آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

زندگی ما بسیار بهتر و زیباتر می‌شد اگر

زندگی ما بسیار بهتر و زیباتر می‌شد اگر در مدارس و دانشگاه‌های این مهارت‌ها را به‌صورت اصولی به ما می‌آموختند

مدرسه، معلم‌ها و کتاب‌های درسی، تأثیری انکارنشدنی روی آینده یک فرد یا جامعه دارند. اگر نیک بنگرید و اندیشه کنید، شاید با من موافق باشید که حتی تک‌جملات آموزگاران در سنین کودکی، می‌توانند آینده شغلی یا جهان‌بینی آینده دانش‌آموزان را تغییر بدهند.

دبستان‌های جای بهتری می‌شدند، اگر این‌همه اصرار برای تزریق معلومات، عقاید و باورهای «مسلم» به ذهن‌های ما در آن‌ها صورت نمی‌گرفت و به‌جای آن روی چیزهایی مثل روش تحقیق، پرسشگری، شیوه درست تعقل و استدلال تأکید می‌شد.

سایت لایف‌هکر فهرست جالبی از ۱۰ مهارتی را گردآورده استکه اگر ما در همان سنین کودکی و نوجوانی، به‌جای آن‌همه درس‌های خسته‌کننده، یا لااقل در کنار آن‌ها می‌آموختیم، زندگی موفق‌تری می‌داشتیم.

8-17-2014 11-06-09 AM

۱- آموزش علوم کامپیوتر

بسیاری از ادارات دولتی در حال حاضر کلاس‌های ICDL برای کارمندان خود می‌گذارند، اما این کلاس‌های خسته‌کننده و غیرکاربردی واقعاً نمی‌توانند به نیازهای پایه هنرآموزان پاسخ بدهند.

کاش جای این کتاب‌های خسته‌کننده، درس‌های کاربردی‌تری با مثال‌های ملموس تنظیم می‌شدند و کاربران به‌صورت ساده یاد می‌گرفتند که چطور مثلاً ویندوز نصب کنند، فضای هارد را مدیریت کنند، از آنتی‌ویروس و فایروال استفاده کنند، دانلود کنند و چطور به‌صورت ایمن و هدفمند وب‌گردی کنند یا حتی وبلاگ بنویسند!

۲- آموزش روش‌های تندخوانی

متأسفانه در حال حاضر هیچ برنامه‌ای برای معرفی رمان‌های کلاسیک به دانش‌آموزان وجود ندارد، شاید این رمان‌ها تهدیدی برای ذهن‌های نوجوان‌ها تلقی می‌شوند!

تصور می‌کنید که جامعه تحصیل‌کرده‌ای داریم؟ یک رمان ادبی به دست گروهی از همین تحصیل‌کرده‌ها با مدارک درخشان بدهید و از آن‌ها بخواهید یک صفحه را از روی بخوانند، از همان حالت قرائت آن‌ها درمی‌یابید که چقدر در درک مطلب و ادای صحیح کلمات و اصطلاحات ضعیف هستند.

مشکل عمده دیگر ما این است که با روش‌های تندخوانی علمی آشنا نیستیم و شمار اندکی از ما هم که تندخوان هستند، این مهارت را با آزمون‌وخطا و تجربه و به‌حکم نیاز، آموخته‌اند.

8-17-2014 11-15-11 AM

۳- روش‌های مدیریت زمان

اوه! سفارشی می‌دهید و قرار ملاقاتی می‌گذارید و توقع دارید که طرفتان، درست سروقت کار را تحویل بدهد و یا سر قرار بیاید. متأسفانه در جامعه ایران، وقت و قول هیچ احترامی ندارند.

موضوع، در بسیاری اوقات عدم تعهد یا بی‌احترامی طرف شما نیست، بلکه این واقعیت است که آن‌ها واقعاً در مدیریت وقت ناتوان هستند.

بسیاری از ماها نمی‌دانیم که چطور کارها مهم و جانبی و تفریحات خود را زمان‌بندی کنیم، چطور یک پروژه بزرگ را به پاره‌های کوچک تقسیم کنیم و هر پاره را مطابق زمان‌بندی روزانه مشخصی انجام بدهیم.

درست به همین خاطر است که یک پروژه یک‌ماهه در ایران، گاهی شش ماه یا یک سال طول می‌کشد!

8-17-2014 11-15-26 AM

۴- روش مطالعه

خوشبختانه به خاطر کنکور و آزمون‌های بزرگ دیگری که مجبور هستیم در آن‌ها شرکت کنیم، برخی از مؤسسات آموزشی، مدتی است که روش‌های مطالعه را به‌صورت علمی آموزش می‌دهند.

این البته کافی نیست و لازم است به‌صورت مداوم‌تری روش‌های مطالعه، تقویت حافظه و مرور درس‌ها به ما آموزش داده شود.

8-17-2014 11-15-43 AM

۵- روش‌های مدیریت مالی

بسیاری از ماها این بهانه را دارند که اصولاً حقوق ماهانه آن‌قدر نیست که بخواهیم به دنبال مدیریت کردنش هم باشیم، اما خب بعد از گذشت سال‌ها و آزمون‌وخطاهای مکرر، بر باد دادن مبالغ هنگفت برای خریدهای بیخود، سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و از دست دادن فرصت‌های طلایی، ما تازه می‌فهمیم که چه اشتباهاتی کرده‌ایم.

۶- روش‌های بقا

فکر می‌کنید که اگر همین‌الان در شهر بزرگی که در آن زنده هستید، زلزله بیاید یا در صحرا یا کوهی رها شوید، چقدر شانس بقا دارید. در خانه چند نفر ما آب و غذا برای چند روز ذخیره‌شده است، چند درصد ما جهت‌یابی علمی را بلد هستیم؟

۷- مهارت‌های مذاکره

ایرانی‌ها فکر می‌کنند که مهارت چانه‌زنی یا اگر بخواهم عوامانه صحبت کنم فریب و مخ‌زنی را خیلی خوب بلد هستند. اما در عمل وقتی پای صحبت‌های دو طرف یک معامله بنشینید، می‌بینید که این مهارت به‌صورت علمی در ما وجود ندارد.

مثلاً تصور کنید که کارمند یک دستگاه دولتی یا نماینده یک صنف هستید و برای بهتر کردن شرایط کاری‌تان مجبور هستید روی رئیس خود، تأثیر بگذارید.

بسیاری از موارد تنها کاری که از عهده از خیلی‌ها برمی‌آید، تملق و چاپلوسی یا در مقابل آن خشم و شکوه و شکایت پی‌درپی است، درصورتی‌که راه‌های بهتری برای تأثیرگذاری و نرم کردن دل مافوق‌ها وجود دارد.

برای مثال شما می‌توانید خیلی ساده، کاری کنید که رئیس (اگر خوش‌نیت باشد و بخواهد!) خود را در شرایط دشوار کاری خود شما تصور کند، شما می‌توانید در حین مذاکره موفقیت‌ها و شایستگی‌ها را که در عین داشتن مشکلات فراوان کسب کرده‌اید به رخ بکشید و برای خود احترام بخرید، شما می‌توانید به‌جای فریب، تملق یا سعی در فروختن دیگران، با هم‌داستان کردن دیگران با خود برای خود احترام بخرید ….

۸- روش‌های دفاع شخصی

کمتر کسی است که از آموختن روش‌های دفاع شخصی بی‌نیاز باشد، یک پزشک، پرستار در بیمارستان، یک هر رهگذری که این روزها در خیابان‌های شهرهای بزرگ تردد می‌کند، باید لااقل به‌صورت اندک هم شده، دفاع شخصی بداند.

دانستن این روش‌ها، بر میزان اعتمادبه‌نفس شما می‌افزاید و حتی گاهی می‌تواند جان شما را نجات بدهد.

۹- بهداشت روانی

آموزش روش‌های «نه» گفتن، مقابله با شکست‌های بزرگ در زندگی، استرس و افسردگی و خشم، بسیار ضروری هستند.

جامعه ما واقعاً به خاطر نبود چنین آموزش‌هایی زیان فراوان دیده است، ما یاد نگرفته‌ایم که چطور در هنگام خشم، می‌توان خونسردی را بازیافت، یاد نگرفته‌ایم که چطور می‌توانیم به‌جای پناه بردن به مخدرها، غم خود را تسکین بدهیم و چطور در مقابل درخواست‌های بی‌جای دیگران محکم بایستیم و «نه» بگوییم.

8-17-2014 11-16-08 AM

۱۰- روش‌های شغل‌یابی و شرکت در مصاحبه‌های شغلی

برای موفقیت در آزمون‌های شغلی (البته اگر کاذب نباشند و قبل از شرکت در آن‌ها، عملاً انتخاب صورت نگرفته باشد!) باید مهارت‌هایی داشته باشید، از ارائه یک رزومه خوب گرفته تا شیوه در بر کردن لباس رسمی مناسب، زبان بدن، نشستن، دست دادن و صحبت کردن.


می‌توان موارد دیگری را بر این فهرست ۱۰ تایی افزود، اما اگر خوب نگاه کنید، می‌بینید که بسیاری از ماها شاید دو سه دهه از زندگی را صرف آموختن تجربی همین مهارت‌ها کرده‌ایم، درصورتی‌که می‌توانستیم همین مهارت‌ها را به‌صورت مدون‌تری در زمان کوتاه‌تری در مدارش بیاموزیم و به کار بگیریم.

فراتر از این‌ها، حتی در آموزش دروس رسمی در مدارس، هم عنصر گم‌شده، ایجاد خرد یا فرزانگی wisdom است.

مغز ما، فقط یک انبار یا هارد دیسک برای ذخیره اطلاعات نیست، ما باید بتوانیم به‌صورت مرتب بین چیزها و رویدادها ارتباط برقرار کنیم، بپرسیم، تعمیم دهیم، مسلمات را زیر سؤال ببریم، چاره‌جویی کنیم.

در همین راستاست که می‌شود کلاس‌های خسته‌کننده ادبیات داشت، بدون اینکه کوچک‌ترین شعله‌ای را برای نویسنده شدن، شاعرانگی و قریحه خوش را در مغز دانش‌آموزان برافروخت. می‌توان از ده‌ها منظومه و کتاب شعر و رمان در قسمت تاریخ ادبیات نام برد، بدون اینکه جلسات همخوانی کتاب‌ها را داشت!

درست به همین خاطر است که شما درصورتی‌که یک پدر یا مادر هستید، باید از همین حالا به فکر آموزش‌های مکمل تأثیرگذار برای فرزندان خود باشید.

منبع: 1پزشک  

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۸/۱٧

قوانین طلایی در مذاکره

قبل از هر چیز به خاطر داشته باشیم که هیچ قانون مطلقی در مذاکره وجود ندارد. به عبارتی باید به یاد داشته باشیم که تمام قوانین مذاکره،  قوانین «مرتبه دو» هستند. به معنای اینکه مطلق نیستند اما در مجموع رعایت آنها منافع بسیار بیشتری را در مقایسه با ضررها و هزینه‌های احتمالی ایجاد می‌کند. در ادامه تعدادی از این قوانین را مرور می‌کنیم.


