آفتاب ایرونی

این وب لاگ با هدف ایجاد مرکزیتی برای اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط در محیط مجازی برای مدیران،مشاوران، متخصصین و پژوهشگران جهت هم افزایی و اثر گزاری در این حوزه مدیریت ایجاد شده است.و شامل یادداشت های از مدیریت فناوری اطلاعات، بانکداری، مدیریت اجرایی،مدیریت استراتژی، مدیریت برند، مدیریت روابط عمومی،مدیریت دانش، تعالی سازمانی، بهره وری، کارآفرینی، روانشانسی، اجتماعی و خانواده می باشد. و آفتاب ایرونی اشاره به اندیشه و قدرت مدیران و متخصصین ایرانی دارد.

صاحبان مشاغل چه چیزی در کارمندان جست‌وجو می‌کنند؟

سه فاکتور اساسی برای به دست آوردن کار مورد نظرتان اهمیت دارد. این سه ویژگی عبارت است از: روابط، اعتبار و صلاحیت و کفایت.

آیا شما روابط درستی دارید؟ نخست اینکه هرچقدر روابط شما در بازار کار بیشتر باشد، احتمال اینکه شغل مورد نظرتان را پیدا کنید، بیشتر است. هرچقدر شما با افراد بیشتر آشنایی داشته باشید و آنها نیز شما را بشناسند، محتمل‌تر است که فرصت‌های شغلی مناسب را کشف کنید. به همین دلیل، ملاقات و مذاکره با افراد در زمینه‌های کاری مشترک به صورت مداوم برای شما از اهمیت زیادی برخوردار است. به کانون‌ها و انجمن‌ها بپیوندید و از افراد در مورد منابع و مآخذ سوال کنید. 

دوستان، خویشان و همکارانتان را از حضور خود در بازار کار جدید مطلع کنید. اطمینان حاصل کنید تمامی افرادی که می‌شناسید از اینکه شما به دنبال شغلی جدید هستید، آگاهی دارند. هیچ چیز مهم‌تر از دایره روابط شما نیست. اکثریت عمده موقعیت‌های شغلی که در بازار کار اشغال می‌شوند، صرفا به‌دلیل آشنایی آن افراد بوده است. شما تنها با بیان اینکه برای همکاری آماده‌اید و به دنبال کمک یا راهنمایی آنها هستید، می‌توانید گستره روابط خود را افزایش دهید.

دومین فاکتور اعتبار است. اعتبار از شهرت و شخصیت شما نشات می‌گیرد. اعتبار شما مهم‌ترین ویژگی شما است، زیرا به واسطه آن پیشنهادهایی از افرادی که با آنها در ارتباط هستید، دریافت می‌کنید و محتمل‌تر است که شما را به دیگران معرفی کنند.اطمینان حاصل کنید تمامی رفتارها و اقدامات شما مطابق با بالاترین معیارهای اخلاقی است. به طوری‌که از گفتار و کردار شما نه تنها برداشت بدی نمی‌شود، بلکه برداشت بسیار خوبی صورت خواهد گرفت. به یاد داشته باشید که دیگران به شرطی موقعیت‌های شغلی را به شما پیشنهاد خواهند داد که مطمئن باشند، در نهایت، به‌دلیل گفتار یا کردار شما ملامت نخواهند شد. در کارها و اقدامات خود عملکرد خوبی داشته باشید.

سومین فاکتور صلاحیت و شایستگی است. آخرین تحلیل‌ها بر این نکته متکی است؛ قابل قبول بودن سطح عملکرد شما در شغل فعلی یا در شغل‌های قبلی‌تان، بیش از هر مورد دیگری نشانگر آن است که عملکرد شما تا چه حد در شغل مورد نظرتان مثبت خواهد بود. به جز عامل شخصیت، میزان شایستگی شما عامل مهم دیگری است که در تعیین موفقیت شغلی شما موثر است. از این رو بهتر است در تمام طول زندگی کاری‌تان، به‌طور مداوم، روی حفظ و ارتقای سطح مهارت خود از طریق مطالعات فردی کار کنید. هر کارمند در همکاری با کارفرمایان خوب و بد، به اندازه مشخصی تجربه کسب کرده است؛ به همین سبب هر کارمند، خود، به خوبی از انتظارات کارفرمایش مطلع است.

در اینجا به هفت مورد از مهم‌ترین آنها اشاره شده است:
هوش و فراست اولین مساله اثبات شده است که 76 درصد از بهره‌وری و سطح همکاری کارمندان نیز از سطح هوش آنها مشخص می‌شود. هوش به سطح عقل سلیم شما و توانایی عملی شما در مواجهه با چالش‌های هر روزه شغلتان برمی‌گردد. راه‌حلی کلیدی برای به نمایش گذاشتن ذکاوت شما، پرسیدن سوالات هوشمندانه است. یکی از نشانه‌های هوش که به سرعت آشکار می‌شود، حس کنجکاوی است. هرچقدر سوالات هوشمندانه بیشتری بپرسید و به پاسخ‌ها گوش دهید، باهوش‌تر به نظر می‌رسید.

دومین ویژگی که کارفرماها به دنبال آن هستند، توانایی رهبری است. رهبری تمایل و اشتیاق قبول مسوولیت برای دستیابی به نتیجه است. در واقع، منظور از رهبری توانایی قبول مسوولیت، انجام وظیفه به صورت داوطلبانه و پذیرفتن مسوولیت پاسخگویی برای دستیابی به نتایج مورد نیاز آن وظایف است. شما اشتیاق خود را برای رهبری در سازمان با قبول مسوولیت دستیابی به اهداف شرکت نشان دهید، سپس خود را به ایفای نقش در بالاترین سطح توانایی‌تان ملزم بدارید.
 صداقت سومین ویژگی است که کارفرمایان به دنبال آن هستند. این شاید مهم‌ترین ویژگی بی‌نظیر برای موفقیت طولانی مدت در زندگی و کار است. صداقت با رو راست بودن با خودتان آغاز می‌شود. این به آن معناست که شما با خودتان و در روابطتتان با دیگران کاملا صادق باشید. برای پذیرش نقاط ضعف و قوتتان آماده باشید. نقاطی را که قبلا در آنها دچار خطا شده‌اید، بپذیرید. به‌خصوص اینکه وفاداری خودتان را نشان دهید؛ هیچ‌وقت در مورد نکات منفی کارفرماهای قبلی یا هرکسی که قبلا کارفرما یا همکار شما بوده است، صحبت نکنید. حتی اگر از کار اخراج شده اید، نکته‌ای منفی یا نقادانه راجع به آنها به زبان نیاورید.
چهارمین ویژگی مورد نظر کارفرمایان دوست داشتنی و دلپذیر بودن است.کارفرماها به افرادی که در روابط گرم و دوستانه، بی‌تکلف و یاری رسان به دیگران باشند علاقه‌مند هستند. صاحبان مشاغل، در جست‌وجوی افرادی هستند که توانایی کار گروهی، داشته باشند. تجارب کاری شما به‌عنوان عضوی از گروه در گذشته و علاقه مندی به‌کار به‌عنوان عضوی از گروه در آینده می‌تواند یکی از تاثیرگذارترین نکات درباره شما در زمان تقاضای کار باشد.

کفایت و شایستگی پنجمین ویژگی مورد نظر صاحبان مشاغل است.کفایت و شایستگی برای موفقیت شما بسیار مهم است. درواقع، اساس هرچیزی است که در شغلتان برای شما اتفاق می‌افتد. به عبارت ساده تر، صلاحیت و شایستگی توانایی به انجام رساندن کار است. درواقع، شامل توانایی اولویت‌بندی، جداسازی وظایف مرتبط از غیرمرتبط و بعد تمرکز عمیق تا زمان انجام کار است.

