوذ و عملیات تخریبی بعد از آن اشاره شده است. همچنین راه های پیشگیری و مقابله با حملات نفوذی ارائه گردیده است.

این اقدام جدید در ادامه اقداماتی است که تا به حال Google برای مقابله با این معزل انجام داده است. از جمله اطلاع به مراجعه کنندگان به سایت های آلوده و هک شده و مدیران آن سایت ها.

همچنین از سال ۲۰۰۶ میلادی شرکت Google از موسسه غیر انتفاعی StopBadware که هدف آن فرهنگ سازی و آگاهی کاربران و مدیران سایت ها از عملیات مخرب نفوذ و راه های مقابله با آنها است، حمایت می کند.

منبع: عرش نیوز

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢۸

محبوب ترین مدیرعامل های سال ۲۰۱۳

 تعریف شما از یک مدیرعامل خوب چیست؟ اگر کار می کنید، احتمالا یک رئیس دارید که ممکن است او را یک مدیر خوب بدانید یا اینکه انتقادهای زیادی بر کارش وارد بدانید. اما موسسه Glassdoor هر سال به بررسی این موضوع می پردازد و لیستی از محبوب ترین مدیرعامل های جهان منتشر می کند. در این تحقیق میزان مقبولیت مدیرعامل ها میان کارمندان شان مورد بررسی قرار میگیرد. در لیست سال ۲۰۱۳ رتبه اول به مارک زاکربرگ مدیرعامل فیسبوک رسیده است. جالب است که تیم کوک مدیرعامل اپل هم در این لیست قرار دارد و رتبه ۱۸ را به خود اختصاص داده. اما رتبه او نسبت به سال گذشته کاهش داشته است. میزان مقبولیت تیم کوک از ۹۷ درصد در سال گذشته به ۹۳ درصد رسیده است. البته نباید فراموش کنیم که تیم کوک در اپل جایگزین کسی شد که یکی از نمادهای مدیریت به شمار می آمد. شاید به همین خاطر است که رفتارهای او با استیو جابز مقایسه می شود و احتمالا این موضوع روی کارمندان هم تاثیر گذار است.

در این لیست آقای جاکوبس مدیرعامل کوالکام را هم می بینیم که در رتبه هشتم قرار گرفته و لری پیج مدیرعامل گوگل نیز در رتبه ۱۱ ام است.

لیست کامل ۵۰ مدیرعامل مقبول سال را ببینید.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢۸

«برای کشتیهای بی حرکت، موجها تصمیم میگیرند…»

 اصطلاح غبار جنگ (The Fog of War) اشاره به شرایط عدم قطعیت و بلاتکلیفی و تردید در میان جنگاوران و سربازان در میدان نبرد دارد. در بازارهای کنونی نیز، رهبران کسب و کار کم و بیش با چنین چالشی مواجهند؛ چگونه فضای متلاطم و غبارآلود کسب‌و‌کار را به فضایی شفاف تبدیل کنیم؟!
 
ابزارهای سنتی مدیریت – یعنی برنامه ریزی و استراتژی – دیگر به همان میزان سابق کافی و کارا نیستند. استراتژی و برنامه‎ریزی درست مانند نور چراغ بالا در خودروها هستند، که تنها قادرند گاه به صورت مقطعی و جهشی دید را بهبود دهند و مه و غبار را بشکافد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

چهره ماندگار

مهاجران ایرانی اغلب به هدف ادامه تحصیل و گذراندن مدارج بالای تحصیلی به سوئد می روند. اما در این میان کم پیش میآید که کسی بتواند منصب مهمی را به دست آورد. کاری که مینو اخترزند از پس آن برآمده است.

مینو اختر زند، بانوی موفق ایرانی، متولد ۱۳۳۵ در تهران است. وی که پدرش ارتشی بود، دوران کودکی و نوجوانی را در تهران سپری کرد و در 17 سالگی به استکهلم سوئد مهاجرت کرد.

خانم اخترزند در سال ۱۹۷۸ در رشته مهندسی الکترونیک از دانشگاه سلطنتی تکنیک استکهلم (کی تی اچ) فارغ التحصیل شد.

اخترزند بعدها پست های مدیریتی گوناگونی را در شرکت انرژی واتن فال به دست آورد و مدتی نیز مدیرکل شورای استانی کار در شهر اوپسالا سوئد بود. وی در حال حاضر عضو هیات رییسه دانشگاه سودرتورن در استکهلم است.

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٥٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

راهکار جدید اوراکل برای مدیریت روابط اجتماعی

اوراکل راهکار جدیدی برای مدیریت تعاملات اجتماعی کسب و کار‌ها عرضه کرده است که پلات فرم مدیریت روابط اجتماعی (SRM) نام دارد