• مواجهه با دروغ در مذاکره؛ از جمله قوانین توصیه شده در مذاکره این است که اگر کسی در مذاکره به شما دروغ گفت و شما متوجه شدید که او دروغ می‌گوید، نباید این مساله را مطرح کنید. به عبارتی، ما اصلا حق نداریم طرف مقابلمان را ضایع کنیم. چرا که در مذاکره، طرف مقابل یا همکار من است یا دوست یا یکی از اعضای خانواده من. باید به یاد داشته باشیم که به‌ هر حال، می‌خواهم رابطه‌ام را با این فرد ادامه بدهم و اگر بخواهم دروغش را به رویش بیاورم، برای خودم نامطلوب خواهد بود چرا که حرمت‌ها از بین می‌رود و دیگر به‌سختی می‌توان رابطه را ادامه داد.
به همین دلیل در مذاکره مفهومی داریم به نام «پل طلایی». این مفهوم که یک قانون خیلی قدیمی ‌چینی است، می‌گوید اگر دشمن به شما حمله کرد و از پلی روی رودخانه‌ای گذشت، پل پشت سرش را خراب نکنید؛ چون وقتی دشمن بداند دیگر راه برگشتی ندارد، انرژی و تلاشش برای شکست دادن شما مضاعف خواهد شد. در عوض بروید و پل پشت سرش را از طلا بسازید تا اگر خواست عقب‌نشینی کند، احساس کند که روی این پل طلایی، حتی عقب‌نشینی هم افتخار است. پس ما، نه تنها نباید طرف مذاکره‌مان را ضایع کنیم، بلکه حتی موظف هستیم کمک کنیم که او خطایش را به شیوه آبرومندانه‌ای بپوشاند و عقب‌نشینی کند. در این صورت، رابطه قابل‌ ترمیم خواهد بود. مطرح کردن دروغ و خیانت دیگران، تنها در حالتی معنا پیدا می‌کند که تصمیم گرفته باشیم دیگر تحت هیچ شرایطی به دوستی و همکاری با آنان ادامه ندهیم.
• قانون مهم دیگر مذاکره، به تاخیر انداختن انتقام است، حتی اگر نمی‌توانیم خودمان را کنترل کنیم و حتما می‌خواهیم انتقام بگیریم، حداقل دیرتر این کار را بکنیم. هر چقدر بگذاریم زمان بگذرد ممکن است اطلاعاتمان کامل شود و ببینیم اشتباه کرده بودیم. شاید هم کلا منصرف شویم. در فیلم «kill Bill» یک شعار زیبا هست که می‌گوید «انتقام غذایی است که باید خنک سرو شود.» این بر عکس تفکر بسیاری از امثال ماست که فکر می‌کنیم انتقام باید داغ سرو شود و تا داغ هستیم، باید حرفمان را بزنیم.
• در مذاکره همواره باید به مسیر پیش‌رو نگاه کرد. از دیگر قوانین مذاکره این است که همیشه به چیزی که جلویمان است نگاه کنیم نه به چیزی که پشت سرمان است و اصلا مهم نیست چقدر راه تا حالا آمده‌ایم. بگذارید یک مثال تجاری در این مورد بزنم. فرض کنید یک کارگاه دست دوم خریده‌ایم که کار جدیدی را در آن شروع کنیم. پیش خودمان می‌گوییم اگر یک دستی به سر و روی این کارگاه بکشیم، می‌توانیم حسابی از آن درآمد کسب کنیم. به‌عنوان مثال رنگش می‌کنیم. این کار فقط ۵ میلیون تومان هزینه دارد. بعد شروع می‌کنیم به کار کردن و می‌بینیم دستگاه‌ها خوب کار نمی‌کنند و 20 میلیون تومان دیگر خرج می‌کنیم که دستگاه‌های خوب بخریم. بعد می‌بینیم سیستم برق مشکل دارد و مجبوریم چند میلیون هم برای برق‌کشی هزینه کنیم. روزی می‌رسد که می‌بینیم اگر کارگاه نو می‌خریدیم، کافی بود 80 میلیون تومان هزینه کنیم و امروز ۱۳۰ میلیون تومان هزینه کرده‌ایم و هنوز هم می‌بینیم جای خرج دارد! اینچنین ما در یک حلقه باطل می‌افتیم و این حلقه ادامه پیدا می‌کند و چون تا حالا اینقدر خرج کردیم، دلمان نمی‌آید از این حلقه باطل خارج شویم.
ما خیلی وقت‌ها تصمیم‌های رو به جلویمان را با نگاه رو به عقب می‌گیریم. مثلا حاضر نیستیم از کاری که دوستش نداریم بیرون بیاییم چون مثلا 10 سال آنجا کار کردیم و آن وقت 30 سال در آن شرایط بد کار می‌کنیم، چون حاضر نیستیم گذشته را رها کنیم. این اتفاق خیلی در مذاکره می‌افتد. در حالی که منطق می‌گوید هر چقدر که تا به حال باختی، باختی! به امروز نگاه کن که چه اتفاقی دارد می‌افتد.
• هیچ‌وقت یک گزینه را به تنهایی پیش روی طرف مقابل قرار ندهید.«هیچکس دوست ندارد یک گزینه را از میان یک گزینه ارائه شده انتخاب کند!» چه هنگامی که به عنوان کارمند،‌ روبه‌روی مدیر خود می‌ایستیم و چه زمانی که به‌عنوان مدیر با کارمندان خود صحبت می‌کنیم، همیشه تعدد گزینه‌ها می‌تواند مفید و اثربخش باشد و احساس خوبی را برای طرف مقابل ایجاد کند. 
این نکته مهم را در صنایع بزرگ جهان هم می‌توان مشاهده کرد. حتی برترین خودروسازان دنیا هم، مدل‌های خودروی مشابهی را با تغییرات بسیار جزیی عرضه می‌کنند تا خریدار، احساس نکند که تنوع گزینه‌ها برای او وجود ندارد.
• تا حد امکان یک گفت‌وگو و مذاکره را با حالت قهر ترک نکنید. ترک گفت‌وگو به حالت قهر،‌ تنها زمانی توجیه دارد که مطمئن باشید دیگر هرگز و هرگز نمی‌خواهید با طرف مقابل رابطه داشته باشید. اما اگر فکر می‌کنید که قهر کردن می‌تواند باعث گرفتن امتیازهای بیشتری شود و بعداً در شرایط بهتری به گفت‌وگو و مذاکره ادامه می‌دهید، این منطق چندان صحیح نیست. قطع مذاکره و گفت‌وگو، می‌تواند در هر یک از طرفین موجب برانگیخته شدن احساسات منفی زیادی بشود و رابطه مجدد را سخت و دشوار کند. یک لحظه با خود فکر کنید. فرض کنید طی یک تماس تلفنی با یکی از دوستان یا بستگان یا همکاران خود دچار مشاجره لفظی می‌شوید. اگر الان گوشی تلفن را قطع کنید، گفت‌وگو قطع نمی‌شود. هر یک از طرفین در ذهن خود گفت‌وگو را تند‌تر و خشن‌تر از قبل ادامه می‌دهد. اگر هم هر یک از طرفین برای اطرافیان خود داستان گفت‌وگو را – طبیعتا- به روایت خود تعریف کند، اطرافیان به احتمال زیاد با او همراهی خواهند کرد. حالا دو طرف گفت‌وگو عصبی‌تر از قبل هستند و بر گفته‌های خود بیشتر از قبل اصرار دارند و این فاصله بزرگ ایجاد شده را سخت‌تر می‌توان پر کرد. به همین دلیل توصیه می‌شود اگر گفت‌وگوی شما با کسی به تنش کشید،‌ هرگز محل گفت‌وگو را ترک نکنید یا اگر گفت‌وگو تلفنی است، هرگز تماس را قطع نکنید. فقط تلاش کنید درباره موضوعات عمومی‌تری که تنش و اختلاف‌نظر در آنها کمتر است، صحبت کنید تا کمی از التهاب فضا کاسته شود.
• اگر مذاکره نیازمند «متقاعدسازی» است، برای نتیجه‌گیری عجله نکنید، متقاعدسازی، به معنای تغییر نظر دیگران و نزدیک کردن دیدگاه آنها به دیدگاه خودمان است. انسان‌ها در مقابل تغییر نظر خود، مقاومت دارند. راجر داوسون، یکی از نویسندگان کتاب‌های مذاکره، تعبیر ساده اما دقیقی دارد و می‌گوید: مقاومت مردم در برابر متقاعدسازی،‌ شبیه مقاومت هوا در برابر حرکت است. اگر آرام حرکت کنید آن را نمی‌بینید. اما اگر با شتاب حرکت کنید، کاملا می‌تواند مانع شما شود.

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۹۹

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٢٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/٢٦

توجه به احساسات خود در مذاکرات

احساسات شما در مذاکرات مهم هستند. این احساسات هستند که رفتارهای ما را شکل می‌دهند، به ما انرژی می‌دهند و قوت می‌بخشند یا برعکس در رابطه با افرادی که با آنها مذاکره می‌کنیم به ما صدمه می‌زنند، اما افراد در اغلب موارد، احساسات خود را نادیده می‌گیرند، چراکه این ترس در وجودشان هست که در صورت بروز احساسات، نتوانند منطقی فکر کنند و تصمیمات بلندمدت نادرست بگیرند.

محققان و متخصصان روانشناسی و کسب‌وکار راه‌حل‌هایی به افراد پیشنهاد می‌کنند تا آنها بتوانند احساسات خود را مدیریت کنند یا بر آن غلبه کنند یا حتی از آن چشم‌پوشی کنند.

 

به هر حال، طی تحقیقات 20 ساله من و کار با هزاران مدیربه این نتیجه رسیده‌ام که احساسات نباید مدیریت شوند یا بر آنها غلبه شود. بلکه احساسات مثبت و منفی منابع ارزشمندی هستند که می‌توانید به نفع خود از آنها استفاده کنید. مهم این است که در جریان یک مذاکره بفهمید چه احساساتی دارید، بعد فورا ارزیابی کنید که آیا این احساسات به شما کمک می‌کنند یا مضر هستند و بدون هدر دادن وقت آنها را یا تشدید کنید یا کاهش دهید یا در برخی موارد همه احساسات خود را یکجا تغییر دهید. در اینجا به پنج روش اشاره می‌کنیم که برای استفاده بهینه از احساسات طی یک مذاکره بیان می‌شوند:


قدم 1: متفکر باشید. متفکر بودن اولین قدم است. یعنی درک و پذیرش آنچه در اطراف شما اتفاق می‌افتد از روی حالات چهره افراد گرفته تا هر احساسی که در آن لحظه حس می‌کنید مثل اضطراب یا افتخار.


به‌عنوان مثال، تصور کنید در یک جلسه تیم مدیریت هستید و یک استراتژی بازاریابی برای یک محصول جدید ارائه می‌دهید. وقتی ایده خود را ارائه می‌کنید، بلافاصله در وجودتان نوعی احساس افتخار را حس می‌کنید، چرا که فکر می‌کنید طرح خوبی تهیه کرده‌اید، اما در عین حال نوعی احساس بیهودگی نیز در شما پدیدار می‌شود چون به نظر می‌رسد افراد حاضر در جلسه طرح شما را نمی‌پسندند. درک این احساسات اولین قدم است. سپس باید آنها را ارزیابی کنید.


در این مورد، از خودتان می‌پرسید که آیا این احساس بیهودگی (و بیان آن) به شما در رسیدن به هدفتان کمک می‌کند یا یک عامل بازدارنده است. اگر کمک می‌کند (که در بعضی موارد می‌تواند کمک کننده باشد) پس این یک احساس مثبت است. می‌توانید آن را حفظ کنید، اما اگر فکر می‌کنید این احساس سد راه رسیدن شما به هدفتان است، سعی کنید آن را منحرف کنید.


در اینجا قدم‌های بعدی پیش می‌آیند. هدف شما در قدم‌های 2 تا 4 این است که احساساتی را که می‌خواهید تجربه کنید حس کنید؛ این احساسات ممکن است احساس بیهودگی، خشم، همدلی، یا شادی باشند چون شما معتقد هستید که این احساسات سازنده هستند.


قدم2: نقطه عطف احساسات خود را بشناسید و تمرکز خود را به موضوعات دیگر معطوف کنید. وقتی متوجه شدید که چه احساساتی در وجود شما باید تغییر کنند، ابتدا منبع آن را بیابید. به‌عنوان مثال وقتی در اتاق جلسه هستید، افراد و محیط درون آن را بررسی کنید و به عکس‌العمل‌های آنها دقت کنید. وقتی این کار را می‌کنید، ممکن است متوجه شوید یکی از حاضران که روبه‌روی شما نشسته است ابروهای خود را بالا می‌اندازد و طی ارائه طرح شما اخم می‌کند و همین عمل باعث ایجاد حس بیهودگی در شما می‌شود.


اگر بتوانید به درستی بفهمید چه موضوعی برانگیزاننده احساسات شما است در این صورت به راحتی می‌توانید بر موضوعات و افراد دیگر متمرکز شوید. به همین خاطر است که روانشناسان می‌گویند اگر می‌خواهیم احساس آرامش داشته باشیم باید چشم هایمان را ببندیم و تصور کنیم در یک ساحل هستیم.

با تغییر آنچه بر آن تمرکز کرده‌اید قادر خواهید بود احساسات خود را نیز تغییر دهید. در مورد فوق، با این روش شاید بتوانید فردی را که اخم کرده فراموش کنید و در عوض بر مدیرعامل متمرکز شوید که کاملا توجه می‌کند و به شما لبخند می‌زند. باید به‌طور موثر تلاش کنید احساساتی را در خود ایجاد کنید که مفید باشند.


قدم 3: آستانه احساسات خود را بازتعریف کنید. اغلب اوقات، درک اولیه از احساساتمان همان چیزی است که از آن ترس داریم. شما در میان همه آن جمع، تنها مردی را می‌بینید که ابروهایش را بالا انداخته و به نشانه انتقاد اخم کرده است، چرا که نگران هستید طرح شما به اندازه کافی خوب نباشد. اما می‌توانید احساسات خود را طوری تفسیر کنید که احساس دیگری از درون آن بیرون آید.


به‌عنوان مثال، می‌توانید تصور کنید که آن شخص فراموش کرده لنز چشم‌هایش را بگذارد و تنها تلاش می‌کند فونت‌های کوچک ارائه شما را از آن فاصله بخواند و به همین خاطر اخم کرده است. این یک تفسیر جایگزین از داده‌های یکسان است (حالت چهره آن فرد) که می‌تواند احساسات شما را به آسودگی و همدلی تغییر دهد.


قدم 4: احساسات خود را با تغییر بیان روانی آن تغییر دهید. اگر قدم‌های 2 و 3 موثر واقع نشدند، راه‌حل‌های دیگری هم وجود دارند. می‌توانید علائم فیزیکی خود را تغییر دهید مثل حالت صورت، شکل ایستادن بدن، یا کاهش سرعت تنفس، یا تغییر احساسات. اگر در مثال فوق صورت شما احساس استیصال شما را از قبل نشان داده است، به طرف پروژکتور بروید و استیصال خود را به ریز بودن فونت‌ها نسبت دهید. یا اگر می‌خواهید به جای احساس مستاصل بودن، آرام به نظر برسید می‌توانید آهنگ صحبت خود را آرام‌تر کنید.