شجاعت و جسارت ششمین خصیصه‌ای است که صاحبان کار در جست‌وجوی آن هستند. درواقع شهامت، اشتیاق به ریسک کردن است. همچنین میل به قبول چالش‌ها، برعهده گرفتن کارهای بزرگ یا حتی کارهای جدید در جایی که درجه عدم قطعیت، بالا و امکان شکست وجود دارد. شجاعت به علاوه مفهوم بی‌پرده سخن گفتن و بیان دقیق فکر یا احساس خود در موقعیت‌های مختلف را نیز در بر دارد. کارفرمایان به مردان و زنانی که از بیان افکار خود ترسی ندارند، احترام می‌گذارند و شما این مساله را در مصاحبه کاری با پرسیدن سوالات صریح و صادقانه درباره شرکت و آینده کاری احتمالی که در سازمان خواهید داشت، نشان می‌دهید.

آخرین ویژگی مورد نظر صاحبان کار مقاومت درونی است. مقاومت درونی به این معنی است که شما عزم و اراده و توانایی خویشتن‌داری در هنگام بروز ناملایمات را دارا هستید. استقامت درونی یعنی اینکه شما قادر هستید در زمان سخت شدن شرایط موجود، ایستادگی کنید.

بنابراین این ویژگی‌های شخصیتی شما است که بیشترین اثر را در اینکه شغل دلخواه خود را به دست می‌آورید، دارد. اکنون وظیفه شما این است که به‌صورت مداوم با تمرین رفتار افراد تراز اول در هر موقعیتی و کسب مهارت های نرم ( Soft Skill )، روی ویژگی‌های شخصیتی خود کار کنید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد ، Undercoverrecruiter

مترجم: مرجان مرادی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید.

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٤٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۱٠/٢٠

ترور شخصیت

رفتار یک فرد یا افرادی خاص که چون برای دستیابی به هدف های مشخص یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی توانند منابع خود را به شیوه ای درست، معقول و پذیرفته شده و مطابق با معیارهای اخلاقی به دست آورند، می کوشند با اعمال قدرت و براساس ترس و حذف روانی فرد یا افراد دیگر به مقصود خود برسند و طی این فرآیند، آن شخص یا اشخاص خاص را در نظر روسا، مرئوسان و همکارانش نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و در نهایت مخالف شیوه های متداول و پذیرفته شده در جامعه معرفی می کنند…

شیوه های ترور شخصیت ( Personality Terror):

۱) تشویق دیگران برای اقدام علیه فرد خاص

۲) اجتناب از حضور در جلساتی که فرد مورد نظر شرکت دارد

۳) از چشم انداختن فرد مورد نظر در نزد مدیران ارشد

۴ ) داشتن رفتار سرد و بی تفاوت با فرد مورد نظر

۵) گفتن سخنان ناروا در خفا به نحوی که فرد فرصت دفاع از خود را نداشته باشد

۶) مسئولیت ها و وظایف کم اهمیت را به عهده ی فرد مورد نظر گذاشتن بدون توجه به صلاحیت ها و توانمندی هایش

۷) در حضور شخص مورد نظر از دیگران تعریف و تمجید کرده ولی به خدمات او اشاره ای نمی شود…..!

ویژگی های افرادی که ترور شخصیت می کنند :
* فقدان یا کمبود عزت نفس یا اعتماد به نفس( احساس حقارت در خود و کوچک کردن دیگران)

* نیاز به قدرت و وادار کردن دیگران به اطاعت بی چون و چرا

* کمبود دانش فنی و تخصص لازم در زمینه های مورد نظر در سازمان

* منصف نبودن و نداشتن شخصیت بالغ

* بی اعتنایی نسبت به اخلاق و اصول روابط انسانی در کار و تظاهر به رفتارهای عکس آن

* کم کاری و عدم توانایی برای تصمیم گیری و حسادت نسبت به افرادی که قادرند در موقعیت های مختلف تصمیم بگیرند…

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٠٠ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٩/٢۸

شخصیت شناسی اسطوره ای

آشنایی با انواع شخصیت و انرژی های مردانه در وجود آدمی

شخصیت شناسی اسطوره ای

اسطوره مردان

پایه و اساس شخصیت شناسی اسطوره ای بر مبنای نظریه دکتر شینودا بولن، از پژوهشگران در حوزه ی روان می باشد

کسانی هستند که انرژی ریاست گونه و رهبری دارند و می بایست در مشاغل مدیریتی قرار گیرند

کسانی هستند که دارای انرژی نظم و برنامه ریزی و هدف گذاری هستند و در مشاغل استراتژیک به بهترین شکل ممکن ایفای نقش می کنند.

دسته ای از افراد دارای انرژی تفکر و تعمق و درون نگری خاص هستند و می توانند در مشاغلی با ویژگی های دقت نظر بالا مشغول به کار شوند

دسته ای از افراد دارای انرژی جنگندگی و جنگجویی هستند و قدرت عمل بالا و اقدام به عمل سریع از ویژگی های آنان است

افرادی با انرژی قدرت رایزنی زیاد و دیدن امکانات فراوان و کشف و پرورش استعدادهای گوناگون وجود دارند که این افراد می توانند برای یافتن بازار هدف های جدید برای سازمان نقش به سزایی ایفا کنند

شخصیت شناسی اسطوره ای مردان با ۸ انرژی مردانه و تیپ شخصیتی:

زئوس : قدرت طلب و رئیس و مدیر

آپولو : منظم و برنامه ریز و هدف گذار

پزیدون : عاطفی و مقتدر و سلطه جو

هادس : درون گرا و دارای تعمق فراوان

آرس : جنگجو و سریع و عمل گرا

هرمس : زرنگ و چابک و باهوش و رایزن ، داری قدرت جذب بالا

هفایستوس : هنرمند و صنعت کار

دیونوسوس : عرفانی و معنوی

آشنایی با انواع شخصیتی مردانه چه در وجود مردان و چه در وجود زنان می گردد و فرد پس از آشنایی با این تیپ های شخصیتی می تواند تیپ غالب خود را شناسایی کرده و به درک سایر تیپ های شخصیتی در افراد دیگر نیز دست یابد

با عنایت به این تقسیم بندی افراد می توانند انرژی های خاص خود را در مشاغل مورد نظر خود و با توجه به نقاط قوت و ضعف خود قرار دهند و در شغل خود اثر بخشی فوق العاده ای داشته باشند.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٦:٤٠ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٩/٢٧

توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.

فرایند توانمندسازی در سه مرحله زیر صورت می گیرد:

  1. تسهیم اطلاعات
  2. استقلال کاری
  3. تشکیل گروههای خودگردان 


سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.
توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36).
توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1).
توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد.
ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.
اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند.

بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:
1-     توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛
2-    توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛
3-    توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)
4-    توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)
5-    توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
6-    توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
7-    دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)
8-    توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.
9-    توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)
10-    توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)
11-    توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.
12-    توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
13-    توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند.


بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:

  • فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛
  • تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛
  • اهداف مشخص و تعریف شده است؛
  • مرزهای تصمیم گیری روشن است؛
  • تقسیم کار صورت می گیرد؛
  • شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛
  • منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛
  • پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛
  • کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛
  • تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.
  • نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997) 

بهبود مستمر
به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.

بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)

شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986).
پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح
کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.
کارکنانی که با ارباب رجوع
ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند. ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.پس می¬توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: 

1-    کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛
2-    فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.

فرایند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد.

فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:
1-     تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است. در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.

2-    استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند.

عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:
•    ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
•    ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
•   تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
•  اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟
•    نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا 
•    سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3-    جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد. عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.  بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.  درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد. سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد. مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)

نظارت بر توانمندسازی
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود. سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6) 

فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
1-    بسط و گسترش نگرش؛
2-    طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛
3-    گسترش و تقویت ارتباطات؛
4-    توسعه شبکه های کاری؛
5-    استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی
1-    توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
2-    توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:
1-    افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛
2-    کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛
3-    کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛
4-    باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛
5-    تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛
6-    باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛
7-    کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛
8-    کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛
9-    کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛
10-    بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛
11-    تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛
12-    بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضایتمندی شغلی
مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 9)

در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 9)


توانمندسازی و فشار عصبی
استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد.
درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:
1-    ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند. این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.
2-    حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی». 


نتیجه گیری
توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند.
ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

منابع
1-    جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380 
2-    کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان

3-    ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.
4-    PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.
5-     - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.
6-      SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۸/٢٩

چگونه کارایی خود را در محیط شغلی افزایش دهیم؟

احساس می‌کنید تنها سه روز در هفته کارایی مفید دارید و باقی هفته چندان مفید نیستید؟ چگونه می‌توان این کارایی را افزایش داد و خود را تبدیل به فردی مفید در تمام طول هفته کرد؟ یکی از رازهای این مساله آن است که کارهای اطراف خود را به صورت خودکار تنظیم کنید.

روی برنامه از پیش تعیین شده خود کنترل داشته باشید باعث خستگی‌تان نشود. انگیزه پیشرفت نیز از مهم‌ترین مسائلی است که می‌تواند کارایی فرد را در محیط کاری بهبود ببخشد. این ذهن شماست که موجب حرکت‌تان می‌شود. اما مساله اینجاست که حرکات و فعالیت‌های شما چه تاثیری بر ذهن‌تان می‌گذارد. دعای خیر دیگران یا انرژی مثبتی که برای شما می‌فرستند می‌تواند بر عملکردتان تاثیر‌گذار باشد. یک آرزوی موفقیت ساده می‌تواند روی پیشرفت شما موثر واقع شود.

از دیگر نکات مهم درمورد این مساله می‌توان به تاثیر بالای خلق و خو اشاره کرد.
شادی و اعتماد به‌ نفس هر دو می‌توانند تاثیر زیادی در کارتان داشته باشند. مثبت‌اندیشی و فکر به اینکه امروز می‌تواند شادترین روز زندگی باشد در کار روزمره اثر‌گذار است.

از روش‌های تمرین این نوع مثبت‌اندشی صحبت‌های خوش‌بینانه با خود و تجسم ذهنی‌ای است که می‌تواند به فرد کمک کند. اینکه قواعد و نحوه برخورد ذهن با چیزهای پیرامون را بشناسید و بدانید که مغز انسان در مواجهه با اتفاقات چگونه واکنش نشان می‌دهد می‌تواند کمک زیادی به شما کند تا عملکرد تیمی و بهره‌وری فردی خود را توسعه دهید.

بر این اساس است که دکور دفتر کارتان می‌تواند یکی از شاخص‌های تاثیر‌گذار به حساب بیاید. شاید دوست داشته باشید در دفترتان از چند گلدان استفاده کنید یا ممکن است از رنگ خاصی برای دفتر استفاده کرده‌اید. همه اینها می‌تواند تاثیر زیادی در کارایی فرد داشته باشد.

همچنین تلاش برای منظم نگه داشتن میز کار و داشتن وسایل ضروری مانند کاغذ، یادداشت و تقویم جلو دست می‌تواند میزان کارایی فرد را افزایش دهد.

مدیریت زمان‌های مرده هنگامی که در ساعت کاری به سر می‌برید نیز از دیگر نکات با اهمیت است. شاید وقتی دیگران متوجه شوند که شما با خودتان حرف می‌زنید نگاه‌های مشکوکی بیندازند اما مهم نیست. صحبت کردن با خود تاثیر زیادی بر رفتار و توسعه فردی‌تان می‌گذارد.

خواب مناسب و کافی می‌تواند از دیگر مسائل مهم در زمینه کارایی فردی در محیط کار باشد. تلاش نکنید به هر زحمتی که هست شب زود بخوابید و صبح زود بیدار شوید.

خلقیات و روحیات بعضی افراد، آنها را در دسته شب‌زنده‌دارها قرار می‌دهد بنابراین عاقلانه‌تر آن است که شیفت دیرتری را برای کار انتخاب کنید. این مساله باعث می‌شود بهتر کار کنید.

اما اگر صبح بیدار شدن ناشی از کمی بی‌حوصلگی و تنبلی است این عادت را تغییر بدهید. خواب یکی از مهم‌ترین مسائلی است که روز شما را می‌سازد. 

منبع: روزنامه فرهیختگان


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


+   سید محمد طباطبایی ; ٦:٥٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٧/۱٠

4 اشتباه شغلی که 10 سال دیگر از آنها پشیمان خواهید شد

در کتاب ارزنده «شرکتهای موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند» (این کتاب از طریق فروشگاه انتشارات بازاریابی قابل خریداری است)، با ویژگی‌های شغل‌های خوب آشنا می‌شویم؛شغل خوب باید 5 ویژگی داشته باشد:
 


اما شغل خوب لزوما و به تنهایی موجب موفقیت ما نخواهد شد، بلکه موفقیت شغلی نیازمندبسیاری از اقدامات و پرهیز از برخی اشتباهات است. ما کسب‌وکار خود را طوری هدایت می‌کنیم که گویی در حال پارو زدن در یک دریاچه هستیم و نه در یک اقیانوس. ما در گرفتن تصمیمات‌مان کوته‌بینانه عمل می‌کنیم و از تمرکز لازم برای مشخص کردن چشم‌اندازی که برای آینده‌ی بلندمدت ضروری است، برخوردار نیستیم. در ادامه به اشتباهاتی اشاره شده است که شاید در کوتاه‌مدت اثری روی کار ما نگذارند و حتی باعث پیشرفت شوند اما در بلندمدت تأثیر نامطلوب‌شان را در موفقیت شغلی‌مان خواهیم دید.

1.    تمرکز بر ارتباطات درون‌سازمانی.
اکثر مردم از ارزش ارتباطات آگاه هستند. مقصود فقط حضور در ملاقات‌ها به صورت سنتی با هدف دادن کارت ویزیت به دیگر افراد نیست، بلکه مقصود ایجاد روابط واقعی، گسترش افق دید، پذیرای ایده‌های جدید بودن و ایجاد روابطی است که کار روزانه‌ی شما را آسانتر و موفقتر خواهد ساخت. اما بسیاری از افراد، ارتباطات را به داخل شرکت خود محدود می‌کنند. فرهنگ ممکن است در سازمان‌های مختلف کاملاً متفاوت باشد. پذیرای ایده‌ها و دیدگاه‌های جدید بودن نیازمند این است که روابط خود را به خارج از دایره‌ی همکاران خود و فرهنگ سازمانی خودتان گسترش دهید. تأثیرگذارترین روابط حرفه‌ای که خواهید داشت با افراد خارج از شرکت شما خواهد بود، به خصوص در زمانهایی که شرایط سخت است. ممکن است که کار آسانی نباشد اما سرمایه‌گذاری در این روابط خارجی نتیجه‌بخش خواهد بود.


2.    تصمیم‌گیری بر اساس پول.
آمارها می‌گویند مهم نیست که چقدر پول داشته باشیم، انسانها همیشه آرزو دارند کاش حداقل 20 درصد پول بیشتری داشتند. افزایش درآمد خواسته‌ی هر فردی است. اما باید سعی کنیم راهی را انتخاب کنیم که فارغ از درآمدش، باارزش‌ترین تجربیات را برای‌مان فراهم کند، مهمترین روابط را برای‌مان ایجاد کند، و امکان بیشترین یادگیری را به ما بدهد. ترجیح دادن تجربه‌ی یادگیری بر درآمد در بلندمدت به درآمد بسیار بهتری منجر می‌شود.