به گزارش وب‌سایت destinationcrm، شرکت اوراکل که در یکی دو سال گذشته برای خرید شرکت‌هایی مثل کالکتیو اینتلکت، ویرچو و اینولور سرمایه‌گذاری کرده بود، حالا با عرضه راهکار مدیریت روابط اجتماعی می‌کوشد از این سرمایه‌گذاری‌ها بهره‌برداری کند و مزیت‌های رقابتی خود را در بازار راهکارهای اجتماعی کسب و کار افزایش دهد.
بر اساس این گزارش، هدف اصلی اوراکل از عرضه راهکار مدیریت روابط اجتماعی این است که کاربران آن بتوانند از طریق یک پلات‌فرم واحد و یکپارچه به گردآوری، رهگیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و محتواهای مربوط به کسب و کار خود بپردازند که در کانال‌ها و شبکه‌های مختلف تولید می‌شود. اریکا بروکز، معاون مدیر محصول در بخش پلات‌فرم‌های اجتماعی اوراکل درباره این راهکار گفته است راهکار مدیریت روابط اجتماعی با بسیاری از محصولات اوراکل مثل اوراکل فوزیون سی آر‌ ام، خدمات پردازش ابری RightNow و اوراکل سی آر ‌ام یکپارچه شده است. وی همچنین تاکید کرده که یکپارچه‌سازی این راهکار با پلات‌فرم بازاریابی الوکوئا برای اوراکل از اهمیت خاصی برخوردار بوده است.
یکی دیگر از ویژگی‌های این راهکار این است که به کسب و کارهای کاربر اجازه می‌دهد بسیاری از عملیات و فعالیت‌های مربوط به داده‌های به دست آمده از کانال‌های مختلف را به صورت خودکار انجام دهند. راهکار مدیریت روابط اجتماعی از قابلیت‌های پیشرفته‌ای در زمینه تجزیه و تحلیل داده‌ها برخوردار است و می‌تواند با حذف محتواهای تکراری، پردازش آنها را آسان‌تر کند.
شرکت اوراکل همچنین این راهکار را به ۲۹ زبان زنده دنیا مجهز کرده است تا شرکت‌های چندملیتی به راحتی بتوانند از آن استفاده کنند.

منبع: همکاران سیستم

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٠٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

آزمون آینه: مدیریت خویشتن

معمولا سازمان ها مسیر شغلی مناسب افراد را مدیریت نمی کنند. کارکنان دانشی موظفند خودشان جایگاه مطلوبشان راتعیین کنند، در زمان مناسب تغییرات لازم را اعمال نمایند و خود را در طول مدت زندگی کاریشان ، بهره ور نگه دارند. برای تحقق این امر، هر فرد لازم است علاوه بر شناخت خویش و نیز نقاط قوت و ضعف خود، بداند که چگونه می آموزد، ارزش های خویش را بشناسد و بداند که در چه حوزه ای و چگونه می تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد. بیشتر افراد تصور می کنند که حوزه ای که در آن قوت یا ضعف دارند را می شناسند ولی غالبا اشتباه می کنند. در طول تاریخ، هر فردی با توجه به شرایطی که در آن زندگی می کرده مسیر آینده خویش را تعیین می نمود. اما در شرایط کنونی افراد دارای حق انتخاب هستند و هر فرد برای دانستن این که درچه حوزه ای موفق می شود لازم است بر توانمندی های خویشتن احاطه یابد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٥٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٧

مدیریت همزمان چند ایمیل با استفاده از Gmail

چرا وقتی گوگل رایگان به ما امکان این را میدهد که ایمیل های خود را در یک اینباکس مدیریت و مشاهده کنیم از نرم افزارهای دیگر که هر کدام مشکلاتی برای خودشان دارند استفاده کنیم.

این کار خیلی ساده است و فقط چند دقیقه وقت میخواهد و این امکان را در جیمیل فعال کنیم. اگر میخواید که روش این کار را یاد بگیرید و استفاده کنید در ادامه مطلب با من باشید.

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٦

منشور اخلاق حرفه ای

منشور اخلاق حرفه ای

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   یوسفی ; ۱:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٦

تمهیدات لازم برای در نظر گرفتن مرخصی سالانه

در ادامه راهکارهایی که در این تصمیم‌گیری به شما کمک می‌کند، آورده شده است:

با قرار دادن چارت مرخصی سالانه در سالن اصلی شرکت، مثلا به عنوان یک تابلوی دیواری، به کارمندان کمک می‌کنید تا در مورد زمان‌هایی که همکارانشان می‌خواهند به مرخصی بروند اطلاع پیدا کنند.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٢۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٢

اعتماد به نفس بیش از حد را با پاسخ به این سوالات کشف کنید

کتابهوش هیجانی عمدتاً همان چیزی است که مردم را در مقام‌های مدیریتی و در تمام عرصه‌های زندگی موفق می‌سازد و این کتاب راهنمایی موجز و کاربردی برای مدیران.

راهنمای جیبی مدیران برای «هوش هیجانی (هوش عاطفی) از مدیریت تا رهبری» نوشته امیلی استرت با ترجمه مونا فتحعلی خانی و هومن اهرامی سومین عنوان از مجموعه 30 جلدی راهنمای جیبی مدیران است که سازمان مدیریت صنعتی، منتشر و روانه بازار نشر کرده است. هوش هیجانی به هوشی اطلاق می شود که تمام افراد موفق از آن در کار خود استفاده می‌کنند، مهارتی که در دسته‌ مهارت‌های استدلالی یا دانش‌های کتابی قرار نمی‌گیرد. هوش هیجانی عمدتاً همان چیزی است که مردم را در مقام‌های مدیریتی و در تمام عرصه‌های زندگی موفق می‌سازد. این کتاب برای آشنایی مدیران با مفهوم هوش هیجانی نوشته شده؛ مدیرانی که جوان هستند یا جاافتاده، باتجربه هستند یا تازه‌کار، ناظر هستند یا مدیر کل. 
 