قدم 5: کارهایی انجام دهید که برای دیگران قابل مشاهده باشد. در اغلب موارد، قدم‌هایی که در بالا اشاره کردیم، درونی هستند و توسط دیگران قابل مشاهده نیستند. اما صرف داشتن احساس درست کافی نیست، بلکه رفتار شما نیز باید احساسات درست شما را منعکس کنند. می‌توانید این کار را به‌طور شفاهی انجام دهید (مثلا از شخصی که ابروهایش را بالا انداخته به خاطر اندازه فونت کوچک عذرخواهی کنید) یا غیر شفاهی (به جای آنکه شما هم اخم کنید، یک نگاه کنجکاو به او بیندازید) یا می‌توانید به هر دو صورت این کار را انجام دهید مثلا به آن شخص لبخند بزنید و از او بپرسید که آیا از نظر او اشکالی وجود دارد یا خیر. کنترل احساسات در قدم‌های 2 تا 4 باعث آسان شدن چنین احساسات سازنده‌ای در قدم‌های بعد می‌شوند تا گفت‌وگو به خوبی و سلامت پیش برود.


در هر صورت، احساسات در هر مذاکره‌ای نمایان می‌شوند و این موضوع اجتناب‌ناپذیر است اما به جای آنکه اجازه دهید این احساسات بر شما غلبه کنند یا شما بر آنها غلبه کنید، با هوشیاری و به‌طور استراتژیک آنها را به‌کار گیرید تا به آنچه می‌خواهید برسید و برای همگان ارزش خلق کنید.

منبع:عصر بانک

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٦/٢۳

انتظار کارفرما

proposal

چند روز قبل فرصتی بود که درد دل کارفرمائی محترم را بشنوم. ایشان سخت گله مند بود از اینکه همه اظهار بیکاری میکنند، همه میگویند مشتاق اند که کار بگیرند و انجام دهند، اما وقتی میگوئیم که یک پیشنهاد به ما بدهید، یا خیلی طول میکشد یا اصلاً نمیدهند، اول میخواهند به نوعی از ما تائید بگیرند. میگفت این (ارائه پیشنهاد) کمترین کاری است که مشاوران و ارائه کنندگان خدمت باید به سرعت انجام دهند.

حرف به ظاهر درست است. یعنی از دید کارفرما و مشتری واقعاً درست است. اما آن سوی داستان چه میگذرد؟ چرا پیشنهاد داده نمیشود تا تعلل و تاخیر میشود؟ چرا سعی میشود که نظر کارفرما در ابتدا پرسیده شود؟ در این نوشته میخواهیم این موضوع را از چشم یک فروشنده خدمات نگاه کنم. امیدم آن است که این نگاه، درک ما و کارفرمایانمان را به هم نزدیک تر کند.تمام تلاشی که یک ارائه دهنده خدمت انجام میدهد، در بازاریابی و فعالیتهای مرتبط با آن، برای آن است که صدایش به یک مشتری بالقوه برسد. قاعدتاً گام بعدی تهیه یک پیشنهاد است برای کاری که از ارائه کننده خواسته میشود.

حالا چند حالت اتفاق می افتد و از همینجاست که موضوع هم جالب میشود هم محل مناقشه:

- ممکن است در پی اظهار تمایل مخاطب به استفاده از خدمات، ارائه کننده نتواند نیاز مخاطب را درست درک کند. در این شرایط ارائه یک پیشنهاد جز اتلاف وقت، حاصلی ندارد. رسالت حرفه ای هم ایجاب میکند که ابتدا نیاز مخاطب درست درک شود. برای این منظور دو کار میشود کرد: یا یک پیشنهاد عمومی ارائه نمود که چه خدماتی قابل ارائه است؟ یا با مخاطب مذاکره کرد تا نیاز وی درک شود. پیشنهاد عمومی، همانطور که از نامش هم پیداست، عمومی است و در بهترین حالت بخشی از آن بر بخشی از نیازهای مخحاطب پوشش دارد و معمولاً حمل بر فخر فروشی و شنیدن این جملات میشود که چقدر حاشیه رفته اید! اگر همتقاضای جلسه شود، معمولاً پاسخ این است که شما یک پیشنهاد بدهید تا بر اصلاً ببینیم شما میتوانید کار ما را انجام دهید تا جلسه بگذاریم یا خیر!؟

- اگر به جلسه بروید، و زیاد سوال کنید، میگویند که مثل اینکه شما اصلاً کار ما را نفهمیده اید، انتظار داریم که شما زودتر از ما موضوع را متوجه شوید. در واقع در بسیاری اوقات مخاطبین دوست دارند که ارائه کننده، نیاز آنها را درک و تبیین کند. این کاری است که شدنی است، اما مستلزم صرف زمان و هزینه نسبتاً قابل توجه است. برای درک نیاز مخاطب، باید بهترین و مسلط ترین افراد ارائه کننده، با کارفرما مذاکره کنند تا نیاز او را درک کنند. اینجاست که به طور معمول، کارفرمایان سندی تهیه میکنند که به RFP شناخته میشود و در آن تمام نیازها و شرایط خود را درج میکنند و فرض بر این است که تمام خواسته های کارفرما در آن هست.

- مشکل بعدی در رعایت حقوق پیشنهاد دهنده است. وقتی شما پیشنهادی تهیه میکنید، هیچ منع قانونی وجود ندارد که مفاد پیشنهاد شما برای دیگران افشا نشود یا دیگران به طریقی به آن دسترسی پیدا نکنند. در این شرایط این پیشنهاد دهنده است که متضضر میشود، چون تمام داشته هایش در این حوزه را در اختیار قرار داده و تعهدی قانونی هم برای رعایت حقوق او وجود ندارد. منظورم کارهای خلاف نیست، اما متاسفانه اینکه پیشنهاد فنی یک نفر در اختیار سایرین قرار داده شود تا بهترین پیشنهاد دریافت شود، در نظام کاری ما کاری خلاف محسوب نمیشود.

حالا فکر کنید که شما در هفته با ۵ درخواست از این نوع مواجه شوید. چه حجم زمانی را باید تخصیص دهید تا نیاز مخاطب را کشف کنید، آن را تبدیل به یک پیشنهاد کنید که هم گویا باشد که کارفرما بداند نیازش را درک کرده اید، هم به نوعی تنظیم شده باشد که حقوق شما هم در آن رعایت شود.

میدانم که این هم بخشی از کار است، اما وقتی درخواست پیشنهاد برای کارفرما هزینه و تعهدی ندارد، ساده ترین کار آن است که از همه درخواست پیشنهاد کند. کسانی که محتاط تر باشند، ممکن است پیشنهاد ندهند یا پیشنهادی عام بدهند، آنها که مشتاق ترند، (بنا به برداشت طبیعی کارفرما) کسانی هستند که پیشنهادهای متناسب تر و احتمالاً مشروح تری بدهند. اینجاست که کارفرما نمیتواند به انتخاب خوب برسد و همه متضرر میشوند.

این مقدمه را از آن آوردم که درخواست کنم، از شما که در جایگاه کارفرمائی نشسته اید تا ملاحظه منابع پیشنهاد دهنده را هم بکنید. عدم ارائه پیشنهاد را حمل بر بی میلی نکنید، بدانید که ارائه دهندگان خدمات، هزینه میکنند تا به شما ارائه خدمت کنند، اما آنها هم محدودیتها و ملاحظاتی دارند که فقط وقتی میتوان به نتیجه خوب رسید که روشی که پیش میگیریم، متضمن منافع هر دو طرف باشد.

منبع: پوینده دهکده جهانی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/۱٤

آیا کسی که با او مذاکره میکنم دیوانه است!

همه ما باور داریم که مذاکره و مهارتهای مرتبط با مذاکره، زمانی مفید هستند که طرف مقابل عاقل و منطقی بوده و علاقمند باشد تا گفتگو را به شکلی سازنده و با کمترین هزینه به پایان برساند. اما برای همه‌ی ما پیش می‌آید که با مذاکره‌کنندگانی روبرو می‌شویم که به گونه‌ای بسیار غیرمنطقی رفتار می‌کنند. گویی که هیچ‌یک از مبانی مذاکره را نمی‌دانند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟

مهمترین توصیه‌ای که در این موارد مطرح می‌شود این است که:  بی‌دلیل طرف مقابل را غیرمنطقی و غیرعقلانی ندانید. اگر چه عنوان کردن اینکه طرف مقابل غیر منطقی است، روشی مناسب و ساده برای پاک کردن صورت مسئله مذاکره است، اما در اکثر مواقع، این ساده‌ترین راه حل، الزاماً بهترین راه حل نیست. زمانی که در یک مذاکره، با چنین مذاکره‌کنندگانی روبرو شدید، برای لحظه‌ای در مسیر مذاکره را توقف کنید یا محل گفتگو را به بهانه‌ای ترک کنید و در ذهن خود به سه سؤال زیر فکر کنید.

 

سوال اول: شاید طرف مقابل دیوانه نیست، اما اطلاعات کافی در اختیار ندارد

 

 

چرا در این جهت حرکت می‌کنید؟

علی و رضا همراه یکدیگر در حال رانندگی در یکی از خیابانهای شلوغ شهر هستند. برای گریز از ترافیک، نخستین کوچه‌ را انتخاب کرده و به داخل آن می‌پیچند. تابلوی یکطرفه نصب شده بر سر کوچه، خیال آنها را راحت می‌کند که با کمترین دردسر راهی به خیابان مجاور پیدا خواهند کرد.

در میانه کوچه، با ماشینی مواجه می‌شوند که از روبرو به سمت آنها می‌آید. ماشین روبرو برای آنها چراغ می‌زند و از آنها می‌خواهد کنار بروند. علی و رضا دلیلی برای اینکار نمی‌بینند. مسیر خود را ادامه می‌دهند. زمانی که دو ماشین به هم می‌رسند، هر دو چند ثانیه متوقف می‌شوند ولی هیچ‌کدام حاضر نمی‌شوند کنار بروند. این ماجرا برای دقایقی ادامه پیدا می‌کند. راننده ماشین روبرو، ناگهان پای خود را روی پدال گاز فشار می‌دهد، دو ماشین با هم برخورد می‌کنند و راننده طرف مقابل بر سر علی و رضا فریاد می‌زند: “حالا بنشینید تا پلیس بیاید!”

علی به رضا می‌گوید: “او یک دیوانه است. نمی‌توان با او حرف زد. اصلاً روانی است. معنی چنین کاری چیست؟”

 

آیا می‌توان به همین سادگی طرف مقابل را به دیوانگی و غیرمنطقی بودن متهم کرد؟ کار بهتر این است که با خود بگوییم: “شاید طرف مقابل منطقی است، اما اطلاعات کافی در اختیار ندارد”. در سناریوی فوق، ممکن است راننده روبرویی هر روز از این مسیر عبور می‌کرده و این خیابان همواره در خلاف جهت فعلی، یک‌طرفه بوده است. اما جهت آن به تازگی تعویض شده است. آن راننده بر طبق عادت همیشه، حرکت می‌کرده و پس از مواجهه با سرسختی علی و رضا، تصمیم گرفته که آنها را تنبیه کند. چنین رفتاری از طرف راننده مقابل، به معنای جنون و دیوانگی نیست. حتی کمی عصبانیت یا لجاجت برای اتخاذ چنین تصمیمی کافی است.

بدیهی است در صورتی که آن راننده متوجه شود که جهت حرکت مجاز در خیابان عوض شده است، مشکل به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. گاهی مشکلات در حدی است که گفتگوی طرفین و تبادل اطلاعات می‌تواند مشکل کمبود اطلاعات و رفتارهای غیرمنطقی را مرتفع کند. اما زمانی که گفتگو حلال مشکلات نیست، استفاده از شخص ثالث به منظور قضاوت و کمک به تبادل اطلاعات، معمولاً راه حل مناسبی خواهد بود.

در تعارضات سیاسی-اجتماعی هم، گاه طرفین یکدیگر را به رفتارهای غیرعقلانی متهم می‌کنند. واقعیت این است که چنین اتهاماتی در اغلب موارد، وضعیت را بهتر نمی‌کند. اگر طرفین بکوشند به این پرسش و دو پرسش دیگری که در ادامه می‌آید پاسخ دهند، با احتمال بیشتری، تعارض موجود به مسیری سازنده هدایت خواهد شد.

کمبود اطلاعات در مذاکرهانواع مختلفی از اطلاعات وجود دارد که ندانستن آنها می‌تواند به رفتارهای غیرمنطقی منجر شود. به عنوان مثال، ممکن است طرف مقابل، نداند که شما گزینه‌های دیگری هم دارید و مجبور نیستید با او کار یا مذاکره کنید. ممکن است طرف مقابل منافع واقعی شما را نداند و در این مورد، حدس‌های نادرستی زده باشد. اگر در مذاکره‌‌ای به کسی پیشنهادی دادید که به نظر شما، تمام خواسته‌های او و حتی نخواسته‌های او را تامین می‌کرد، ولی دیدید که او پاسخ منفی می‌دهد، او را غیرمنطقی ندانید. شاید او، نتوانسته پیشنهاد شما را به درستی درک و ارزیابی کند. شاید او گزینه‌ی دیگری دارد که ارزش آن را بیشتر از ارزش واقعی در نظر گرفته است. شاید به دلیل در اختیار نداشتن اطلاعات کافی، توانایی ارزیابی مناسب پیشنهادها و گزینه‌ها را ندارد. ممکن است شما بتوانید با در اختیار قراردادن اطلاعات بیشتر، این مشکل را با حداقل تنش مرتفع کنید.