3.    اجتناب از شکست.
 در طول زندگی حرفه‌ای اغلب با دو راه مختلف روبه‌رو خواهید شد که یکی از آنها به نظر ریسک بیشتری خواهد داشت. بسیاری از افراد در سطوح بالای سازمان‌ها اغلب از اینکه نقش‌های بسیار نامشخصی دارند، که بسیاری از آنها از قبل شکست‌خورده هستند و احتمال موفقیت‌شان بسیار کم است، شکایت می‌کنند. اما شرایط دشوار منجر به رشد سریعتر و بیشتر، نه تنها در یادگیری در مورد کسب‌وکار و رهبری بلکه حتی یادگیری در مورد خود، می‌شود. موفقیت بلندمدت در به دست آوردن ترکیبی از تجارب و همچنین هدایت به سمت نقش‌هایی است که نقاط قوت و علاقمندی‌های منحصربه‌فرد شما را در کانال درستی هدایت می‌کنند. اغلب سخت‌ترین شرایط، باعث بیشترین رشد شخصیتی می‌شود.


4.    از دست دادن فرصت‌ها برای کمک به دیگران.
خیلی پیش می‌آید که شما کاری می‌کنید که برای سازمان‌ها و یا افراد ارزش ایجاد می‌کند اما تقریباً در بیشتر موارد پاداشی به آن کار داده نمی‌شود و حتی آن کار دیده هم نمی‌شود. اما تحقیقات نشان داده است که موفق‌ترین افراد در کار بیش از چهاربرابر خود بر موفقیت افراد اطراف خود متمرکز بوده‌اند! موفقیت بلندمدت در یک حرفه مستلزم حمایت گسترده‌ی همکاران و اطرافیان در هر مرحله از زندگی حرفه‌ای می‌باشد. اگر فرصتی پیش روی شماست که در آن می‌توانید به دیگری سود برساند، بدون هیچ‌گونه انتظار جبرانی از آن فرصت استفاده کنید. اسم آن را انرژی مثبت یا هر چیزی که می‌خواهید بگذارید، اما با گذشت زمان این خوبی‌ها زمینه‌ی حمایتی قدرتمندی را برای شما ایجاد می‌کند و زمانی که انتظار آن را ندارید به کمک‌تان می‌آید.
اگر از وجود این اشتباهات آگاه باشیم اجتناب کردن از آنها نسبتاً آسان خواهد بود. ارتباطات خود را گسترده کنید، در کار به دنبال تجربه باشید و نه حقوق. از فرصت‌های چالش‌برانگیز استقبال کنید، پویا باشید و سخاوتمندانه مدیریت کنید. با تنظیم چشم‌انداز خود بر افق‌های دور زندگی حرفه‌ای خود در 10 سال آینده و شاید برای همیشه از عواقب این چهار اشتباه در امان خواهید بود.
منابع:
www.forbes.com
www.inc.com
www.hr.answers.com
www.TMBA.com

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٦/٢۳

استقبال از نیروی جدید

 

 

 

مدیران و کارآفرینان عموماً دچار گرفتاری‌های غیرمنتظره هستند. آنها معمولاً فرصت استقبال از نیروهای جدیدی را که به یک سازمان وارد می‌شوند، ندارند. در ادامه، چند ایده‌ی خلاق را برای انجام این کار مطرح می‌کنیم. این ایده‌ها ساده به نظر می‌رسند اما به کار بردن آنها باعث می‌شود کارمند جدید با ذهنیت مثبتی وارد سازمان شود و بهره‌وری بالاتری داشته باشد.

1. برای آنها یادداشت دست‌نویس بفرستید
فرستادن یک پیام خوشامدگویی با دست‌خط خودتان برای نیروهای جدید می‌تواند بسیار دلگرم‌کننده باشد. این کار خیلی ساده نشان می‌دهد که شما به فرد جدید اهمیت می‌دهید. مطمئن باشید کارمند شما با دریافت این پیام با حس بسیار مثبتی سر کار حاضر می‌شود.

2. برای آنها جلسه‌‌ی خوشامدگویی برپا کنید
استخدام نیروهای جدید هیجان‌انگیز است، زیرا شبیه معرفی یک عضو جدید به سایر اعضای خانواده است. یکی از فواید برگزاری این است که می‌توانید شرح وظایف کارمند جدید و سایر کارکنان را به دقت توضیح دهید و این باعث می‌شود که نقش‌ها و وظایف آنها با یکدیگر تداخل پیدا نکند. علاوه بر این، سعی کنید رابطه‌ای صمیمی میان نیروهای جدید با سایر کارمندان برقرار کنید.

3. برای آنها آماده باشید
این نکته شاید بدیهی به نظر برسد، اما رعایت آن کمک بزرگی برای نیروی جدید است و برای استقبال از وی ضروری است. محیط کار و وسایل مورد نیاز را برای او از قبل آماده کنید تا تصویر مثبتی از محیط کار جدید در ذهن وی شکل گیرد.

4. با آنها شوخی کنید
می‌توانید در بدو ورود نیروهای جدید و یا در جلسه‌ای معارفه با آنها شوخی‌کنید. از سایر کارکنان سازمان نیز بخواهید با همکار جدید خود شوخی کنند. هر کسی می‌تواند لطیفه یا خاطره‌‌ی جذابی تعریف کند. این کار باعث می‌شود که نیروی جدید ارتباط عمیق‌تری با محیط کار و همکاران جدید خود برقرار کند.


5. جلسات دو نفره ترتیب دهید
مهمترین دارایی کسب‌وکارهای کوچک، نیروی انسانی آنها است. اگر چه سهم هر فرد در موفقیت سازمان مهم است، اما صمیمیت و رفاقت میان افراد نقش کلیدی‌تری در موفقیت یک سازمان دارد. در اولین روز کار نیروهای جدید را با وظایف خود و سایر کارکنان شرکت آشنا کنید. علاوه بر این تلاش کنید تا کارکنان جدید روحیه و شخصیت همکاران خود را بشناسند. برای این کار ترتیبی دهید که نیروهای جدید با تک‌تک همکاران خود جلساتی داشته باشند.


6. برای آنها جشن بگیرید
یکی از بهترین راه‌ها برای استقبال از نیروهای جدید برپایی جشن کوچکی به مناسبت ورود آنها است. بدین ترتیب، هم اسباب دلگرمی و مشارکت بیشتر نیروی جدید را فراهم کرده‌اید، و هم فرضی است برای سایر کارکنان تا ضمن تجدید قوا، اهداف و چالش‌های شرکت را مرور کنند.


7. آنها را مشارکت دهید
اجازه ندهید کارمندان جدیدتان دچار انزوا شوند. به بهانه‌های مختلف سراغ فرد جدید بروید و او را درگیر مسائل سازمان کنید.


8. کارکنان جدید را به اعضای هیأت مدیره معرفی کنید
می‌توانید نیروهای جدید را در هر سطحی که باشند به اعضای هیأت مدیره شرکت معرفی کنید. این اقدام به کارکنان تازه‌وارد نشان می‌دهد که آنها عضو مهمی از سازمان هستند و وفاداری و مشارکت آنها را در درازمدت افزایش می‌‌دهد.


9. به آنها تلفن بزنید
امروزه هیچ‌کس به کارمندان جدید خود تلفن نمی‌زند. بنابراین، اگر در اولین روز کاری به کارمند جدید خود تلفن بزنید، آنها را به شدت غافلگیر خواهید کرد. اگر به تلفن شما به هر دلیلی پاسخ نداد، به او پیامک بزنید و خودتان را معرفی کنید و علت تماس را بیان کنید.


10. با آنها ناهار بخورید
در اولین روز کاری با نیروی جدید خود ناهار بخورید و در یک فضای صمیمی با او گفت‌و‌گو کنید. این کار باعث می‌شود که کارمند جدید احساس راحتی کند و احساس تعلق‌خاطر بیشتری با سازمان و مدیریت آن داشته باشد.