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٠

کتاب مدیریت عمومی

خلاصه کتاب مدیریت عمومی

دکتر الوانی را از این آدرس دانلود کنند

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٥٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٧

طرح کالبد ملی ایران-چشم انداز اقتصاد ایران در سال 1400

گزارش: طرح کالبد ملی ایران-چشم انداز اقتصاد ایران در سال1400

نویسنده: دکتر حسین عظیمی - سال تهیه 1373

کلمات کلیدی: طرح کالبد ملی ایران-چشم انداز اقتصاد ایران – سال 1400- ایران 1400- بررسیهای پایه- توسعه-جامعه مدرن-جامعه سنتی-جامعه درحال گذر-برنامه ریزی توسعه-تناسب ساختار سیاسی-تشکیل سرمایه و نیروی انسانی متخصص- توان سازماندهی و مدیریت جامعه- نرخ رشد اقتصادی آرمانی- مکتب پولی- مکتب اقتصاد باز- مکتب صنعتی شدن- مکتب انقلاب سبز- مکتب تامین نیازهای اساسی- و توزیع مجدد دستاوردهای اقتصادی- مکتب سوسیالیسم افراطی (کمونیسم)- روشهای اصلی کسب و انتقال علم و فن در جوامع سنتی و مدرن- نظم جهانی- الگوی توزیع مصرف و درآمد- بانک جهانی-ضریب جینی بودجه- ضریب جینی- تولید سرانه-

برای دریافت و مطالعه گزارش به اینجا مراجعه نمایید.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٧

اهمیت تصمیم سازی و مستند سازی آن در شروع هوش کسب و کار

هر انسانی چه بخواد چه نخواد از یه سری اصول برای تصمیم گیری استفاده می کنه. که در مواقعی هم که اشتباه می کنه اگر بهش یادآوری کنی تصمیم اش رو بر اساس اون اصول تغییر میده.

هر مدیری توی دنیا هم از روی یک سری اصول مشخص تصمیم میگیره. همیشه مدیران برای اینکه هم گرایی تصمیمات شون رو اثبات کنن دنبال تدوین سیاست ها و اصول تصمیم سازی خودشون بودن.

مدیران سطح بالاتر که در کشورهای صاحب ایسم درست یا غلط هم هستن همنیطور اند. باید از روی اون اصول مادی گرایی یا انسان گرایی یا سرمایه داری تبعیت کنن.

اولین جلسه ی مشاوره با مدیران، همیشه من روی این نکته تاکید می کنم که بیاییم در جلسات با توجه به مخالفت یا موافقت یا انتخاب خط مشی یک مدیر آنرا ثبت و ضبط به امضای خود ایشان برسانیم و چه بسا به متون جدید و اصول جدیدی برسیم که قابل صدور به کشور های اسلامی دیگر باشد.

اگر ما اعتقاد داریم که ممکن است فردا زنده نباشیم، و شخص دیگری مدیریت را به عهده خواهد گرفت خوب است مستنداتی از مسیری که رفته ایم در اختیار او بگذاریم

تنها صورتجلسه و آئین نامه ها و خروجی های کار نمی تواند تصویری روشن از سرگذشت زودگذر مدیریتی ما ترسیم کند. پس لازم است که این دغدغه را داشته باشیم که از گذشته بیشتر برای این کار وقت بگذاریم

تدوین فلسفه ی مدیریتی بر اساس فلسفه و اصول اسلامی ما را به فروع بیشتری در مدیریت اسلامی می رساند.

و بسیاری از سوالات را پاسخ خواهد داد.

چه بسا کسی پس از به جا گذشتن چنین اثری صد ها سال پس از خود را نیز مدیریت کند و دامنه ی نفوذ و خدمات رسانی خود را گسترش دهد.

به نظرم انجام این کار ساده هم است. فقط کافیست هر موضوعی که پیش میاد در حد یک جمله اصول تصمیم سازی خود را توضیح دهد تا بتوان بعد از مدتی به آن اصول شاخص و معیار های قابل شمارش را هم اضافه کرد.

خروجی همین مستندات است که سازمان را به داشبورد های هوشمند و هوش کسب و کار می رساند. زیرا واحد هوش کسب و کار اگر نداند از روی چه شاخص هایی باید وضعیت سبز و قرمز مشخص کند و آیا آن شاخص و هزینه های اندازه گیری آن اصلا در محاسبات مدیر مهم هستند یا خیر؟ چگونه می خواهد دست به کار شود و چیزی را طراحی و اجرا کند؟

منبع: اگر من کاندیدای مدیریت بشوم

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:٢٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٧

باید‌ها و نباید‌های فاش کردن اطلاعات

رییس بودن، متضمن ‌این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظایف تیم شما هستند.

در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شده‌اید.‌ آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید. در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٦

مدیریت منابع انسانی؛ چالش‌ها و راهبردها

امروزه منابع انسانی از ارزشمندترین سرمایه‌های هر سازمان می‌باشد. وجود مدیران ماهری که بتوانند با تلفیق نیازهای شغلی افراد و خواسته‌های سازمان به اهداف و مأموریت سازمانی دست پیدا کنند بیش از پیش احساس می‌گردد. از سوی دیگر وجود نیروی انسانی کارآمد و خودانگیخته از جمله مسائل مهمی است که می‌تواند در سطح محیط‌های شغلی مورد بررسی قرار گیرد. در این پژوهشنامه با توجه به اهمیت موضوع نیروی انسانی در هزاره سوم و نظر به تغییرات ایجاد شده در ماهیت نیروی انسانی، تکنولوژی و جامعه سعی شده است با طرح موضوعات متفاوت و متنوع در مقالات ارائه شده جایگاه مدیریت منابع انسانی تبیین گردد.