 سوال دوم: شاید طرف مقابل دیوانه نیست. اما گرفتار محدودیتهای پنهان است.

 

محدودیتهای پنهان در مذاکره - متمم - محل توسعه مهارتهای مندر بسیاری از مذاکره‌ها، لحظاتی وجود دارد که بر اساس منطق و عرف، حق با ماست. اما طرف مقابل حاضر نیست به این مسئله اعتراف کند و یا زمانی می‌رسد که با یک عقب‌نشینی بسیار کوچک، توافق امکان‌پذیر است، اما طرف مقابل حاضر نیست با همین عقب‌نشینی جزئی، منافع بسیار بزرگ‌تر خودش یا سازمانش را تأمین کند.

در چنین مواردی، طرف مقابل را به سرعت به دیوانه بودن متهم نکنید. ممکن است طرف مقابل گرفتار محدودیت‌هایی است که در نگاه اول مشاهده نمی‌شود. کارمندی که تقاضای افزایش حقوق می‌کند و معتقد است که به مراتب بیش از همکاران خود برای سازمان منافع مالی ایجاد نموده است، ممکن است در هنگام مخالفت مدیر امور اداری با درخواست وی، رفتار مدیر را غیر منطقی بداند. این در حالی است که ممکن است مدیر امور اداری، محدودیتهای خاص خود را داشته باشد. به عنوان مثال ممکن است یک دستورالعمل، بخشنامه یا تصمیم هیأت مدیره، بر این نکته تأکید کرده باشد که اختلاف حقوق دریافتی کارکنان هم‌رده نباید از حداکثر مشخصی بیشتر باشد.

در یک مذاکره، محدودیتهای بسیار زیادی وجود دارند. ممکن است کارشناسان حقوقی طرف مقابل به وی توصیه کرده باشند که تحت هیچ شرایطی، بند خاصی را در قرارداد نپذیرد. ممکن است طرف مقابل، قبل از شروع مذاکره، به دیگران قولهایی داده باشد که مجبور است به آنها وفادار بماند. در هر مذاکره‌ای بکوشید محدودیتهای احتمالی طرف مقابل را حدس زده یا کشف کرده و به او برای غلبه بر آنها کمک کنید. استفاده از برچسب «دیوانه بودن»، هیچ کمکی به حل مشکل نکرده و معمولاً مذاکرات را به بن‌بست می‌کشاند.

سوال سوم: شاید طرف مقابل دیوانه نیست. اما منافعی دارد که از دید ما پنهان است.

 

 

ارتقاء مقام آقای جزایی

آقای جزایی پس از ۲۸ سال خدمت در یکی از آزمایشگاه‌های یک واحد تولیدی، توانسته‌ است تصویر بسیار مثبتی از عملکرد خود در ذهن مدیران ایجاد نماید. مدیران از تصور اینکه وی حدود ۲ سال دیگر بازنشسته خواهد شد ناراحت هستند. سابقه ضعیف تحصیلی و عدم طی کردن برخی دوره‌های آموزشی رسمی، باعث شده که حقوق پرداختی به آقای جزایی، هم‌اکنون در سقف قانونی خود بوده و افزایش حقوق پرداختی به وی، امکان‌پذیر نباشد. مدیران ارشد سازمان تصمیم‌ می‌گیرند به منظور نشان دادن قدرشناسی نسبت به آقای جزایی، پست مدیریت آزمایشگاه را به وی واگذار کنند. آقای جزایی نیز مانند مدیران ارشد می‌دانست که این ارتقاء شغلی، افزایش خاصی در حقوق وی ایجاد نخواهد کرد، اما خوشحال بود که مدیران کارخانه قدر زحمات وی را دانسته‌اند.

آقای جزایی ارتقاء مقام پیدا کرد و چند ماه نخست بسیار خوشحال بود. اما بعد از آن، به این نتیجه رسید که حقوقش به میزان قابل توجهی کمتر از سایر مدیران هم‌رده وی است. دو سه مرتبه نیز در جلسات اعلام کرد که وی حاضر است مسئولیتهای بیشتری را نیز عهده‌دار گردد و در عوض از افزایش حقوق (تا سطح سایر همکاران) برخوردار شود. این تقاضا بدون هرگونه تردیدی از سوی مدیریت ارشد رد شد. مدتی بعد آقای جزایی تصمیم گرفت تقاضای بازخریدی کند. وی از مدیران ارشد کارخانه و از اینکه شرایط وی را درک نمی‌کنند، بسیار دلگیر بود. مدیران ارشد همگی فکر می‌کردند رفتار آقای جزایی کاملاً غیرمنطقی است و از چنین رفتاری متعجب بودند.

 

منافع پنهان در مذاکره - متممدر هر مذاکره‌‌ای، نمی‌توانیم به سادگی همه‌ی منافع طرف مقابل را کشف کنیم. مدیران آقای جزایی، تمام ماجرا را به تقدیر و قدردانی از زحمات وی، محدود می‌دانستند و معتقد بودند، آقای جزایی از اینکه می‌بیند مدیرانش به زحماتش توجه نشان داده‌اند خوشحال خواهد شد. در حالی که احساس برابری با سایر همکاران، نیاز و خواسته مهمتری بود که عدم رعایت آن، پس از ارتقاء شغلی آقای جزایی، موجب ناراحتی او شده بود.

بسیاری اوقات، طرف مقابل پیشنهاد ما را در یک مذاکره صرفاً به دلیل منافع و انگیزه‌های پنهانی‌اش – که ممکن است قابل طرح هم نباشد – رد می‌‌کند. شاید او به ما علاقه ندارد، شاید ما منافع سازمان وی را به گونه‌ای تأمین می‌کنیم که منافع خودش مورد تهدید قرار می‌گیرد! در چنین شرایطی وی رفتاری از خود نشان می‌دهد که ممکن است به نظر ما غیرمنطقی بیاید. پس همواره به خاطر داشته باشیم، در شرایطی که طرف مقابل رفتاری نشان می‌دهد که از نظر ما غیرمنطقی است، با خود بگوییم: «شاید او منافعی دارد که ما نمی‌دانیم یا وی آنها را به صورت آشکار ابراز نمی‌کند».

اما اگر شخصی واقعاً دیوانه بود…

یک راه‌حل مشخص و مؤثر در چنین شرایطی وجود دارد: مجدداً سه سؤال بالا را از خود بپرسید و سعی ‌کنید پاسخ مناسبی برای آنها بیابید!  این یک شوخی نیست. واقعیت این است که افراد بسیار کمی وجود دارند که واقعاً دیوانه و غیرمنطقی باشند (غیرمنطقی به این معنا که مصمم باشند بر ضد منافع واقعی خود رفتار کنند). بنابراین در بیشتر مواقع، مشکل در اینجاست که ما نمی‌توانیم پاسخ سه پرسش فوق را به سادگی بیابیم.

 

تمرین:

به مذاکره‌های قدیمی خود (در محیط خانه یا با دوستان و یا در محیط کار) فکر کنید. موردی را بیابید که قبلاً فکر می‌کرده‌اید طرف مقابلتان دیوانه یا غیرمنطقی است. اما بعداً با پیدا شدن پاسخ یکی از سوالهای فوق،‌ متوجه شده‌اید که ماجرای دیگری در کار بوده است…

منبع:متمم 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/۱٤

در مذاکره اگر میخواهید «نه» بگویید…



ما در مذاکره‌ها، معمولاً در پی آن هستیم که پاسخ مثبت طرف مقابل را دریافت کنیم. قسمت عمده‌ای از کتاب‌های مذاکره بر اساس این هدف تدوین شده و شکل گرفته‌اند. راجر فیشر کتاب معروف خود در مورد مذاکره را Getting to Yes نامگذاری کرده است.
اما… کسانی که تجربه مذاکره‌های زیادی را دارند، می‌دانند که دست‌یابی به پاسخ مثبت طرف مقابل، تنها یک رو از سکه مذاکره‌ است. روی دیگر سکه، توانایی «نه گفتن» به خواسته‌های طرف مقابل است. خواسته‌هایی که یا نامشروع بوده و یا مشروع هستند، اما برآورده کردن آنها از عهده ما خارج است.

کسانی که پاسخ منفی ما را می‌شنوند، به ندرت از شنیدن این پاسخ خوشحال می‌شوند و این البته طبیعی است. پاسخ منفی، به معنی رد کردن خواسته‌های طرف مقابل، رد کردن ایده‌ها، آرزوها و نیز عدم برآورده کردن اولویت‌های طرف مقابل است. به همین دلیل، در اکثر گفتگوها و مذاکره‌ها، «نه» گفتن، پایان یک گفتگو نیست. بلکه آغاز یک مذاکره است. مذاکره‌ای که به شدت بر پایه عواطف و احساسات بنا شده است.
کسی که پاسخ منفی را شنیده است از تمام تواناییها، دانش و احساسات خود استفاده می‌کند تا این پاسخ منفی را به پاسخی مثبت (یا لا‌اقل یک پاسخ منفی در کنار حداقلی از امیدواری) تبدیل کند. کسی هم که پاسخ «نه» را مطرح کرده است، با توجه به تمایل عمومی ما انسانها در خوشحال کردن و راضی نگاه داشتن دیگران، معمولاً لحظات بسیار سختی را تجربه می‌کند. حتماً برای شما هم پیش آمده است که بلافاصله پس از پاسخ منفی به طرف مقابل، حتی قبل از آغاز اعتراض وی، به حدی احساس معذب بودن کرده‌اید که خود، به تلطیف موضعتان اقدام نموده‌اید.

 کسی که پاسخ منفی می‌دهد، دو چالش مهم پیش رو دارد. نخست اینکه باید از عهده مذاکره و قانع کردن طرف مقابل برآید. چالش دوم (و گاه دشوارتر) مذاکره با خود است، تا بتواند عذاب و احساس بدی را که در انسان، پس از دست رد زدن به خواسته‌های طرف مقابل به وجود می‌آید، مهار کند.

در اینجا، به بررسی بیشتر پاسخ‌های منفی خواهیم پرداخت و شیوه مواجهه با تبعات آن را بررسی خواهیم کرد.

ملاحظه‌کاری و توجه به دیگران از ویژگیهای مثبت و ارزشمند در فرهنگ ماست که موجب شده تا حد زیادی از صراحت کلام در برخوردهای روزمره و تعاملات اجتماعی ما کاسته شود. در فرهنگ ما، معمولاً گوینده، وضعیت شنونده را در نظر گرفته و جمله‌بندی سخنان خود را به گونه‌ای انتخاب می‌کند که به عواطف و احساسات طرف مقابل کمترین آسیب وارد شود.

این عادت فرهنگی، باعث شده است که در مذاکره‌های روزمره (با سایر هموطنان و خصوصاً در سطح بین‌المللی) از گفتن پاسخ‌های صریح بپرهیزیم. گاه می‌خواهیم درخواست کسی را رد کنیم، اما آنقدر این رد کردن را در لفافه و پنهان در جمله‌های تو در تو و مبهم بیان می‌کنیم که تا مدتها بعد هم، هنوز طرف مقابل نمی‌فهمد که درخواست وی رد شده است. امیدواری دادن بیهوده و بی‌پشتوانه نیز از تبعات دیگر این فرهنگ است. علی امروز از رضا درخواست وام می‌کند و رضا می‌گوید که باید برود و وضعیت حساب بانکی‌اش را بررسی کند. این در حالی است که رضا از هم‌اکنون می‌داند که در نهایت پاسخ منفی خواهد داد. قسمت قابل توجهی از وقت مذاکره در کشور ما، به دلیل همین ملاحظات، عملاً تلف می‌شود و در نهایت هم ملاحظه‌کاریهای اولیه نمی‌تواند اثر خبر اصلی را (که به هر حال مخاطب خواهد شنید) از بین ببرد.

با توجه به این نکات، چند نکته درباره پاسخ‌های منفی توصیه می‌شود:

بر روی خود موضوع متمرکز شوید و مسئله را شخصی فرض نکنید

شما به هر دلیل، به این نتیجه رسیده‌اید که باید به درخواست طرف مقابل «نه» بگویید. طرف مقابل هم به احتمال زیاد می‌کوشد که پاسخ «نه» شما به درخواست خود را، به پاسخی مثبت تبدیل کند. هیچ‌کدام از شما کار اشتباهی نمی‌کنید. اگر جای شما با طرف مقابل عوض می‌شد، باز هم همین ماجرا تکرار می‌شد. مدام در ذهن خود، تکرار کنید که بحث بر سر یک «درخواست» و «پاسخ آن درخواست» است. بحثی بین شما و طرف مقابل وجود ندارد. با این نوع فکر کردن، هم می‌توانید راحت‌تر «نه» بگویید و هم در مذاکره خود، به سمت حمله به طرف مقابل، متمایل نخواهید شد.