منبع: TMBA

 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٢:٥٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/۱٩

بدون شرح

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٢٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/۱٤

شرکتهای موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟ شرکت های بزرگ ایران چگونه استخدام می کن

اول بار عبارت شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند را دکتر ابوالعلایی در کنفرانس مدیریت و نیز کنفرانس منابع انسانی مطرح نمودند. عبارت دل انگیز و جالبی بود که محتوای آن مبتنی بر روش های ایده آل استخدام و مناسب است به طوری که تحسین شوندگان را بر می انگیخت. این عبارت بعدها تبدیل به کتابی با همین عنوان شد. (لینک)

فلسفه موضوع استخدام و انتخاب بهترین در همه شرکت های سرآمد دنیا، موجب شده است تا تحقیقات زیادی در این حوزه ها انجام شود و کتاب های زیادی نوشته شود. مثلا جیم کالینز در کتاب "از خوب به عالی" اشاره کرده است که در بررسی شرکت های موفق یکی از عوامل مهم در موفقیت و پایداری شرکت ها، استخدام افراد خوب و توانمند بوده است و در کتاب از عبارت اول چه کسی بعد چگونه (At first who then how) استفاده کرده است. کن بلانچارد نیز استخدام نیروهای کارآمد و کاردرست را یکی از ویژگی های رهبران می داند که می دانند چه کسی را باید استخدام کنند. جک ولش نیز در کتاب خود به این موضوع به خوبی پرداخته است و استخدام خوب را یکی از ویژگی های متمایز کننده رهبران سازمانی می داند.

موارد فوق نمونه های خارج از ایران هستند مبنی بر اهتمام شرکت ها برای استخدام افراد مناسب و توانمند. اما باید دید در ایران چگونه فرآیند استخدام انجام می شود و شرکت های بزرگ چگونه استخدام می کنند. تاکید در این مطلب بر روال استخدام در شرکت های بزرگ است که در فهرست صد شرکت برتر ایران می توان از آن ها سراغ گرفت. در شرکت های بزرگ ایران که سراغ دارم و تابحال دیده ام، غالب مدیران ارشد سازمان ها به این اعتقاد رسیده اند که باید بهترین نیروها را جذب کرد و تابحال به دلیل نداشتن نیروهای ناکارآمد صدمات زیادی دیده اند. اما در عمل چه اتفاقی می افتد؟

اولین دردسر شرکت های بزرگ برای استخدام کردن در این است که بخواهند آگهی استخدام را با نام و لوگو یا برند تجاری شان منتشر کنند. بلافاصله تعداد خیلی زیادی رزومه با فرمت های گوناگون و جالب! به شرکت ارسال می شود و تازه گرفتاری شرکت از این نقطه آغاز می شود. وقتی متقاضیان رزومه ارسال می کنند، چه مناسب شغل های مندرج در آگهی استخدام باشند چه مناسب نباشند، انتظار دارند با آن ها تماس گرفته شود و حداقل یک بار برای تکمیل فرم یا مصاحبه دعوت شوند. اگر این افراد در فرآیند استخدام قرار بگیرند، یکی از اهرم های فشار آن ها، مراجعه به سایر افراد یا سازمان های صاحب نفوذ بر شرکت و گرفتن نامه یا توصیه نامه برای استخدام آن هاست. به هر کانال یا مرجعی که بتوانند متوسل می شوند تا شاید راهی باز کنند تا به سازمان مورد نظر ورود کنند و وقتی که در فرآیند استخدام قرار می گیرند، سعی می کنند در کلیه مراحل از قدرت افرادی که به آن ها متوسل شده اند استفاده کنند تا به هر روشی که شده (اعم از جوانمردانه یا ناجوانمردانه) وارد شوند. نتیجه این می شود که هر روز سازمان (یا بخش منابع انسانی) درگیر تعداد زیادی رزومه و سفارش می شود که در نهایت نمی توانند در این خصوص کارها را طبق برنامه از یپش طراحی شده، جلو ببرند و منابع زیادی از آن ها اتلاف می شود. به علاوه مدیران عامل شرکت های باید پاسخگوی سفارش و توصیه های افراد مختلف یا ذینفعان هستند.

وجه دیگر گرفتاری چاپ آگهی استخدام، خانواده های کارکنان یا مدیران شرکت های بزرگ های هستند. خانواده های آنان (اعم از والدین و خانواده همسر و فرزندان) توقع دارند حالا که در یک شرکت بزرگ کار می کنند، به اقوام و خویشان و اطرافیان خود کمک کنند تا بتوانند وارد این شرکت بزرگ شوند و آینده بهتر و تضمین شده ای داشته باشند.

از آگهی استخدام و شناسایی نیرو که بگذریم، در شرکت های بزرگ چون ذینفعان زیادی (نیروهای سیاسی، اجتماعی، قومی، دانشگاهی و ...) وجود دارد، هر یک از این گروه ها سعی می کند نیرو معرفی کند و پس از معرفی داوطلب سعی می کنند قبل و بعد از مصاحبه و آزمون های استخدامی اعمال نظر و نفوذ کنند و توصیه های متعددی به افراد استخدام کننده داشته باشند. در نتیجه شرکت های بزرگ برای این که بتوانند این موضوع را مدیریت کنند سعی می کنند از فرآیندهای پیچیده و چند لایه استخدام استفاده کنند. به این صورت که مصاحبه همیشه توسط کمیته انجام شود تا یک نفر از داخل سازمان متهم به اعمال نظر شخصی نشود و از سوی دیگر، علاوه بر یک مصاحبه چندین مصاحبه با فرد انجام شود که اطمینان حاصل شود، داوطلب استخدام تا چه میزان برای استخدام شایستگی لازم را دارد.

در مجموع شرکت های بزرگ ایرانی برای استخدام کردن دردسرهای فراوان دارند. همیشه سعی می کنند چراغ خاموش حرکت کنند، تا جایی که بتوانند آگهی بدون نام شرکت چاپ می کنند و در فرآیند انتخاب داوطلبان استخدام، فرآیندهای پیچیده ای را طراحی و اجرا می کنند تا خطاهای فرآیند استخدام را به حداقل برسانند.

نویسنده: شهرام کریمی 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید


 

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٦/۱٤

پیش آیندهای فردی و موقعیتی موثر بر چاپلوسی

واکاوی پیش آیندهای فردی و موقعیتی موثر بر چاپلوسی
و تأثیر آن بر پیشرفت شغلی کارکنان

 اگرچه سازمانها سیستم‌های مدیریت مسیر شغلی و استراتژی‌های ترفیع را برای کارکنانی که دارای سطح بهره‌وری بالا و عملکرد مطلوب هستند، طراحی و اجرا می‌کنند اما مطالعات، حاکی از تأثیر فرایندها و رفتارهای سیاسی از جمله چاپلوسی بر پیشرفت حرفه‌ای کارکنان است.

در این راستا، پژوهش حاضر به بررسی پیش­بینی ­پذیری پیشرفت شغلی کارکنان از طریق چاپلوسی، و واکاوی دو دسته عوامل فردی و موقعیتی مؤثر بر آن پرداخته است.

جامعه آماری این پژوهش، کارکنان دانشگاه فردوسی مشهد می­باشد.

با استفاده از سنجه ­های مطالعات پیشین پرسش­نامه تحقیق طراحی، و روایی و پایایی آن مورد تأیید قرار گرفت. داده­ های اخذ شده از یک نمونه 218 تایی از کارکنان مبنای تحلیل قرار گرفت.

نتایج نشان داد متغیرهای فردی یعنی کانون کنترل و ماکیاولیزم بر چاپلوسی از تأثیر معناداری برخوردار بوده ­اند اما از بین دو متغیر موقعیتی شامل سبک رهبری و ابهام نقش تنها تأثیر متغیر سبک رهبری بر چاپلوسی تأیید شد.