بدین منظور در مقاله نخست مدیریت منابع انسانی به عنوان مزیت رقابتی سازمان مطرح شده است.

و در مقاله دوم به اهمیت ارتباطات مجازی کارکنان در قرن 21 پرداخته شده است.

در مقالات دیگر نیز به مباحثی نظیر مدیریت دانش و جایگاه آن در مدیریت منابع انسانی، نقش تیم‌های کاری در پیشبرد امور سازمانی، و همچنین هوش هیجانی کارکنان و مدیران و کاربرد در حوزه منابع انسانی اشاره شده و در خاتمه نیز به نوآوری منابع انسانی و شکوفایی سازمانی پرداخته شده است.

پرواضح است که گستردگی مباحث مربوط به منابع انسانی به قدری است که پرداختن به همه ابعاد و زوایای آن در این مجلد امکان‌پذیر نمی‌باشد. 

فهرست منابع 
پیشگفتار
نقش مدیریت منابع انسانی در ارزش‌آفرینی و مزیت رقابتی سازمان/ سیدرضا صالحی امیری و فرزانه چاوش‌باشی
ارتباطات مجازی کارکنان در قرن 21، چالش‌ها و فرصت‌ها/ مجتبی امیری و امیر اعظمی
لزوم مدیریت مسیر شغلی در هزاره سوم/ مسعود کرباسچیان و سعید رادفر
جایگاه مدیریت دانش در مدیریت منابع انسانی هزاره سوم/ امیر اعظمی و سید علیرضا نقوی حسینی
تشریک مساعی مجازی در تیم‌‌های کاری/ مهدی اسدنژاد رکنی و محمد صفری کهره
هوش هیجانی و کاربرد آن در حوزه مدیریت منابع انسانی در قرن 21/ رضا استادی و ابراهیم زارع‌پور
نوآوری منابع انسانی و شکوفایی سازمانی/ روح‌الله تولایی، امیراعظمی و محسن رفیعیان 

دریافت فایل ضمیمه : 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٥

چه زمانی ریسک ها را مدیریت نکنیم!

مدیریت ریسک امری حیاتی در بنگاه های اقتصادی است، اما ممکن است چندان برای زندگی کاری و  حرفه ای شما مناسب نباشد. در واقع اگر به دنبال پیشرفت های بزرگ در زندگی کاری خود هستید، باید دقیقاً خلاف آنچه مدیریت ریسک توصیه میکند عمل کنید، به جای کاهش و از بین بردن ریسک ها، باید از آنها استقبال کنید و حتی دنبال انها بگردید.
در سازمان ها و شرکت های اقتصادی،مدیریت ریسک به دنبال تشخیص ، تحلیل منطقی  و ارائه راهکارهایی برای اجتناب از ریسک هایی است که ممکن است برای کسب و کار مخاطره امیز باشند. از آنجایی که بسیاری از ریسک ها به سادگی تا قبل از وقوع قابل تشخیص نیستند، سازمان ها از ابراز های تحلیل کمی ریسک استفاده میکنند تا بتوانند به بهترین نحو ریسک ها را پیش بینی کنند. در این پروسه هر چند داوری انسان نقش مستقیمی دارد و به همین دلیل، به رغم تکنیک های پیشرفته، حتی در شرکت های عریض و طویل و صاحب نامی همچون جی پی مورگان  هنوز هم اشتباهاتی در تشخیص ریسک ها و پیش بینی تاثیر ریسک ها رخ میدهد.

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٤

شاخص‌های طلایی برای سنجش فرآیند بازاریابی و فروش

 یکی از مهم‌ترین دردسرهای ما در پروژه‌های مشاوره مدیریت، پیدا کردن شاخص‌های مناسب و به دردبخور برای سنجش عملکرد بنگاه در فرآیندهای مختلف است.

اینجا ۶ شاخص جالب برای سنجش فرآیند بازاریابی و فروش را به نقل از هاب اسپات معرفی می‌کنیم:
۱- هزینه جذب مشتری
 کل هزینه فروش و بازاریابی را طی یک بازه زمانی مشخص محاسبه کنید، این هزینه تمامی موارد از جمله حقوق کارمندان این دو بخش، تمامی هزینه‌های تبلیغات به روش‌های مختلف و البته هزینه‌های مختلف بالاسری را شامل می‌شود. سپس این هزینه کل را به تعداد کل مشتریان جدیدی که در بازه زمانی مشابه جذب کرده‌اید تقسیم کنید.
 فرض کنید که هزینه کل بازاریابی و فروش در سه ماهه اول سال ۳۰ ملیون تومان بوده و شما توانسته‌اید در مدت این ۳ ماه، ۱۰۰ مشتری جدید جذب کنید. در این صورت هزینه جلب مشتری برابر با ۳۰۰ هزار تومان به ازای هر مشتری است. این بازه زمانی را می‌توانید به تناسب نیاز شرکت تغییر دهید. مثلاً همین هزینه را در بازه‌های یک ماهه محاسبه کنید. نهایتاً می‌توانید عملکرد شرکت در فرآیند بازاریابی و فروش را در دوره‌های مختلف بسنجید. هر چه قدر که هزینه جلب مشتری کمتر باشد، فرآیند بازاریابی و فروش بهینه‌تر است. 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٠۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٤