نقاط حساس خودتان را بشناسید

طرف مقابل شما ممکن است از انواع ترفندها برای قانع کردن شما و تغییر پاسخ منفی به مثبت استفاده کند. ترفند زمانی مؤثر است که شما نسبت به آن آسیب‌پذیر باشید. شما نسبت به چه ترفندهایی آسیب‌پذیر هستید؟ آیا تهدید اینکه جملات امروز شما، فردا در روزنامه‌ها و سایت‌های خبری منتشر خواهد شد، پاسخ شما را تغییر می‌دهد؟ و یا دیدن دستمال یا اشک طرف مقابل موجب تغییر موضع شما می‌شود؟ ما در اینجا بی‌رحمی تجویز نمی‌کنیم و نمی‌گوییم که اگر کسی اشک ریخت به وی توجه نکنید. اما آنچه مهم است این است که اگر شما واقعاً می‌توانید پاسخ منفی خود را پس از اشک ریختن کسی به پاسخ مثبت تبدیل کنید، پس چرا از همان ابتدا این کار را انجام نمی‌دهید؟! و اگر پاسخ شما با دلایلی منطقی منفی است، چرا باید عواطف و احساسات طرف مقابل، موجب تغییر موضع شما شود؟

چند دقیقه با خود فکر کنید. فهرستی از عواملی که می‌توانند شما را تحت فشار قرار داده و پاسخ منفی شما را تغییر دهند بنویسید. سعی کنید منطقی یا غیرمنطقی بودن هر یک از این تأثیرات را مشخص کنید. شناخت نقاط حساس، خطر گرفتاری در دام آنها را کمتر می‌کند.

پاسخ خود را خیلی پیچیده نکنید

زمانی که انواع توضیحات و توجیهات را به هم آمیخته و بار احساسی و عاطفی نیز بر آن سوار می‌کنید، طرف مقابل به سختی می‌تواند پیام اصلی شما را دریافت کند. در هنگام رد کردن خواسته طرف مقابل، حد تعادل را رعایت کنید. همانطور که یک پاسخ منفی صریح، بدون هرگونه شرح و توضیح اضافی، می‌تواند زمینه دلگیر شدن طرف مقابل را فراهم آورد، پاسخ‌های بسیار پیچیده نیز می‌تواند به ایجاد اغتشاش ذهنی و عصبی شدن طرف مقابل منجر شود.

پاسخ منفی دادن، بیان دلیل پاسخ منفی، معذرت خواهی و توضیح اینکه شما به هر حال نمی‌توانید موضع خود را تغییر دهید، چهار عمل مختلف است که اگر چه ممکن است استفاده از همه آنها در هنگام رد درخواست طرف مقابل ضروری باشد، اما دلیلی ندارد که همه این کارها را در یک مرحله انجام دهید. اجازه دهید بین گفته‌های مختلف شما فاصله‌ای به وجود بیاید تا طرف مقابل بتواند توضیحات شما و موضع شما را بهتر درک و هضم کند.

مذاکره‌کننده غیر حرفه‌ای، در پاسخ منفی به درخواست طرف مقابل، هر چهار عمل را با هم انجام می‌دهد. به عبارتی، پس از گفتن پاسخ منفی، از طرف مقابل معذرت‌خواهی می‌کند. بلافاصله، می‌کوشد دلیل این پاسخ منفی را توضیح دهد. و قبل از اینکه طرف مقابل آغاز به سخن گفتن کند، توضیح می‌دهد که به هر حال، نمی‌تواند موضع خود را تغییر دهد، چرا که با محدودیت‌های قانونی، سازمانی و … مواجه است. مشکل این رفتار در این است که، زمانی که طرف مقابل، به این پاسخ منفی اعتراض کرده و دلایل خود را بیان می‌کند، مذاکره‌کننده، دیگر حرفی برای گفتن ندارد. چرا که همه مطالب خود را زنجیروار مطرح نموده است.

در حالی که، بهتر است پس از هر یک از این چهار مرحله، فرصتی در نظر گرفته شود تا طرف مقابل، گفته‌ها و اعتراضات و درخواست‌های خود را به زبان بیاورد. بدین‌گونه، در مواجهه با اعتراض طرف مقابل، هنوز حرف‌هایی باقی مانده است.

پاسخ منفی خود را تضعیف نکنید

همیشه بکوشید مهم‌ترین دلیل خود در رد درخواست طرف مقابل را در همان ابتدای بحث مطرح کنید. اگر چه این توصیه بسیار ساده و منطقی به نظر می‌رسد، اما با دقت در رفتارهای خود و اطرافیان خود خواهید دید که بسیاری از انسانها این کار را به صورت معکوس انجام می‌دهند. ابتدا دلیلی بسیار ساده (و گاه غیرمنطقی) را مطرح می‌کنند و زمانی که با مقاومت طرف مقابل مواجه شدند، دلایل محکم‌تر خود را بیان می‌کنند. هیچ‌گاه با مطرح کردن ضعیف‌ترین دلیل در ابتدای بحث، پاسخ منفی خود را تضعیف نکنید. همچنین در صورتی که یک دلیل قوی را شرح داده و طرف مقابل را تا حد خوبی قانع کرده‌اید، دلایل ضعیف‌تر را مطرح نکنید. اگر در مذاکره‌ای، چند دلیل مختلف مطرح کنید، قوت و ضعف دلایل شما، با توجه به ضعیف‌ترین دلیل مطرح شده، ارزیابی خواهد شد.

در مقابل وسوسه لطیف کردن پاسخ منفی، مقاومت کنید

بسیاری از انسانها، زمانی که به طرف مقابل پاسخ منفی می‌دهند، دچار احساس بدی می‌شوند و حتی گاه، قبل از اینکه طرف مقابل اعتراضی کند، با ارائه توضیحاتی، از موضع قبلی خود عقب‌نشینی می‌کنند.

به عنوان مثال، فرض کنید دوست شما قصد دارد مبلغی در حدود یک میلیون تومان را از شما قرض بگیرد. شما در ابتدا پاسخ منفی می‌دهید. اما بلافاصله از این تصمیم خود احساس ناراحتی کرده و کمی عقب‌نشینی می‌کنید. به عنوان مثال می‌گویید: «البته، در حدود چهارصد هزار تومان پول در دست دارم که می‌توانم به شما بدهم». اگر در همان ابتدا چنین تصمیمی داشتید، بهتر است بدون مقدمه و توضیحات اضافی، در پاسخ به تقاضای اولیه، بگویید که می‌توانید بخشی از آن را تأمین کنید. اما اگر گفته‌اید که نمی‌توانید این کار را بکنید، بعد از اینکه پاسخ منفی شما اثرات خود را گذاشته است، دلیلی ندارد بیهوده موضع قبلی خود را اصلاح کنید. بنابراین، پس از اعلام پاسخ منفی، بکوشید بی‌دلیل از پاسخ خود عقب‌نشینی نکنید.

پاسخ منفی خود را بیش از حد تقویت نکنید

الزاماً همه انسانها، بعد از اعلام پاسخ منفی، پاسخ خود را رقیق نمی‌کنند. برخی بالعکس، بلافاصله پس از اعلام پاسخ منفی، سعی می‌کنند موضع خود را تقویت کنند. مدیری را در نظر بگیرید که در پاسخ منفی به کارمندش می‌گوید: «من با درخواست شما مخالفم. تلاش هم نکن که نظر من را تغییر دهی. من یک بار که پاسخ منفی بدهم دیگر محال است تغییر موضع بدهم. پس بیهوده تلاش نکن و …». این نوع صحبت کردن، وقتی شما هنوز عکس‌العمل طرف مقابل را ندیده‌اید، نمی‌تواند به بهتر شدن وضع کمکی بکند. گاه چنین رفتاری، می‌تواند تعارض بین خواسته‌های دو انسان را، به تعارض بین اراده دو انسان ارتقاء دهد. به گونه‌ای که یکی از طرفین، می‌خواهد استقامت و پایداری خود را در مورد درخواست مطرح شده به اثبات رسانده و طرف مقابل، می‌کوشد ثبات عقیده خود را در مورد پاسخ منفی مطرح شده، اثبات کند. بدیهی است که چنین تعارضی به سادگی قابل رفع نخواهد بود.

در ابراز همدردی دقت کنید

در اکثر مواقع، زمانی که درخواست طرف مقابل را رد می‌کنیم، احساس ناراحتی به ما دست می‌دهد. همچنین بسیار پیش می‌آید که این ناراحتی را با طرف مقابل در میان بگذاریم. این کار بسیار مناسب است. اما در بیان احساسات خود اغراق نکنید. چرا که طرف مقابل در شرایط شدیداً احساسی قرار دارد و ممکن است نسبت به پاسخ اغراق‌آمیز شما، رفتاری تهاجمی نشان دهد.

 مسئول شعبه یک بانک را در نظر بگیرید که به دلیل محدودیتهای قانونی، نتوانسته با اعطای وام به یک زوج جوان موافقت کند. زمانی که وی این خبر را به زوج جوان می‌دهد، آنها بسیار ناراحت می‌شوند. مسئول شعبه توضیح می‌دهد: «باور کنید من هم به اندازه شما ناراحت هستم». ناگهان مرد جوان با حالتی تهاجمی می‌گوید: «نخیر. شما به اندازه ما ناراحت نیستید. شما اصلاً نمی‌فهمید ما چقدر ناراحتیم» و درب اتاق را محکم می‌بندد و می‌رود.

شاید مسئول شعبه با بیان جمله‌ای منطقی‌تر مثلاً: «ما هم می‌دانیم که زوج‌‌های جوان به چنین وامی نیاز دارند و دریافت آن برایشان مهم است، اما در حال حاضر متأسفانه قوانین، ما را محدود کرده‌اند»، می‌توانست از این نوع عکس‌العمل جلوگیری کند.

 

 

به طرف مقابل امید بیهوده ندهید

متأسفانه شاید بتوان گفت، این یکی از ویژگیهای فرهنگی ماست که به دلیل ملاحظه‌کاری بیش از حد، پس از اینکه پاسخ منفی به طرف مقابل دادیم، با جملاتی امید بخش می‌کوشیم روحیه وی را بهبود بخشیم. مسئول  شعبه در مثال قبل، ممکن است بگوید: «البته شما دو سه هفته دیگر به من سر بزنید. شاید تا آن موقع شرایط تغییر کند». احتمالاً مسئول شعبه نیز می‌داند که شرایط تغییری نخواهد کرد، اما با استفاده از این ترفند می‌خواهد از تلخی پاسخ بکاهد. اما امید بیهوده دادن، ضمن اینکه دور از معیارهای اخلاقی است و باعث می‌شود طرف مقابل وقت بیهوده‌ای را صرف پیگیری آن کند، تلخی خود را در مرحله بعدی – زمانی که طرف مقابل، به هر حال، پاسخ منفی قطعی را می‌شنود – حفظ خواهد کرد.

 آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٤٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٦

تفسیر رفتارهای غیر کلامی قبل از مذاکره

تفسیر رفتارهای غیر کلامی قبل از مذاکره

یکی از ابزارها جهت پیش برد مذاکره ، رفتار غیر کلامی است . از این ابزار می توان به روشهای مختلف استفاده کرد . در این مقاله سعی ما بر این است که گوشه ای از نحوه استفاده از رفتار غیر کلامی را در یک مذاکره  با توجه به نحوه ی انجام مقدمات لازم جهت شروع یک مذاکره  بیان نماییم .

برای سهولت در تفسیر رفتار غیر کلامی به دسته بندی مقدمات یک مذاکره می پردازیم . شما می توانید با توجه به نیاز  وزمینۀ فعالیت ، دسته بند یهای دیگری جهت انجام این کار به وجود آورید .

برای شروع یک مذاکره ؛ مقدماتی لازم است که در آن دو طرف با هم ارتباط برقرار کرده و به نوعی بر سر بعضی از موارد مذاکره به توافق می رسند. انجام مذاکره نهایی در گرو این مقدمات می باشد ،  که این موارد عبارتند از :

تقاضای تشکیل جلسه   ، تعیین زمان جلسه  ، تعیین محل مذاکره

تقاضای تشکیل جلسه خود به چند قسمت تقسیم می شود . نحوه درخواست ( کتبی ، تلفنی و … ) ، نحوه ارسال درخواست ، نحوه پیگیری درخواست ، سِمَتِ فرد درخواست دهنده ( اینکه جلسه برای چه موضوعی تشکیل می شود و چه تعداد جلسه قبلاً تشکیل شده است در نحوه تفسیر تأثیر دارد .  بطور مثال برای حل تعارض است یا قرارداد و یا اولین نشست است )

برای تفسیر تعیین زمان جلسه ما آن را به بخشهای زیر تقسیم می کنیم .

روز تشکیل جلسه ، ساعت تشکیل جلسه و نحوه توافق زمان نشست .

برای تفسیر محل برگزاری نیز می توانیم به موارد زیر دقت کنیم .

محل برگزاری جلسه در حریم شما یا طرف مقابل یا محل بی طرف است . فردی که محل برگزاری برای او مهّم است چه کسی است .