هم­چنین، معناداری رابطه مثبت بین چاپلوسی کارکنان و پیشرفت شغلی آن­ها مورد تأیید قرار گرفت.

دانلود  اصل مقاله (458 K)

 

 

منبع:http://jmr.usb.ac.ir

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/٢٢

ابزار انتخاب منابع انسانی در تیم بازاریابی


شرکت شما چه یک سازمان در حال تاسیس یا سازمان باسابقه باشد، جذب، انتخاب و به‌کارگیری منابع انسانی مناسب در تیم بازاریابی می‌تواند چالشی اساسی باشد.  برای انتخاب منابع انسانی به‌ویژه در تیم‌های بازاریابی نظرات متفاوتی وجود دارد. برخی پیشنهاد می‌کنند در تیم‌های بازاریابی تنها از افراد باتجربه استفاده شود، در حالی‌که عده‌ای دیگر استفاده از افراد با‌پتانسیل، با انگیزه و با روحیه یادگیری بالا را توصیه می‌کنند. 
معرفی ابزار 
در این نوشتار ابزار انتخاب منابع انسانی برای تیم‌های بازاریابی در قالب چند پیشنهاد ارائه می‌شود: 

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۳/٥/۱۸

خود را برای آینده ای پر چالش آماده کنید

نامه مدیر عامل مایکروسافت به کارمندانش: خود را برای آینده ای پر چالش آماده کنید

ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، امروز به مناسبت شروع سال مالی جدید این شرکت، نامه ای را برای تمام کارمندانش ارسال کرد.

این نامه نکات بسیاری را در خود داشت و دیدگاه های نادلا را از آینده به تصویر می کشید. گویا در سالی که مایکروسافت و کارمندانش در پیش دارند، تغییرات بسیاری قرار است از راه برسد و به نوعی هسته شرکت دستخوش تحول گردد.

در ادامه مطلب با ما  همراه باشید تا چکیده ای از این نامه طولانی را به شما ارائه دهیم.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/۱/۱۱

چند نکته مصاحبه ای

این نکات را در انبوه سایتهایی که راهکارهای موفقیت در مصاحبه های استخدامی را به داوطلبان نشان میدهند هم نوشته اند، اما از آن سو.

Formality01

 

رسمیت را حفظ کنید

تقریبا در تمام مراجعی که توصیه هایی به مصاحبه کنندگان ارائه میدهند، توصیه شده که شرایط را طوری ایجاد کنید که مصاحبه شونده، احساس راحتی کند. این یک کار خوب و الزامی است تا بتوانید مصاحبه شونده را بهتر بشناسید. استرس مانع میشود که بتوانید مخاطب خود را خوب بشناسید. گاهی دیده ام که مصاحبه کننده در این دام گرفتار میشود که بیش از حد به مصاحبه شونده نزدیک میشود و رسمیت جلیه مصاحبه از بین میرود. این وضعیت خوب نیست و ممکن است از چند جنبه شما را از هدف دور کند.

 

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٥۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/٢٠

ارزشها و تمدن

چینی های قدیم برای اینکه از شر حمله ی دشمنان در امان باشند دیوار بزرگ چین را ساختند؛ اما در صد سال اول ساخت دیوار ، سه بار دشمنانشان بدان نفوذ کرده و با چینی ها جنگیدند
دشمنان از دیوار بالا نرفتند بلکه به دربانها رشوه داده و از آنها گذشتند.
چینی ها به ساخت بنای سد استوار پرداختند اما برای ساخت نگهبانهایش کاری نکردند غافل از اینکه نیروی انسانی مهمترین مسئله است.
یکی از شرق شناسان می گوید
برای انهدام یک تمدن ، سه چیز را باید منهدم کرد
یکم)خانواده
دوم)نظام آموزشی
سوم) الگوها و اسوه ها
برای اولی منزلت مادر به عنوان مربی کودکان را متزلزل کن تا مادر از اینکه مربی کودکان خویش باشد خجالت بکشد.
برای دومی از منزلت معلم بکاه و در جامعه او را بی ارزش کن.
برای سومی منزلت علما و دانشمندان را هدف قرار ده تا کسی آنها را الگوی خویش قرار ندهد.
پس بیاییم برای داشتن جامعه آباد و متمدن ،
 بنیاد خانواده را مستحکم ،
 آگاهی بخشی به مادران،
تکریم مقام معلمان و دانشگاهیان و علما را جدی بگیریم.
زندگی یک بازتاب است هرچه بفرستی باز میگردد (جبران خلیل جبران)
Life is an echo , what you sent comes back
هر چه کنی کشت همان بدروی                       کار بد و نیک چو کوه و صداست   (پروین اعتصامی)

باتشکر از مصطفی طالبی

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

 Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

 با احترام به طبیعت، لطفا فقط در صورت لزوم از این پست پرینت بگیرید

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٥۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۳/٤/٢٢

به کار گیری مفاهیم قدیمی در مدیریت مدرن

ا توجه به مطالب گفته شده این سوال مطرح می‌شود که آیا اهمیتی دارد که در زمان حال از کلماتی با مفهوم قدیمی استفاده کنیم؟
مسلما مهم است. در آغاز عصر استخراج معادن و تولیدات صنعتی، صاحبان کارخانه‌ها نسبت به کارگرانشان مانند ماشین‌آلات کارخانه خود حس مالکیت داشتند. در آن دوره، «مدیریت» به مفهوم استفاده از کارگران به عنوان ابزارهایی برای دستیابی به منافع شخصی مدیران بود. در آن زمان صاحبان کارخانه‌ها و مدیران، خود را صاحبان قدرت و بالاتر از مردم زیردست خود می‌دانستند. به عبارت دیگر، مدیریت روندی بود که همواره با حق قدرت و برتری نسبت به زیردستان همراه بود. متاسفانه زیربنای برخی از مفاهیم مدیریتی که امروزه استفاده می‌کنیم بر همین مبنا قرار دارد؛ مبنایی که در دنیای مدرن کاربرد ندارد. به عبارت دیگر، قدرتی که در گذشته برای صاحبان و مدیران صنایع بزرگ وجود داشت، امروزه بسیار محدود شده و ارزش‌های اجتماعی به گونه‌ای تغییر کرده که دستیابی به موفقیت سازمانی، فقط از طریق ایجاد کار گروهی و همکاری میان افراد ممکن می‌شود. به نظر می‌رسد که این موضوع باید با تغییر در برداشت‌ها از مفاهیم مدیریتی همراه باشد و اگر این اتفاق نیفتد ما با دنیای کاری مدرنی رو به رو هستیم که نیازمند تعاون و همکاری برای رسیدن به اهدافش است، اما هنوز از متدهای مدیریتی مبتنی بر احساس قدرت و مالکیت یک شخص بر سایرین تبعیت می‌کند.

مدیریت، کلمه‌‌‌ای که نیاز به تغییر مفهوم دارد 
در متدهای مدیریتی منسوخ با تفکراتی مانند موارد زیر روبه‌رو هستیم: 

  •  من به عنون مدیر کارهای زیادی دارم، اما وقت کافی برای انجام همه آنها را ندارم.
  • زمان من به عنوان یک مدیر، نسبت به زمان کارمندانم با ارزش‌تر است چون من می‌توانم در آن زمان پول بیشتری کسب کنم. البته متاسفانه این طرز فکر در مدیریت امروزه نیز رایج است که انعکاس سبک مدیریتی قدیمی در میان مدیران امروز محسوب می‌شود و باید اصلاح شود.
  •  من به عنوان مدیر، مالک کارمندان خود هستم پس آنها باید بخشی از وظایف من را که مایل به انجام آنها نیستم، انجام دهند.
  •  وقتی من به عنوان مدیر کاری را بر عهده کارمندم قرار می‌دهم که مورد علاقه او نیست، وی هیچ اختیاری در تغییر آن ندارد و موظف است آن‌ را بی‌چون و چرا انجام دهد.
  • اگرچه این شیوه‌ها در زمان قدیم موثر واقع می‌شدند، اما مدیران با به‌کارگیری آنها در دنیای مدرن بیشتر منافع خود را از دست می‌دهند.