آیا بازاریابی واقعا لازم است؟

گروه بازاریابی فقط زمانی مفید است که به طور مشهود و قابل‌اندازه‌گیری به رشد گردش مالی و درآمد یا کاهش هزینه‌های فروش کمک کند.
طی دو دهه گذشته از قرن بیستم، مشاوران مدیریت همواره این سوال را می‌پرسیدند که «آیا هزینه برای فروش واقعا ضروری است؟» بیشترین جوابی که به این سوال داده می‌شد این بود: «شاید، اما نه برای مدت زمان طولانی!»
به عنوان مثال، در سال 1992 پیتر دراکر چنین نوشت: «هدف بازاریابی این است که ضرورت فروش را از میان بردارد و شعار مدیریت بازرگانی باید این باشد «از فروش به بازاریابی».
این نوع تفکر در مفاهیمی چون «بازارهای بدون حساسیت» انعکاس یافت یعنی جایی که خریداران با حذف «فروشنده میانی» به طور مستقیم از تامین‌کنندگان در اینترنت خرید می‌کردند.
در چنین سناریویی، به نظر می‌رسید فروش در حال تبدیل شدن به یک مهارت رو به زوال است، در حالی که بازاریابی هر روز اهمیت بیشتری می‌یافت، اما واقعیت با این طرز فکر مطابقت نداشت. در عوض، اکنون زمان آن رسیده که عکس این پرسش را مطرح کنیم:

«آیا بازاریابی لازم است؟»

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٥۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۳

مدیران تعالی‌ساز یا تعالی‌سوز؟ شما کدامید؟

Managerکلید بهبود و تکامل سازمانی تغییر مثبت در تفکر مدیران ارشد است. شما به عنوان مدیر عالی یک سازمان، شرکت یا بنگاه اقتصادی، بیشترین وقت خود را با کدام رده مدیریتی می‌گذرانید؟ مدیران شما در طول روز، ماه، یا سال با کدام رده مدیریتی یا کارکنان، حشر‌و‌نشر دارند؟

پاسخ به این سؤال می‌تواند “تعالی‌ سازمانی” یا “سقوط سازمانی” را پیش‌بینی کند. تعجب نکنید. کافی است سازمان را به سه رده مدیریتی تقسیم کنید؛

 الف- مدیران با عملکرد بالا

ب- مدیران میانی

ج- مدیران رده‌ پائین

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۳

رمز موفقیت شرکت‌های چینی

فراگیر شدن نام‌های تجاری چینی در بازارهای جهانی در سالهای اخیر اتفاقی نیست بلکه حاصل اتخاذ رویکردی معقول و متفاوت در عرصه مناسبات سیاسی و تجاری از سوی دولتمردان و کارآفرینان چینی است. نوشتار حاضر کارراهه‌های استراتژیک چینی‏‌ها برای طی مسیر از بی‌نام و نشانی تا بلندآوازگی جهانی را مورد کاوش قرار می‌‏دهد تا آموزه مناسبی برای دولتمردان و شرکت‌های ایرانی برای جهانی شدن فراهم سازد. برپایی نام‌های تجاری مشهور جهانی فرایندی پیچیده و مسیری ناهموار است که سهولتی برای دستیابی به آن متصور نیست.

سازمان توسعه و همکاری اقتصادی در گزارشی اعلام کرده ‏است که چین در پنج سال آینده با پیشی گرفتن از آمریکا و آلمان جایگاه بزرگ‌ترین صادر کننده جهان را به خود اختصاص می‌‏دهد. اقتصاد روستایی چین در حال تبدیل شدن به یک اقتصاد صنعتی است. چین می‌‏خواهد از یک سرمایه گذار منفعل به فعال دارای فرصت برای به دست آوردن درآمدهای بسیار از بازار آمریکا تبدیل شود. 

با این حال، برخی معتقدند این دوره به سهولت آغاز نخواهد شد جهش از یک شرکت رقابت کننده ‏از طریق مزیتهای هزینه‌ای به شرکتی دارای نوآوریهای تکنولوژیک، نام تجاری قوی، بازاریابی و شبکه توزیع جهانی بسیار دشوار است. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٤٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٢

آشنایی با نظام آراستگی سازمانی 5s

متخصصان تولید همواره بر این نکته تاکید دارند که پاکیزگی محیط کار، نظم و ترتیب در قراردادن وسایل و تجهیزات، دسترسی آسان به ابزار و جلوگیری از درهم‌ ریختگی محیط پیرامون از عوامل بسیار موثر در رشد کیفی و کمی فرآیند تولید است. اگر در محیط کار از فناوری‌های نوین استفاده شود اما تفکر کایزنی (بهبود مستمر) - که بر نظام آراستگی سازمانی (۵S) تاکید دارد - در مدیران و کارکنان وجود نداشته باشد، سازمان موفق به تولید محصولات با کیفیت نخواهند شد و تنها مهندسی کاتالوگی در فرایند کار جاری شده است.