از نوع نحوه درخواست برگزاری یک جلسه می توانیم به سطح مذاکراتی مد نظر طرف مقابل ، سیستم سازمانی ، روحیات طرف مقابل ، نگرش های بین فردی و… پی ببریم بطور مثال اگر فرد به صورت مکتوب و در سربرگ قانونی درخواست مذاکره و تعیین وقت کند ، این پیام برای ما ارسال می شود که  فردی دقیق است و به اسناد مکتوب بیشتر از سخنان طرف مقابل اهمّیت می دهد و همچنین با این رفتار سطح مذاکرتی برای او حائز اهمّیت است .
افراد دیگری نیز وجود دارند که از همین روش استفاده می کنند این افراد به شدت نسبت به دیگران بد بین بوده و به همین دلیل سعی می کنند اسناد قابل استناد برای آینده در اختیار داشته باشند همچنین رسیدن به توافق با آنها بسیار مشکل بوده و در صورت حُصول توافق یک سد بزرگ قرار دادی پیش رو خواهیم داشت . دلیلی دیگر برای این نوع درخواستهای مکتوب وجود بروکراسی در سازمان طرف مقابل می باشد . همچنین در درخواستهای مکتوب می توانید به نوع نگارش نامه و ادبیات استفاده شده در آن توجه کنید در این نوع تفسیر با توجه به دایره لغات استفاده شده ، میزان تکرار کلمات ، ضمیرهای بکار برده شده و تعداد آنها ، مکث ها ، حذف قرینه های صورت گرفته ، تعداد فعلها و … می توان اطلاعات زیادی یه دست آورد .

نحوه ارسال درخواست و زمان بندی برای ارسال  دارای پیامهای متفاوتی است . می توان در این خصوص به مواردی نظیر اینکه درخواست کننده مذاکره اصل نامه را به وسیله پیک برای ما ارسال می کند ، یا یکی از کارکنان خود را برای تحویل نامه می فرستد ، از منشی جهت تحویل نامه رسید دریافت می کند یا خیر  ، نامه برای ما فکس می شود ، یا او از ایمیل برای ارسال نامه استفاده می کند را مورد بررسی قرار داد ، هر کدام از این رفتار ها با توجه به بافت زمینه می تواند تعابیر مختلفی داشته باشد .
که نحوه برخورد آتی ما  برای دستیابی به یک مذاکره خوب را دستخوش تغییر می نماید .  برای درک بهتر مطلب به بررسی افراد یا شرکتهایی که تصویر نامه را برای ما ارسال می کنند می پردازیم اصولاً فرستادن تصویر نامه بیشتر از طرف سازمان یا افرادی صورت می گیرد که فقط به دنبال نمایش قانونمند بودن هستند و یا حرفه ای نبوده و آنقدر عجله دارند که فقط می خواهند پای میز مذاکره بنشینند .  احتمالاً اطلاعاتی حیاتی در مورد طرف مذاکره وجود دارد که از ما پنهان است .

حال به نمونه ای دیگر از نحوه درخواست می پردازیم  اگر این درخواست به صورت تلفنی صورت بگیرد پیام ارسالی متفاوت بوده و در واقع طرف مذاکراتی می خواهد سطح مذاکره را  پایین آورده  ویا شاید او تصمیم گیرنده نهایی نباشد . در این مورد نوع تماس نیز باید مد نظر قرار گیرد .
آیا هماهنگی با منشی یا رئیس دفتر شما صورت می گیرد یا مستقیماً با شما تماس گرفته می شود . این مطلب به میزان نزدیکی فرد با شما و همچنین قدرت طرف مذاکره بستگی دارد . و بالعکس یعنی خود فرد تلفنی تماس گرفته یا کارکنانش ؛البته با توجه به سِمَت فرد تماس گیرنده سطح مذاکرتی برای شما مشخص می گردد .  همچنین حالات مختلف دیگر  نحوه درخواست می تواند میزان عجله شخص یا کمپانی طرف مذاکره را به ما نشان دهد که این موضوع گویای اهمیّت بُرد در این مذاکره برای طرف مقابل است .

 

 

 

 

مورد دومی که در دسته بندی به آن اشاره کردیم تعیین زمان جلسه است . زمان جلسه در بُعد ساعت و روز آن با توجه به کسب و کارهای مختلف متفاوت است . در واقع در هر کسب و کاری قانون نانوشته ای برای زمان وجود دارد . اما تفسیر کلی در خصوص تعیین زمان بدین صورت است که هر چه روز انتخابی اوایل هفته باشد اهمّیت آن جلسه بیشتر است و هر چه به انتهای هفته نزدیک شویم از درجه اهمیّت آن کاسته می شود این موضوع در مورد ساعت برگزاری نیز صادق است . و در واقع گاهی از رسمیت جلسه می کاهد . این موضوع نسبت به طرفی که اصرار بیشتری برای زمان جلسه دارد بررسی می گردد .

برای تعیین زمان جلسه مذاکره ای کوچک قبل از نشست اصلی وجود دارد که می تواند در بسیاری از موارد به جهت گیری ما در مذاکره کمک کند گاهی افراد در مورد زمان جلسه به طرف مقابل امتیاز تعیین وقت را می دهند که در زمان مذاکره اصلی از آنها امتیازی بهتر دریافت کنند .  یکی از بهترین اطلاعاتی که از تفسیر رفتار غیر کلامی نحوه تعیین زمان جلسه می توانیم به دست آوریم سبک مذاکراتی طرف مقابل است . برای روشن شدن نحوه تفسیر رفتار طرف مقابل به بررسی رفتار غالب در ایران برای تعیین زمان جلسه می پردازیم . افراد در ایران برای ایجاد تمایز و بالا  بردن درجه اهمّیت خود نقش افراد پُر مشغله را بازی می کنند . برای پی بردن به اصل مسئله می توان سئوالی را مطرح کرد که چه زمانی برای تشکیل جلسه مناسب است ؟ و مدت زمان پاسخ گویی فرد را نیز مورد توجه قرار داد ، در صورت دادن جواب  سریع یا بسیار طولانی ( از نظر زمان مکث برای پاسخگویی ) همچنین ارائه توضیح بیش از حد در مورد مشغله های متعدد یا حتی شروع به اعلام برنامه های مختلف همراه با خند ه های کوتاه و کنترل شده بدانید که طرف مذاکرتی دروغ می گوید .

این افراد در بیشتر مواقع از درخواست کتبی استفاده نمی کنند . یا درصورت استفاده حتماً به نحوی برای موافقت های قبل از نشست  تماس تلفنی برقرار می کنند . در بیشتر مواقع زمان جلسه توسط آنها تغییر می کند . این رفتارها نشان دهنده آدمی بی برنامه اما باهوش است که توانایی مدیریت هیجان های خود را ندارد . یک مشخصه ی دیگر آنها پرحرفی است .

در بعضی موارد زمان جلسه دستخوش تغییر می شود . در این حالت باید توجه داشت باشیم که نحوه تغییر زمان نیز مانند درخواست مذاکره است یا خیر ؟ در صورت مغایرت حتماً باید اطلاعات برای جلسه مذکور دوباره بررسی شود گاهی تأخیر زمانی می تواند از قدرت مذاکراتی بکاهد نمونه بارز این مطلب را می توان در مذاکرات بدهکار و طلبکار دید . یا بانک هایی که دست به برگزاری جلسه برای وصول مطالبات خود می زنند . در این صورت پی خواهید برد ، فرد روبروی شما در میز مذاکره فقط بدنبال بُرد صد درصدی خود است .

 

 

 

آخرین مطلب بررسی محل مذاکره است . اگر شما به دفتر یا محل کار طرف مذاکره بروید این پیام ارسال می گردد که قدرت در دستان طرف مقابل است و بالعکس . مثال این موضوع جلسه خواستگاری است در این نوع مذاکره هیچگاه در مورد محل جلسه صحبتی به میان نمی آید به دلیل اینکه قدرت تصمیم گیری به صورت سنتی در دست خانواده دختر است .
اگر محل مذاکره  جایی  مانند رستوران باشد نشانگر  این مطلب است که طرفین یا بسیار بهم نزدیک هستند یا خیر و این موضوع می تواند حامل پیام های دیگری باشد . ابتدا بررسی می کنیم که کدام یک از طرفین محل مذاکره را تعیین می کند .سپس می توان موارد مختلفی را از این موضوع تفسیر کرد مانند اینکه آیا  دام محبت بر سر راه طرف دوم گسترده شده است یا دفتر آن شخص در وضعیت مطلوبی قرار ندارد و در حد این مذاکره نمی باشد و یا دلایل دیگر . از بهترین نمونه های  حال حاضر در رابطه با محل مذاکره می توان به مذاکرات ۵+۱ اشاره کرد .

برای تفسیر رفتار غیر کلامی باید توجه داشت که نحوه کلی عملکرد طرف مقابل بهمراه جزئیات بررسی شود . این اطلاعات می تواند نشان دهنده  وضعیت مالی ، وضعیت هیئت مدیره ، نحوه تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، ساختار سازمان و حتی چرخه حیات و اندازه یک سازمان یا محصول و… باشد . این تفسیرها کاملا در گروی بافت زمینه است. در صورت اقدام به تفسیر رفتار غیر کلامی آشنایی با اصول اولّیه و همچنین بررسی خوشه ای حالات الزامی است .

منبع:  

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٤٠ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

معجزه «من»

i-statement

احساسات قرار است برای انسان نقش محرک هایی را ایفا کند که به حل مسائل او کمک کنند. مثلاً وقتی با خطری رو به رو می شوید هورمون های ترس در بدن ترشح می شود و این کمک می کند از خطر دور شوید.
ولی گاهی اوقات چیزهایی باعث می شود که این احساسات نابجا تحریک شوند و باعث شوند عکس العمل نامتناسبی نشان دهیم که کمکی به
حل مسئله ما نمی کند.
در روابط انسانی موقعیت های این چنینی که مستعد پیچیده شدن و دردسر درست کردن هستند زیاد رخ می دهد. در این وضعیت ها،
حل مسئله چیزی فرع بر اختلافات پیش آمده بر سر احساسات نامتناسب با موقعیت می شود. با این حال روشی وجود دارد که این دشواری را به سادگی حل می کند؛ به شرطی که در آن مهارت پیدا کنید.

مهارت مزبور استفاده از به اصطلاح «من-پیام» است. خلاصه ایده من پیام این است که اگر مشکلی با کسی دارید با جمله ای که با ضمیر من شروع می شود، راجع به آنچه خودتان احساس می کنید صحبت کنید.

معمول روابط ما این است که احساسات و عقایدمان را بدون پذیرش مسئولیت خود نسبت به آنها بیان می کنیم و عادت داریم خود را پشت متهم کردن دیگران به خاطر احساسات شخصی مان پنهان کنیم.
وقتی از افعال اسنادی نظیر «است» و «هستی» استفاده می کنیم عقاید شخصی ما رنگ واقعیت به خود می گیرد.
علاوه بر واقعی به نظر رسیدن، چنین گزاره هایی عمدتاً برچسب هایی است که گویی ابدی است.
مثلا «تو خودخواه هستی» اظهار عقیده ای است که معنایش این است که هیچ خصوصیت غیرخودخواهانه ای در شخصیت فرد مقابل پیدا نمی شود.
همینطور اینکه او تا ابد همینطور خواهد ماند. به احتمال قوی چنین توصیفی درست نیست و تعمیم دهی بیش از حد محسوب می شود. به جای چنین حکم کلی می توان به موقعیت برگشت و مثلا گفت: «از اینکه بدون پرسیدن از اعضای واحد برای کل ما برنامه ریزی می کنی خیلی ناراحت می شوم.»

یک «من-پیام» سه بخش دارد:

  1. توصیفی از احساس شما
     
  2. اشاره ای کوتاه به شرایطی که شما در آن چنین احساسی را تجربه می کنید
     
  3. اینکه چرا این شرایط موجب چنین احساسی در شما می شود.

قالب «من-پیام» به این شکل است:

«وقتی شما … (توصیف رفتاری از طرف مقابل یا شرایطی که موجب ناراحتی شما شده)، من احساس … می کنم چون … (توضیح اینکه را رفتار آنها یا شرایط موجب چنین احساسی در شما شده است)»

مثال:«وقتی صدایت را موقع صحبت کردن با من بالا می بری عصبانی می شوم چون دوست ندارم توی رابطه ای باشم که فریاد زدن در آن عادی است»

معلوم است که بیان یک «من-پیام» سازنده تر از دستور دادن، تهدید کردن، اولتیماتوم دادن یا سایر حرف هایی است که طرف مقابل را به موضع دفاع می کشاند. اما کنار گذاشتن ضمیر «تو» از واکنش هایمان آسان نیست:

اتهام زنی: «دارم از دستت دیوونه میشم!»

قضاوت یا برچسب زدن: «خیلی بی ملاحظه و خودخواهی!»

سرزنش کردن: «تو اصلا منو داخل آدم حساب نمی کنی!»

دستور دادن: «تو دیگه ساکت شو!»

زیرسوال بردن: «همیشه اینقدر لاس می زنی؟!»

مشاجره کردن: «تو اصلا نمی دونی داری راجع به چی حرف می زنی!»

ریشخند کردن: «بعله! تو استادی!»

تهدید کردن: «به نفعته ساکت شی!»

تحلیل کردن: «تحمل دوری خونواده رو نداری!»