مدیریت مدرن باید متفاوت باشد
مدیریت در جوامع امروزی باید متفاوت با گذشته باشد تا مدیران بتوانند به نتایج مطلوب خود برسند، البته منظور از این تفاوت‌ها بی‌طرفی مدیران، کیفیت ظاهری و دموکراسی در محیط کار نیست، بلکه منظور ایجاد این طرز فکر در مدیران است که حس مالکیت نسبت به کارگران و توقع تبعیت مطلق آنها، در مدیریت مدرن کارآمد نیست. مدیران باید رسیدن به اهداف سازمان خود را مورد نظر قرار دهند و برای رسیدن به آنها مناسب‌ترین شیوه‌ها را به کار بگیرند. 
جالب این است که به محض تغییر دادن طرز فکر خود و به کار گیری شیوه مدیریتی مبتنی بر همکاری و تعاون، آثار مثبت آن‌ را مشاهده می‌کنید. برای مثال این شیوه مدیریتی راهی می‌شود برای: 

  •  افزایش مهارت کارمندان بدون صرف هزینه یا با هزینه اندک؛
  •  هدایت کارمندان به سمت افزایش بهره‌وری خود؛
  •  مشاهده تاثیر کار گروهی بر افزایش مرتبه سازمان؛
  •  بهینه شدن زمان مدیر برای انجام همه وظایف خود؛
  •  آماده شدن کارمندان برای انجام کارهای سطح بالاتر و ارتقای یافتن توانایی‌های آنها؛
  •  افزایش تعهد شغلی در کارمندان

این شیوه مدیریت در دنیای کار مدرن، روشی است برای افزایش منابع انسانی ماهر و استفاده از آنها به منظور افزایش همزمان منافع سازمان و کارمندان. 

شعار، همیشه ثابت است؟ 
در میان مدیران به صورت ناخودآگاه نوعی تفکر موروثی وجود دارد. تقریبا همه افرادی که مسیر پیشرفت شغلی را طی کرده و به مرحله مدیریت رسیده‌اند، برخی عقاید قدیمی را با خود به همراه دارند. 
آنها به طور ناخودآگاه به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنند که قبلا همان‌گونه مورد مدیریت قرار گرفته‌اند. به همین دلیل است که برخی اجزا مدیریت رایج در دنیای امروز بر پایه تفکرات قدیمی هستند؛ تفکراتی که در چارچوب مدیریت مدرن ارزشی ندارند، ولی به دلیل ذکر شده همچنان مورد استفاده قرار می‌گیرند. 
کلام آخر اینکه هدف از آموزش مدیریت، تحت تأثیر قرار دادن مدیران آینده برای کنار گذاشتن تکنیک‌های مدیریتی سنتی است. یعنی همگام با تغییراتی که با گذشت زمان در همه اشیای پیرامون ما رخ می‌دهد، متدهای مدیریتی نیز باید تغییر کنند. 
نکته مهم این است که در جریان این آموزش‌ها به مدیران کمک شود تا بتوانند پنهانی‌ترین عقاید مدیریتی خود را که به طور ناخودآگاه از مدیران گذشته خود به ارث برده‌اند و مانع موفقیت آنها در دنیای امروزی است، بیابند و با تکنیک‌های جدید مدیریتی که به آنها آموزش داده می‌شود، جایگزین کنند.


منبع: The Work911.com Supersite  و مترجم: نفیسه هاشم‌خانی 

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٥۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/٦/٢۳

لگوی تهیه گزارش شناخت و تدوین برنامه استراتژیک منابع انسانی

یک الگوی مصوب تهیه گزارش شناخت و تدوین برنامه استراتژیک منابع انسانی توسط بنیاد جهت برنامه ریزی استرات‍ژی در حوزه منابع انسانی شرکت های تابعه ارایه شده است جهت دریافت فایل از لینک زیر اقدام فرمایید:

دریافت فایل

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٢ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢٠

 

"چه کسی؟" آخرین دقایق آخرین روز کاری سال 1391 از چاپخانه بیرون آمد. نویسندگان کتاب جف اسمارت و رندی استریت

هستند که سالهاست مشغول ارائه خدمات مشاوره و همکاری با شرکتهای بزرگ خصوصا 500 شرکت برتر منتخب مجله فرچون

می باشند.همانطور که در مقدمه مترجم آمده است:

وقتی نسخه اصلی کتاب حاضر  را مطالعه می کردم از دوجنبه محتوای آن را در خور توجه یافتم :

اول اینکه کتاب دارای متدولوژی (روش شناسی)  دقیقی است. در واقع مولفین کتاب تلاش کرده اند فرآیند جذب و استخدام را گام به گام بصورتی روشمند تدوین کنند و به مخاطبین خود بیاموزانند که چگونه می توانند در بررسی رزومه ها، برگزاری جلساتمصاحبه ، ارزیابی برترین فرد در بین افراد واجد شرایط و متقاعد سازی یک فرد جهت آغاز همکاری اش با سازمان متبوعشان، بهتر عمل کنند.

 دوم اینکه این کتاب موفقیت در استخدام افراد برجسته را منوط به برقراری تعاملی جدی بین بیانیه های بنیادین هر سازمان با تمامی جنبه های کسب و کار از جمله فرایند جذب در حوزه منابع انسانی می داند. در واقع در این روش سازمانهایی موفق خواهند بود که توانسته باشند هدف آرمانی، ماموریت سازمانی و ارزشهای خود را تدوین و در تمامی حوزه های فعالیت خود جاری و ساری نمایند . موضوعاتی چون فرهنگ  سازمانی و تبیین دقیق ماموریت هر شغل از الزامات این روش می باشد و کارت امتیاز متوازن سازمانی  (Balanced Score Card) جایگاه ویژه و کاربردی را بخود اختصاص می دهد. 

 به زعم من اینها مواردی است که در سازمانها و شرکتهای ایرانی عمدتا یا مغفول می ماند و یا در حد شکل و شعار محدود می شود. متاسفانه تنها نمونه های اندکی یافت می شود که بیانیه های بنیادین سازمان در  آنها بصورت عملی در باورها و عملکرد مدیران آن رسوخ کرده باشد. لذا روش شناسی کتاب حاضر به خوانندگان آن نیز کمک می کند که به اهمیت موضوعاتی از این دست پی ببرند.

 قطعا کسانی نیز خواهند گفت که روشهای حاکم بر انتخاب مدیران و همکاران در سازمانهای ایرانی عمدتا بر پایه ارتباطات و آشناییها انجام می گیرد و شانسی را برای برگزیدن افراد از طریق روشهای علمی و مدیرتی قائل نمی باشند. اما شخصا اعتقاد دارم که چه بخواهیم ، چه نخواهیم ، دیر یا زود اداره شرکتها و سازمانهای ایرانی به سمت مدیریت حرفه ای میل خواهد نمود و برای حرفه ای اداره کردن سازمانهای کسب و کار باید تمامی عوامل موفقیت آن مورد برنامه ریزی قرار گیرد. لذا خواندن این کتاب به همه فعالین کسب و کار توصیه می گردد،  حتی کسانی که می خواهند در نقش یکی از کارمندان درجه یک ظاهر شوند.