دانلود متن کامل مقاله

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٤٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٢

نقش عوامل روانی در هجوم مردم به بازار

 این روزها سر هر کلافی به جامعه و تغییرات اجتماعی ختم می‌شود، حتی صف کشیدن شهروندان برای خرید کالاهایی که خبر گران شدن آنها دهان به دهان می‌چرخد، از برنج گرفته تا مرغ. این روزها هم که نقل هر مجلسی سخن پسته و آجیل عید است. جامعه شناسان می‌گویند اینکه مردم برای خریدن کالاهایی که گران شده‌اند، صف می‌کشند؛ ریشه در پدیده‌ها و تغییرات اجتماعی دارد.
با اینکه بسیاری معتقدند که گرانی‌ها باید مانع از خرید شود اما به نظر می‌رسد این بار دودوتا چهارتا جواب نمی‌دهد، چون ایرانی‌ها با نوسانات قیمت نه تنها از خرید منصرف نشده‌اند بلکه برای انبار کردن اجناس در کابینت‌های خانه‌هایشان درون صف ایستاده‌اند.برگزاری مراسم در هر مناسبتی آن هم به‌طور تمام و کمال گواهی بر این ادعاست.
دکتر یحیی بابایی متخصص قشربندی اجتماعی، «فردگرایی» را متهم ردیف اول در این واکنش اجتماعی می‌داند. واکنشی که به گفته دکتر سعید معیدفر، جامعه شناس دلیلش کاهش «اعتماد اجتماعی» در جامعه است.

مرگ «ما» و جایگزینی «من»

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۱۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۸

مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک

مدیریت استراتژیک سعی براین دارد که مجموعه ای از دستاوردها و نتایج عملی و اجرایی خدمات و محصولات دهه اخیر در زمینه خدمات مدیریتی و برنامه  ریزی استراتژیک را مورد بررسی قرار دهد مدیریت استراتژیک می تواند بعنوان محورهای تفکر استراتژیک کارآفرینی ، مدیریت استراتژیک  مالی ، تولید ، پژوهش و آینده پژوهی، بازاریابی ، نوآوری و خلاقیت ، فلسفه وتوجه به تفکر استراتژیک ، منابع انسانی ، محیط شناسی و تئوری شناسی استراتژیک ، برنامه ریزی در سطح کلان ملی به کمک مدلهای ریاضی ، تکنولوژی ، دانش و فناوری ، مدلها و الگوهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک ، تجارت موفق و مطالعه موردی برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی ، نظامها و رویکردهای کنترل و پایش بر برنامه ریزی استراتژیک درسطح کلیه سازمانها مطرح نماید .

دنلود مقاله از وب سایت مدیریت توسعه منابع انسانی

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:٤٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۳

سازمانهای آفتاب‌پرست

9g6djpobrfjko15t8x2s

سازمانهای هزاره سوم شکل جدیدی از سازمانها هستند. پویایی و ناپایداری و تغییرات مکرر در عصر حاضر، سرعت، افزایش فشارهای رقابتی، تنوع در محصولات، و همچنین افزایش میزان آگاهی و اطلاعات و سطح توقع مشتریان، از جمله دلایل ایجاد سازمانهای هزاره سوم هستند.

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٠٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/٢٩

کتابهای مدیریت و رهبری

 14 کتابی که خواندنشان برای رهبران امروز از نان شب واجب تر است ص 24

ادبیات، رمان، داستان، شعر، تاریخ تا چه اندازه در پرورش مدیران و رهبران کسب وکار تاثیر دارد؟
«دانشگاه هاروارد» از سالها پیش به این پرسش پاسخ داده است و دانشجویان مدیریت و کسب وکار الزاماً باید این دروس را بگذرانند. دلیل، آنچه مدیران می توانند در این کتابها بیاموزند، حاصل دانش و تجربیاتی است 
که به احتمال در کمتر کتاب دانشگاهی و درسی می توان آموخت.
دانشگاه هاروارد اکنون در اقدامی تازه، فهرستی از کتابهای فوق العاده را تهیه کرده که برای رهبران کسب وکار امروز و آینده مفید است. این کتابها عبارتند از: رساله ی امپراتور، هنر جنگ، انسان در جستجوی معنا، و...

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۳٠ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/٢۸

مدیریت و درک کیفیت خدمات فناوری اطلاعات

این تحقیق به بررسی میزان شناخت سرویس دهندگان و مرجعان آن از IT می پردازد. سرویس های فناوری اطلاعات نیازمند سرمایه گذاری زیادی هستند تا بتوان کارایی آن هارا افزایش داد وآنهارا تحلیل کرد.(Jiang et al,2000) در این تحقیق برای انجام این بررسی از ابزارSERVPERT مدل SERVQUAL استفاده شد.این تحقیق در بانک برزیل انجام شد و در این تحقیق میزان شناخت مراجعان و سرویس دهندگان از IT بررسی شد. یافته های بدست آمده نشان دهند? افزایش کیفیت سرویس های IT به لحاظ چشم انداز استراتژیک هستند مخصوصاً در ابعاد ملموس بودن ،دقت، پاسخگویی، تضمین و همدلی در این بررسی پیشرفت هایی در زمینه مدلSERVQUAL نشان داده شده است.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/٢۸