اینکه در «من-پیام» دقیقا بگویید «من احساس … می کنم» خیلی مهم است چون اگر بجای آن چیز دیگری بگویید – «من هم مثل بقیه احساس … می کنم»،«تو باعث میشی من احساس …کنم» یا «این باعث میشه من احساس …کنم»- در واقع کس دیگر یا چیز دیگری را مسئول احساسات خود معرفی کرده اید و این قطعا در انتقال پیام مشکل ایجاد می کند. همینطور دلیلی که برای پیدا کردن احساس ناخوشایند می آورید باید به شکل تفسیر شما از رفتار او، اثر واقعی (و نه خیالی) رفتار او بر شما یا معنای رفتار او برای شما باشد.

«من-پیام» صادر کردن تضمین نمی کند دیگران رفتارشان را تغییر دهند یا شرایط طبق خواست من شود ولی منافع بسیاری در آن وجود دارد که اگر امتحان کنید معجزه آن را خواهید دید. حداقل اش این است که از لیست بالا خارج می شوید.

پیشنهادهایی برای بهبود «من-پیام»:

  • در توصیف رفتار طرف مقابل از قیدهای «همیشه» و «هرگز» استفاده نکنید. تا حد ممکن آنچه را اتفاق افتاده دقیق توصیف کنید نه تفسیر خودتان را. «وقتی اینجا را به گند می کشی» توصیف نیست. همینطور «وقتی مثل گیج و منگ ها کار می کنی».
  • از صفت های احساسی که معنای ضمنی شان اتهام به طرف مقابل است استفاده نکنید. مثلا «من احساس نادیده گرفته شدن، یا دستکاری شدن، یا خیانت دیدن می کنم» غلط است. این صفت ها شنونده را بطور ضمنی مسئول احساسات گوینده می کند.

منبع: در مسیر افق،تالیف و ترجمه از اینجا

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

استراتژی‌های مذاکره در مهلت محدود

مهارت‌های نرم مدیریتی

در بسیاری از مذاکره‌ها شرایطی پیش می‌آید که پیشنهادی مطرح شده و برای قبول یا رد کردن آن مدت محدودی در اختیار شما قرار داده می‌شود.
در فرهنگ انگلیسی به این نوع پیشنهادها، پیشنهادهای انفجاری نیز گفته می‌شود. البته واقعیت این است که به هر حال، مهلت هر پیشنهادی محدود است. اگر شما امروز در نمایشگاه خودرو، یک ماشین را مشاهده کرده و قیمت آن را بپرسید، طبیعتا انتظار ندارید بعد از گذشت چند ماه نیز بتوانید، همان ماشین را با همان قیمت قبلی در همان نمایشگاه مشاهده کنید. بنابراین اعتبار هر پیشنهادی، با گذشت زمان دستخوش تغییر می‌شود. 
اما در اینجا قصد داریم از پیشنهادهایی صحبت کنیم که پیشنهاددهنده تعمدا مدت زمان محدودی را برای اعتبار آن تعیین می‌کند. معمولا این پیشنهادها، دارای عمر نسبتا کوتاهی هستند که توسط یکی از طرفین اعلام می‌شود و عموما دلیل منطقی خاصی برای این محدودیت زمانی به نظر نمی‌رسد. 


 چگونه با پیشنهادهای مهلت محدود روبه‌رو شویم؟ 
در صورتی که با پیشنهادهای انفجاری روبه‌رو شدید، خود را به رد کردن یا پذیرفتن پیشنهاد، ملزم نسازید. بلکه، همواره آماده ارائه پیشنهاد متقابل باشید. بهتر است به طرف مقابل بگویید که چه زمانی می‌توانید به وی جواب قطعی بدهید و چرا برای جواب قطعی به زمان بیشتری نیاز دارید. 

پیام‌های یک پیشنهاد با مهلت محدود: پیشنهادهای مهلت محدود در ذات خود چیزی از جنس تهدید و تحمیل دارند. برخی از مشخصه‌های این پیشنهادها به شرح زیر است: 


قدرت نابرابر در مذاکره: معمولا این پیشنهادها در شرایطی مطرح می‌شوند که پیشنهاددهنده، از قدرت بالاتری برخوردار است یا می‌خواهد به طرف مقابل یادآوری کند که از قدرت بیشتری برخوردار است. 


اعمال فشار روانی به طرف مقابل با هدف آزمون جدی بودن او: همواره پیشنهادهای مهلت محدود، فشار زیادی برای تصمیم‌گیری به طرف مقابل اعمال می‌کنند. کسانی که در معرض این نوع پیشنهادها قرار گرفته‌اند، می‌دانند که تنش ایجاد شده در اثر این پیشنهادها، به‌مراتب بیشتر از تنش‌های معمولی موجود در فرآیند مذاکره است. 
این نوع پیشنهادها، طرف مقابل را در تنگنای انتخاب قرار می‌دهند. وی یا باید طرح پیشنهادی را قبول کرده یا برای همیشه از آن صرف‌نظر کند. 

انتخاب محدود: یکی از ویژگی‌های این نوع پیشنهادها در این است که پیشنهاددهنده از طریق آنها، طرف مقابل را به انتخاب از میان چند گزینه محدود، مجبور کند. 

حذف ملاحظه کاری و عدم رعایت احترام طرف مقابل: به ندرت می‌توان برای پیشنهادهای مهلت محدود دلیل منطقی پیدا کرد. معمولا این نوع پیشنهادها، طرف مقابل را در سختی و تنش قرار می‌دهند.کسی که این نوع پیشنهادها را مطرح می‌کند، این محدودیت‌ها و تنش‌ها را در نظر نمی‌گیرد. مذاکره‌کننده‌هایی که پیشنهادی با مهلت محدود را روی میز قرار می‌دهند، عملا ملاحظه کاری‌ها را به کناری گذاشته و می‌کوشند طرف مقابل را به انتخاب راه‌حلی که خود او برای مساله در نظر گرفته است، مجبور کند. 

نبود وجود حسن اعتماد نسبت به طرف مقابل: پیشنهادهای مهلت محدود اغلب زمانی به کار گرفته می‌شوند که مذاکره‌کننده، در قطعیت تصمیم طرف مقابل شک داشته یا معتقد است، برخی اختلافات داخلی (در خانواده یا سازمان طرف مقابل) موجب شده است که وی نتواند با قطعیت تصمیم بگیرد. 


اما آیا همیشه می‌توان به همین سادگی با پیشنهادهای مهلت محدود روبه‌رو شد؟ 
واقعیت این است که در بسیاری مواقع با مذاکره‌کنندگان سرسختی روبه‌رو هستیم که اساسا نمی‌توان با آنها براساس منطق جلو رفت. در مواجهه با چنین مذاکره‌کنندگانی، توصیه می‌شود از روش پذیرش مشروط استفاده کنید. 
پیشنهادهای مهلت محدود، تهدیدی نرم و بی‌صدا هستند که مدت محدودی دوام دارند و در صورتی که بتوان از این دوره به سلامت گذر کرد، محدودیت اعتبار آنها از بین می‌رود. 
حالتی را در نظر بگیرید که طرف مقابل می‌گوید: «فقط تا امروز عصر برای امضای این قرارداد فرصت داریم.
در غیر این صورت من با شرکت دیگری این قرارداد را منعقد خواهم کرد.» 
در صورتی که پاسخ دهید: «من تا امروز عصر نمی‌توانم این قرارداد را امضا کنم»، مذاکره را به پایان رسانده‌اید و اگر بگویید: «حتما تا عصر نتیجه قطعی را خبر خواهم داد»، در دام پذیرش مهلت گرفتار شده‌اید.

گاه، در این شرایط، می‌توان از پذیرش مشروط استفاده کرد. به‌عنوان مثال، در پاسخ به موضع‌گیری فوق می‌توان گفت: 
- من با امضای این قرارداد موافقم، به شرطی که رئیس من هم آن را تایید کند. 
- من این قرارداد را حتی قبل از عصر هم امضا می‌کنم به شرطی که بند....... در آن گنجانده شود. 
- من این قرارداد را امضا می‌کنم، البته..... 

نمی‌توان گفت مشروط کردن، همیشه راه‌حلی برای فرار از تنش تهدید مهلت محدود فراهم می‌کند. اما عموما خطر پذیرش پیشنهادهای مهلت محدود در حدی پرریسک و خطرناک است که به ریسک مشروط کردن توافق می‌ارزد.

منبع:روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۶۷،  محمدرضا شعبانعلی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید




+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٠ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢۱

۲۴ نکته مهم آداب غذا خوردن در یک ناهار کاری

24 نکته آداب غذا خوردنشاید این را شنیده باشید که خیلی از ملاقات‌های مهم ما موقع خوردن غذا انجام می‌شود و این خود نشان‌دهنده مهم بودن صرف غذا برای ماست. اما خوردن غذا همراه با مدیران و کارمندان یک شرکت یا حتی نامزد و همسر آینده ممکن است روی روابط ما تأثیرگذار باشد.

در این جا چند نکته برای رعایت کردن آداب غذاخوری با مدیران و افراد مهم یادآوری می‌شود امید است با به کار بردن هر یک از این نکات در بهتر شدن روابط سطح بین‌المللی ما ایرانیان قدم برداریم.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۳

9 ترفند کوچولوی موفقیت در مذاکره

ترفند کوچولو 9

 

ترفند 9: برصندلی موفقیت تکه بزن

ترفند ۸: با پرداخت پیشاپیش دوستانت را تحت تاثیر قرار بده.

ترفند ۷: از مردم راجع‌ به آخرین ساعت‌هایی که سپری کردن بپرس

ترفند ۶: بره‌ی بی‌گناه

ترفند ۵ : سی دی خش دار

ترفند ۴ : دیگران را دست نینداز!

ترفند ۳ : لبخند غرق کننده

ترفند ۲ : در احساس او شریک شو

ترفند ۱ : مخزنشان را خالی کن

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۳

راههای اعتمادسازی در مذاکره

هر روز که می گذرد، دامنه ارتباطات ما و سازمان ما با «دیگران» گسترده تر و پیچیده تر می شود. اگر بخواهیم این ارتباطات گسترده و پیچیده را به خوبی اداره کنیم، باید به ابزار آن مجهز باشیم. یکی از مهم‌ترین این ابزارها، «مذاکره» است. گفتنی است، همراهان عزیز می‌توانند در دوره آموزشی اصول و فنون مذاکره حرفه‌ای در آموزشگاه بازارسازان شرکت کنند. این دوره آموزشی تلاش دارد تا شما را با تکنیک های یک مذاکره منصفانه، اصولی، منطقی و موثر آشنا سازد. به هر ترتیب، قدرت ریسک کردن لازمه‌ی تمامی مذاکرات است. به همین دلیل است که اعتمادسازی در مذاکره اهمیت بالایی دارد. 

در اینجا 6  استراتژی برای ایجاد اعتماد بین طرفین مذاکره مورد بررسی قرار گرفته‌اند:

1. با زبان طرف مقابل، با او حرف بزنید
2. حواستان به شهرت‌تان باشد
3. مذاکره‌کننده را به خود وابسته کنید
4. امتیازات یک‌طرفه‌ی هوشمندانه‌ای را طراحی کنید.
5. خواسته‌های خود را توضیح دهید.
6. بهره‌های مشترک را به حداکثر برسانید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:۱٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢

زبان بدن روحانی و ظریف در مذاکره

زبان بدن روحانی و ظریف در مذاکرهاین روزها همه از زبان بدن روحانی و ظریف در مذاکره ایران و آمریکا حرف می‌زنند و این وضعیت باعث شده، بازار کساد دانش مذاکره، این روزها از رونق خوبی برخوردار باشد. هر کس هم بسته به دانش و تجربه‌اش، دستی به حوزه‌ای دراز می‌کند.در این میان، جالب‌تر از همه، توجه به «زبان بدن ظریف و روحانی و اوباما و …» در مذاکره است. زبان بدن، سطحی‌ترین و کم‌کاربرد‌ترین قسمت دانش مذاکره است که به دلیل «ساده‌فهم» بودن و «عامه‌فهم» بودن، همیشه از اقبال خوبی برخوردار بوده است. از آنجا که حرف در این حوزه زیاد است من آنها را به ترتیب مطرح می‌کنم:

+   سید محمد طباطبایی ; ٦:۳٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۳/۳٠

شبکه سازی ،کلید طلایی ارتباطات

 تعریف شبکه

برای برخی افراد ، شبکه سازی (انسانی) صرفا به معنای ملاقات ، تشکیل جلسات و یا ارتباط با اشخاص جدید برای همکاری و مذاکره است. در این تعریف ، شبکه سازی محدود به برقراری یک ارتباط تجاری بین دو طرف می باشد که در آن هر یک از طرفین در جستجوی منافعی برای خود هستند و حاصل این ارتباط یا به نوعی همکاری منجر میگردد و یاطرفین از برقراری ارتباط مجدد با یکدیگر منصرف می شوند. چنین تصوری باعث می شود تا از اهمیت شبکه سازی غافل شویم. این فیلم، تعریف گسترده تری برای شبکه سازی ارائه میدهد. در حقیقت شبکه سازی یک مهارت عمده و مهم در زندگی ئ کسب و کار است و از این مهارت می توان در امور تجاری ، سازمانی و یا شخصی استفاده نمود.

شبکه و برقراری ارتباطات

منظور از برقراری ارتباطات بین افراد در شبکه سازی ، ایجاد یک ارتباط و تعهد بلند مدت است که موجب می شود افراد نسبت به خود و سایرین شناخت بهتری پیدا نموده و کارهایی را با کمک دیگران انجام دهند که به تنهایی از عهده ی انجام آن بر نمی آیند. بنابراین در این کتاب می خواهیم نشان دهیم که چگونه یک نفر می تواند به صورت سازمان یافته ، شبکه سازی موثر را به عنوان استراتژی و سیاست فردی خود انتخاب نماید. شبکه سازی دارای نقش کلیدی در برقراری ارتباط با طیف وسیعی از افرادی است که میتوانند شما را جهت کسب اهداف و موفقیت های بیشتر یاری دهند. اهداف و موفقیت هایی که برای شما اهمیت زیادی دارند.

مزایای شبکه سازی

شبکه سازی موثر مزایای بسیاری دارد ، برخی از مهمترین آنها عبارتند از :

  • کم هزینه ترین و موثرترین ابزار بازاریابی است.
  • اگر ارتباطات شبکه ای را جایگزین تماس های تلفنی ساده و بی روح کنید در ۸۰ درصد موارد ، نتایج بهتری خواهید گرفت.
  • ۷۰ الی ۸۰ درصد افراد شغل مورد نظر خود را از طریق این گونه شبکه ها پیدا میکنند.
  • هر شخصی که با او ارتباط دارید حداقل با ۲۰۰ تا ۲۵۰ نفر دیگر ارتباط دارد و این افراد به صورت بالقوه میتوانند شمارانیز یاری دهند.
  • هر شخصی در جهان که مایل به ملاقات یا تماس با او باشید ، حداکثر از طریق پتج یا شش ارتباط شبکه ای در دسترس شما خواهد بود.

مزایای شبکه

اگرچه ممکن است دلایل ذکر شده کافی نباشند ، اما بدانید هنگامی که یک ارتباط سالم و فعال در شبکه برقرار می نمایید ، منابع وسیعی با حداقل قیمت در اختیار شما قرار میگیرد.این ارتباط خوب میتواند شمارا در رسیدن به اهدافتان کمک نماید ، اهدافی که رسیدن به آنها ، به تنهایی کار بسیار مشکل و دور از دسترسی است. نکته کلیدی این است که شبکه سازی ، هزینه انجام کار ها را کاهش میدهد. به خاطر داشته باشید ، شبکه سازی یک راه سریع و آسان برای بهتر کردن اوضاع در کوتاه مدت نیست ، اما میتواند برای افرادی که انرژی و زمان خود را صرف سرمایه گذاری در این راه نموده اند ، نتایج بسیار سودمندی داشته باشد.

شبکه سازی

مراحل چهارگانه

شبکه سازی موثر شامل چهار مرحله زیر می باشد :

۱)      سرمایه گذاری investing

2)      نگهداری keeping

3)      یادگیری learning

4)      پرورش nurturing

اگر حرف اول کلمات انگلیسی معادل این مراحل را کنار هم بگذاریم لغت (link) و یا (ارتباط) درست می شود که به خاطر سپردن آن بسیار آسان است. به طور کلی آنچه در شبکه سازی بیان می شود (ارتباط موفقیت آمیز افراد با یکدیگر است).

مفهوم شبکه سازی

بسیاری از تعاریف شبکه که در صفحه ی بعد آمده است ممکن است باعث تعجب شما شود ، زیرا بر اسا س این تعاریف ، حضور در شبکه به عنوان نوعی از خود گذشتگی مطرح شده ، که در آن افراد بیشتر ارائه کننده و به اشتراک گذارنده خدمات هستند تا اینکه صرفا بخواهند گیرنده خدمات باشند.

تعاریف شبکه سازی

  • قدرتی است که از روحیه همکاری و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها حاصل می شود.
  • تمایل اینکه به خودمان ، ارتباطاتمان و افرادی که با ما ارتباط دارند احترام بگذاریم.
  • راهی است تا آنچه را که داریم و یا از آن اطلاعاتی دارین به سیستم عرضه کنیم و این امکان را فراهم کنیم تا این اطلاعات به طور مداوم در شبکه جریان داشته باشد.
  • یک راه سازمان یافته برای ایجاد ارتباط بین افرادی است که ما میشناسیم با افرادی که دیگران آنها را میشناسند ،این ارتباط با اهداف و منظور خاص شکل میگیرد.
  • ارائه کردن و اهدا کردن ، به اشتراک گذاشتن و حمایت از دیگران است بدون اینکه بخواهیم امتیازی به دست آوریم زیرا ما ، خواهان سعادت دیگران نیز هستیم.
  • تشویق برای کمک به خود مبادله اطلاعات ، تلاش برای تغییر دادن جامعه و یا محیط های کاری و به اشتراک گذاشتن منابع.
  • اطمینان از اینکه می توانید بدون دردسر از دیگران کمک بخواهید.

منبع:   

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 

 

 

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٢/۱٧

10 تکنیک مرسوم چانه زنی

چانه زنی برسر قیمت کالاها و خدمات یکی از رسوم قدیمی ایرانی هاست که علاوه بر جنبه های فرهنگی از نظر اقتصادی هم بر اقتصاد خانواده تاثیر گذار است.
 اغلب فروشندگان می دانند مشتری بدون گرفتن تخفیف شاد و راضی از مغازه خارج نمی شود و راه تخفیف را باز می گذارند. اقتصاد خانواده حکم می کند تا شما بهترین کالا را به بهترین قیمت بخرید پس باید چانه زنی را بدانید. اما تکنیک های چانه زنی صحیح چیست؟ در این گزارش به شما خواهیم گفت تکنیک های چانه زنی چیست و حتی امام حسین چرا موقع خرید چانه می زد.

1.وقتی می خواهید چانه بزنید ابتدا تمام شرایط دلخواه تان را به فروشنده نگویید.یعنی وقتی کالایی چشمتان را گرفت به اصطلاح ذوق زدگی تان را به فروشنده نشان ندهید.


2.تا جایی که میتوانید باید از طرف مقابلتان اطلاعات  کسب کنید و سپس او را ارزیابی کنید. در قدم بعدی، قبل از اینکه شما درخواستتان را بگویید، از طرف مقابل درخواست کنید تا شرایط خود را بگوید. بعد، مثلاً وقتی فروشنده قیمت را میگوید شما قیمتی را پیشنهاد دهید که از حد مطلوبتان کمتر است تا امکان چانه زدن بیش تر وجود داشته باشد.

 


3.دانستن آستانه تحمل طرف مقابل خیلی اهمیت دارد. از طرف دیگرهم، سعی کنید راهی برای رسیدن به خواسته تان بیابید. مثلاً در هنگام استفاده از تاکتیک توپ سخت، که یکی از متداولترین تاکتیکهای چانه زنی بر سر قیمت است، وقتی طرف میگوید 100 تومان میفروشم و شما میخواهید 80 تومان پول بدهید، ابتدا قیمت 60 تومان را مطرح و سپس می گویید:
اصلاً نه حرف من و نه پیشنهاد شما، بلکه قیمت بینابین که می شود 80!!

 


4.مرسوم ترین شیوه چانه زنی:
از فروشنده قیمت میپرسین بعد میگین تخفیف بده، قیمتش زیاده، بدرد نمیخوره، فلان جا ارزونتر میدن، من زیاد به این احتیاج ندارم، چقدر زیاد داری اگه من نخرم رو دستت باد میکنه و از این دست.

 


5. زمان چانه زدن
وقتی سر فروشنده شلوغ است و مشغول انجام چند کارهمزمان است چانه زدن بی معنی است کمی معطل کنید تا مغازه خلوت شود، جنس های جدید را تحویل بگیرد و مشتری قبلی را راه بیندازد.

 


6.جالب است بدانید چانه زدن در دین اسلام هم دیده شده
چانه زدن ـ در شرع ـ در خریدن کفن مکروه و در موارد دیگر مطلوب و ستوده است.

 


7.بعضی مردم خجالت می کشند یا بیش از این مغرور هستند که بخواهند سر قیمت چیزی با فروشنده چانه بزنند. اما جالب است بدانید که پولدارترین مردم همیشه بیش از سایرین هنگام خرید چانه می زنند.البته باید تکنیک هایش را بدانی.

 


8.هر فروشنده ای یک قیمت نهایی دارد که از آن پایین تر نمی آید، پس آزادانه چانه بزنید و ببینید که چه قیمتی واقعیتر است.

 


9.یک دلیل چانه زدن از منظر ائمه معصومین
 

 

چانه زدن در خرید
«ابوهشام قنّاد بصری» می گوید: من کالاهایی را از بصره برای امام حسین علیه السلام می بردم و گاهی با من در خرید آن ها چانه می زد؛ امّا برخی مواقع هنوز از نزدش برنخاسته بودم که همه را به دیگران می بخشید. [روزی] گفتم: ای فرزند رسول خدا، از بصره برایتان کالا می آورم و با من چانه می زنید امّا هنوز برنخاسته همه اش را[ به فقرا] می بخشید؟

حضرت فرمود:
پدرم برایم نقل کرد و آن را به پیامبر صلی الله علیه و آله وسلم نسبت داد که: مغبون، نه ستوده است و نه پاداش دارد.

( یعنی چانه برای این می زنم که مغبون و فریب خورده در معامله نشوم.)

 


10.فرق چانه زدن و التماس
چانه زدن با التماس کردن و عشوه گری فرق می کند اگر درست و حسابی از قدرت مذاکره استفاده کنید خواهید توانست بهترین ها را به بهترین قیمت بخرید.
منبع: بانکی -
شارا

+   سید محمد طباطبایی ; ٦:٥٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٧/٦

سه قانون طلایی مذاکره

از آنجا که افراد بسیار کمی وقتشان را برای درک صحیح معنای مذاکره و پیروی از اصول آن صرف می‌کنند، اغلب افراد،حتی مدیران فروش خوب، فاقد هنر مذاکره کردن هستند.

اولین و بزرگ‌ترین خطا، سوء برداشت از معنی واژه «مذاکره» است. وقتی از افرادی حاضر در کارگاه‌های آموزشی می‌پرسم معنی «مذاکره کردن» چیست جواب‌هایی مانند این را دریافت می‌کنم: «چقدر کالا در یک معامله می‌توانم به دست بیاورم»، «چقدر ارزان‌تر می‌توانم آن را بخرم». بسیاری از افراد مذاکره کردن را فرآیند به کارگیری تکنیک‌های ناراحت کننده برای طفره رفتن و پیروز شدن بر طرف مقابل می‌دانند و از نظر آنها موضوع اصلی مذاکره اغلب پیرامون قیمت و شرایط فروش است.


مذاکره کردن در زبان انگلیسی از negotiates که اسم مفعول negotiari لاتین است، اقتباس شده که معنای آن انجام کار تجاری است. درک این مفهوم آغازین بسیار مهم است، زیرا مشخص می‌کند هدف مذاکره، همفکری با طرف دیگر برای برای رسیدن به یک توافق جهت ادامه کار تجاری است.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۳

روشهای سخنرانی موثر

10 Tips for Effective Public Speaking thumbnail

سخنران زرنگ و دانشمند کسی است که قبل از شروع به سخنرانی و قبل از بیان مطالب اصلی شنوندگان را «متمرکز» نماید.

برای متمرکز کردن فکر شنوندگان، راه‌های مختلفی وجود دارد که به چند طرق آنها در ذیل اشاره می‌شود، و این نمونه‌ها می‌توانند به شما کمک کنند که شما هم نسبت به هوش و ابتکار خود نمونه‌های دیگری را بکار برید.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٢٥ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٩

The Art of Whole Brain Presentations

“In classical times when Cicero had finished speaking, the people said, ‘How well he spoke,’ but when Demosthenes had finished speaking, they said, ‘Let us march!’”     
Adlai Stevenson

Cicero speaking

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٧/٢٦

روانشناسی ارتباط با مشتریان با تشریح مدل انیاگرام

سخنرانی استاد پرویز درگی با موضوع روانشناسی ارتباط با مشتریان با تشریح مدل انیاگرام 

این  سخنرانی که تقریبا در حدود 2 ساعت می باشد و توسط استاد پرویز درگی ارائه شده است به شکلی زیبا به موضوع انیاگرام و استفاده از آن در ارتباط با مشتریان پرداخته شده است .

آموختن مدل انیاگرام می تواند در برقراری ارتباطات موثر بین اعضای سازمان و ارتباط با مشتریان اثری فوق العاده داشته باشد . این مبحث برای تمام مدیران در سطوح مختلف مطالب آموختنی جالبی خواهد داشت .

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۱٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٦/۱۸

آموزش مذاکره

آموزش صوتی «ارتباطات و مذاکره» که توسط آقای محمد رضا شعبانعلی به علاقمندان عرضه شده است و مطالب آموختنی بسیار برای علاقمندان به حوزه های مدیریتی و مذاکره دارد .ایشان در معرفی این فایلها چنین نوشته اند : بالاخره با افزایش ظرفیت ترافیک سایت، میتوانم قولی را که مدتهاست مطرح کرده ام، انجام دهم و هر چند روز یک بار، یک فایل صوتی در خصوص ارتباطات و مذاکره بر روی این سایت قرار دهم.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٠٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٦/۱۸

design by macromediax ; Powered by PersianBlog.ir