Definition of Leadership

 “Leadership is the ability to influence a group towards the achievement of goals”

Leadership Styles

leadership stylesLeadership is not a “one size fits all” approach but a matter of adapting your approach to best fit a specific situation, follower or group. Although an individual will have a basic leadership style a good understanding of the common styles of leadership allows the development of the style of leadership that effectively fits the circumstances.
The major leadership styles include:
authoritarian – tells followers what to do and  how  to do it without input from others. Keeps close control over followers. This can be appropriate if the followers are inexperienced and lack confidence (new employees) and when explicit instructions and quick decisions are required such as in times of crisis or where time is critical.

participative – includes followers in the decision-making process but makes the final call. Encourages discussion and debate. It is effective when followers are skilled and confident, willing to share knowledge and there is sufficient time for a democratic process to take place.

 

  • delegative – allows the follower to make the decision but maintains responsibility for the decisions made. Delegates tasks to followers and provides direction or support only when asked. This style is appropriate when followers are highly skilled, experienced, secure and motivated and have proven to be reliable and trustworthy.

Other types of leadership style are:

Transactional leadership

Transactional leaders guide their followers towards established goals by clarifying role and task requirements and providing structure. Motivation is provided through a system of reward and punishment.

Transformational leadership

These leaders pay close attention to the concerns and needs of individual followers. They motivate and encourage followers to make the extra effort to achieve group goals by inspiring passion and commitment.

Leadership Traits

Research has attempted to identify traits that are consistently associated with leadership. Eight traits that appear to differentiate leaders from non leaders are:

  • ambition
  • energy
  • the desire to lead
  • self-confidence
  • intelligence
  • honesty
  • integrity
  • job-relevant knowledge

However it has proved difficult to conclusively establish the traits that characterize leaders. Instead leadership research has sought to identify the behavioral styles that leaders exhibit. The primary behaviors identified are initiating structure through organizing work tasks, work relationships, work standards and work goals and demonstrating consideration by showing concern for followers’ well-being and satisfaction, developing mutual trust and respecting subordinates.

What are your Strengths and Weaknesses as a leader?

Leadership versus Management

Not all leaders are managers and not all managers are leaders. The definition of leadership differs from the definition of management. Just because managers are given formal authority by an organization does not mean that a manager is able to lead effectively. These are some of the main differences that researchers have found between managers and leaders:

  • managers take an impersonal attitude towards goal achievement, leaders take a personal attitude towards goals
  • managers interact with people according to the role the person plays in an activity or process, leaders interact with people on a more intuitive level
  • management is about establishing direction through order and formal processes, leadership establishes direction through the development of a vision and inspiring the group towards the vision

Management is doing things right; leadership is doing the right things – Peter Drucker

Quotes about Leadership

Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it – Dwight D. Eisenhower

As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others – Bill Gates

Leadership is the capacity to translate vision into reality – Warren G. Bennis

The key to successful leadership today is influence, not authority – Kenneth Blanchard

If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader – John Quincy Adams

The task of the leader is to get his people from where they are to where they have not been – Henry Kissinger

A genuine leader is not a searcher for consensus but a molder of consensus – Martin Luther King, Jr.

Leadership is a much debated concept but the definition of leadership generally includes the keywords influence, vision, inspire and achieve.

منبع : وب سایت آجیگل و www.best-job-interview.com

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:  

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٩

شش کلاه تفکر

تصور کنید به‌ یک‌ جلسه‌ قدم‌ گذاشته‌اید و شما مسوول‌ نظم‌دهی‌، هدایت‌ و نتیجه‌گیری‌ از آن‌ جلسه‌ هستید، در اینجا کلاه‌ آبی‌ را بر سر شما خواهند گذاشت‌، زیرا هنگامی‌ که‌ کسی‌ کلاه‌ آبی‌ را بر سر می‌گذارد باید به‌ موارد زیر دقت‌ کند:

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱۸

برترین مدیران جهان دیجیتال

مدیریت کار ساده‌ای نیست و موفقیت در آن هم نمی‌تواند تصادفی باشد. در واقع اصلا اتفاقی نیست که اغلب مدیران بزرگ با عملکرد و تلاش طولانی مدت، به دنبال نتایج و موفقیت‌های مالی کوتاه‌مدت هستند.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۱۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٦

فواید ارتقای قدرت کلام مدیران

برای ‌دیوید کانتور،‌ درمانگر پرآوازه و صاحب نام سیستم‌‌های اداری، یادگیری شناخت الگوهای پنهان گفت‌وگو و مکالمه قدم اول برای رسیدن به مدیریت اجرایی کارآمدتر است.

گهگاهی فردی را می‌بینید که واقعا می‌داند چگونه «با خواندن ذهن مخاطبان» با آنها ارتباط برقرار کند. این همان مدیر اجرایی کارآزموده و کهنه‌کار است که می‌تواند وارد نشستی سنگین شده و بفهمد که چرا دو همکار و شریک آینده در حال مجادله هستند، چرا شخص سوم اصلا صحبت نمی‌کند، و چرا چهارمی در حال دفاع از اولویتی است که اصلا درباره‌اش صحبت نشده است. این فرد با صحبت‌اندکی می‌تواند مشکل را بر طرف کرده، افراد را به سمت موضوع اصلی سوق داده و گروه را به سوی سطح جدیدی از بازدهی و سازندگی هدایت کند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٦

فرهنگ‌های سه‌گانه در کسب‌ و‌ کار

رابرت استمپل در سال 1990 مدیرعامل کمپانی جنرال موتور شد، او در آن زمان به «مرد اتومبیل» معروف بود و افتخار می‌کرد به اینکه از یک مهندس ساده به مدیریت گروه تولیدکننده اتومبیل‌های بیوک و کادالیک درآمده و پس از آن نیز به سمت مدیرعاملی رسیده است.

او فردی بود که به‌شدت به افرادی که برایش کار می‌کردند و ماشین‌هایی که آنها می‌ساختند اهمیت می‌داد، او به‌اندازه کافی درمورد اتومبیل‌ها و مشتریان می‌دانست و می‌توانست حسابداران ناکارآمد را شناسایی کند و آنقدر درمورد مردم و تکنولوژی می‌دانست که بتواند با تبلیغات جنجالی چشم همگان‌را به خود خیره کند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٦

 

لینک دانلود مقاله


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:
 

FEED

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۱٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٤

خلاصه کتابهای مدیریتی

ناماز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). کتاب  
پرده آخر مدیریتاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
کشف توانمندی هااز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
کارکنان نامرئیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
نقش و منابع قدرت در عرصه مدیریتاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
ثروتمندترین مرد بابلاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
بزرگترین اصل مدیریت در دنیااز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
کسب و کار به شیوه بیل گیتزاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
کاتلر در مدیریت بازاراز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
پنج دشمن کار تیمیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
پنجمین فرماناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
چگونه چون مدیران عالی بیندیشیماز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
چگونه می توان پیروز شداز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
چه کسی می گوید فیلها نمی رقصنداز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
ناجی نیساناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
هیچ چیز نمی تواند ناراحتم کنداز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت بر خوداز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت در ابهاماز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
مدیریت در جامعه آیندهاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت نگرشاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مستندسازی تجربیات مدیراناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت بر آینده با تکنولوژی فردااز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
مدیران یک دقیقه ایاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
مدیریت از راه ارزشهااز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت استراتژیک منابع انسانیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیریت اقتضائی متناسب با فرهنگ های سازمانیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
ساختن برای ماندناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
عذرخواهی یک دقیقه ایاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
فراز و نشیب مدیریتاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
قدرت انتقاد سازندهاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
مدیران کهنه کار و زمانه نواز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید).
روش عالی برای انجام بیشترین کار (قورباغه را قورت بده)از SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
از خوب به عالیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
استراتژی اثربخشاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
اشتباه مهلک مدیراناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
بابای دارا ، بابا نداراز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
بیواسطه از دلاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
تمایز یا نابودیاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
ثروت آفریناناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
جهانی شدناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
درس هائی از آیندهاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
رهبری تحولاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
رهبری کارآفریناز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
بهبود بی تردیداز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش
رهیدن از قانونهای کهنهاز SHIFT+ENTER برای باز کردن منو استفاده کنید (پنجره جدید). ویرایش

منبع : پورتال سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید: 

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٢٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۱٤

راز نداشتن استرس در محیط کار

پیچیدگی، محیط رقابتی و ارتباطات گسترده ای که مشاغل کنونی در خود دارند فقط یک مفهوم می تواند داشته باشد: اگر می خواهید در کار خود موفق باشید، استرس های خود را مدیریت کنید.
اگر موسس شرکت هستید، حتما به خوبی از فشارهای ثابت کاری مطلع هستید و باید تا حد امکان آنها را در حداقل نگه دارید. شما باید همه تلاش خود را برای جذب مشتری متمرکز کنید، بنابراین با چالش های بزرگی روبه رو خواهید شد که باید به خوبی از عهده حل آنها بر بیایید. 
گاهی پیش می آید که دنیا روی دوش شما سنگینی می کند و این یعنی استرس! پس از سال ها کار در شرکت های مختلف باید به مرور راه های مدیریت استرس را بیاموزید و بتوانید به خوبی آنها ر ا کنترل کنید. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۳٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/٩

علم بهتر است یا نفت؟

مقاله ای از نیویورک بسیار خواندنی و پند آموزی
توماس فریدمن
مترجم: ملاله حبیبی
منبع: نیویورک تایمز

گاه و بی‌گاه از من می‌پرسند: «به جز کشور خودت ‌به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشته‌ام:
 
تایوان و مردم می‌پرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟»
 
جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخره‌ای لم‌ یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین ، شن و ریگ وارد کند و با وجود همه اینها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا می‌آید، ‌تایوان ذهن و افکار 23 میلیون تایوانی را می‌کاود‌، استعدادشان را، انرژی‌‌شان را و هوش و ذکاوت شان را. چه زن و چه مرد.
همیشه به دوستانم در تایوان می‌گویم:‌
شما خوشبخت‌ترین مردم دنیا هستید،چطور اینقدر خوشبخت شده‌اید؟ ‌
نه نفت دارید،‌ نه سنگ‌آهن، نه جنگل، ‌نه الماس،‌ نه طلا، ‌فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی ‌و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارت‌هایتان را توسعه داده‌اید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است. حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت می‌کند.

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۸

10جمله که نبایدبه رئس خود بگویید!