 فهرست مطالب کتاب عبارت است از:

مقدمه مترجم
مقدمه مولفان
فصل اول              مشکل اول
فصل دوم             کارت امتیازی 
فصل سوم           استعدادیابی 
فصل چهارم          انتخاب 
فصل پنجم           جذب متقاضی
فصل ششم         فرصتی بی بدیل

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED


+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٤٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٢/۱/٢

معرفی یک ابزار جهت ارزیابی تجارت اخلاقی در زنجیره تامین

امروزه افزایش سرعت انتقال داده‌ها به وسیله فناوری و تکنولوژی‌های جدید موجب ارتقای سطح آگاهی و دانش مصرف‌کنندگان شده است‌. مصرف‌کنندگان‌امروزی خواستار خرید محصولاتی هستند که حداقلی از الزامات حقوق بشر و قوانین بین‌المللی کار در زنجیره تامین را رعایت کنند‌.

 اشتیاق استفاده از محصولات با رعایت اصول اخلاقی به‌گونه‌ای است که تعریف رقابت را در بنگاه‌های اقتصادی به چالش کشیده است. به این منظور شرکت‌ها، کارخانه‌ها و سازمان‌ها به جهت افزوده شدن بُعد اخلاقی به کیفیت محصول خود، به دنبال ابزارهایی هستند تا از رعایت الزامات اخلاقی در زنجیره تامین خود اطمینان حاصل نمایند‌. یکی از این ابزارها انجام ممیزی توسط شرکت‌های شخص ثالث بر اساس الزامات SMETA است که در ادامه معرفی می‌شود.

+   یوسفی ; ۱٢:۱۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٤

جلوگیری از عارضه کوه زدگی در کارکنان

هفته گذشته به همراه همکاران و از طرف شرکت  ،  برای کوهنوردی اعزام شدیم.من که مدت ها بود کوهپیمایی نکرده بودم در این برنامه جالب شرکت کردم و شنیدم که در یکی از همین برنامه های کوهپیمایی  ،  یکی از همکاران خانم دچار عارضه کوه زدگی شده است. در جهان کوه زدگی به دلیل کمبود اکسیژن در نقاط بلند رخ می دهد ، تپش قلب افزایش می یابد و انسان احساس خفگی می کند و اگر از بلندی و قله پائین نیاید ، ریه هایش پر از مایع می شود و به مرگ می انجامد، پس تنها راه این است که انسان از بلندی و قله پائین بیاید و به تن خود فرصت دهد تا با محیط سازگار و همراه شود.راهنمایان خبره توصیه می کنند تا افراد به هنگام بالا رفتن از کوه در میان پناهگاه آغازین و پناهگاه نخست زمان قابل توجهی را سپری کنند و اعتقاد دارند هرچه در نقطه پائین دست بیشتر بمانند بنیه و توان بیشتری برای تحمل هوای رقیق و کم اکسیژن قله کوه به دست می آورند.در محیط کار هم همین طور است و این توصیه ها کارساز است.

+   یوسفی ; ۳:۳٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢۳

تمهیدات لازم برای در نظر گرفتن مرخصی سالانه

در ادامه راهکارهایی که در این تصمیم‌گیری به شما کمک می‌کند، آورده شده است:

با قرار دادن چارت مرخصی سالانه در سالن اصلی شرکت، مثلا به عنوان یک تابلوی دیواری، به کارمندان کمک می‌کنید تا در مورد زمان‌هایی که همکارانشان می‌خواهند به مرخصی بروند اطلاع پیدا کنند.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٢۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٢٢

زبان بدن در مصاحبه استخدامی

مصاحبه استخدامی به عنوان یکی از مهمترین مراحل استخدام شایسته توجه کارجویان و کارفرمایان است.

 به منظور پذیرفته شدن در مصاحبه استخدامی و انتصاب در سمت مورد نظر، لازم است که کاندیدای شغل علاوه بر بروز دانش و توانایی فنی و مهارتهایش که در ارتباط با شغل مورد نظر باشند، به مسائل دیگری نیز توجه داشته باشد. زبان بدن و ارتباطات غیر کلامی نقش مهمی در تصمیم مصاحبه گران برای انتخاب و عدم انتخاب کاندیدای شغل بازی می کنند. مصاحبه کنندگان با مشاهده و واکاوی رفتارهایی که کاندیدا به صورت آگاهانه و یا ناخودآگاه بروز می دهد، می توانند به خصوصیات اخلاقی و رفتاری وی پی برده و تناسب وی را با شغل و سازمان بسنجند.

بعضی از پیامها می تواند آنچنان ناخوشایند باشد که یک کاندیدای ماهر را به راحتی به انتهای صف استخدام ببرد.

ویدئوی موجود در لینک ذیل، که توسط کارشناسان منابع انسانی با فرمتWMV تهیه شده، به کارجویان کمک می کند تا خود را برای جلسه مصاحبه آماده کرده و از بروز رفتارهای نامناسب در طول مصاحبه خودداری کنند.

لینک اصلی دانلود فایل مصاحبه

لینک کمکی فایل مصاحبه در سایت 4shared.com

نوشته شده توسط منابع انسانی   

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:٢٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۸

کتاب بالندگی فردی و سازمانی

بالندگی فردی و سازمانی

 مسعود بینش، سیما مهذب حسینیان

ناشر: سازمان مدیریت صنعتی

چاپ: اول 1391

چگونه پیشتاز بمانیم و در زندگی فردی و کاری، پرانرژی، نوآور و موفق باشیم؟ این پرسش مهم و تامل‏انگیزی است که هر یک از ما، در هر مرحله از زندگی، باید از خود بپرسیم. مهم‏ترین عامل برای پیشتاز ماندن، داشتن انرژی بیشتر، شور و اشتیاق فراوان‏تر و نوآوری بدیع‏تر است. اینها، ویژگی‏های انسان‏ها، سازمان‏ها و جوامع بالنده و سرزنده است. وقتی انسان با چنین افرادی برخورد می‏کند یا در چنان سازمان‏ها و جوامعی به‏سر می‏برد، احساس مثبت بودن، انرژی یافتن، خلاق شدن، بالندگی و شکوفایی به او دست می‏دهد. می‏تواند عظمت را در دیگران ببیند و برای خود و دیگران، اعمال ارزش‏آفرین انجام دهد. محیط‏های سرشار از انرژی، زمان‏ها و مکان‏هایی است که چنین حالتی برای انسان پدید می‏آید. در مقابل، ممکن است در جایگاهی قرار بگیریم که یکنواخت، خسته‏کننده، ملال‏آور و آزاردهنده باشد و دلسردی و افسردگی به‏همراه آورد.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٧

40 هزار فرصت شغلی خالی در آلمان برای متخصصان IT

برگزارکنندگان نمایشگاه سبیت قصد دارند با فراهم کردن فرصت گفت‌وگوی جویندگان کار با کمپانی‌هایی که به دنبال نیروی کار متخصص هستند، بستری برای شناسایی متخصصان و پر کردن خلاء نیروی انسانی در حوزه فن‌آوری‌های دیجیتال بسازند.

 به گزارش سرویس بین الملل سیتنا (citna.ir)، فناوری اطلاعات امروز از پول‌ساز‌ترین حوزه‌های تجاری در جهان است. بر اساس آماری که کمپانی آلمانی بیت‌کوم منتشر کرده، گردش مالی جهان تکنولوژی در سال ۲۰۱۳ با بیش از پنج درصد افزایش نسبت به سال گذشته، از مرز ۳/۵ تریلیون دلار هم خواهد گذشت.

کسر بزرگی از این رقم عظیم به صندوق غول‌های تکنولوژیک آمریکایی نظیر آی‌بی‌ام، مایکروسافت و گوگل سرازیر می‌شود. کمپانی‌های آلمانی درصددند تا با تقویت فرهنگ استارت‌آپ و تسهیل امکان فعالیت کارآفرینان دیجیتال در این کشور، بتوانند در سال‌های آتی رقابت نزدیک‌تری با پیشتازان این عرصه داشته باشند.
بازار کار دنیای فناوری همچنان رو به رشد است. تنها در آلمان بیش از ۴۰ هزار فرصت شغلی خالی برای متخصصان فناوری اطلاعات وجود دارد.

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٥٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٧

مدیریت منابع انسانی؛ چالش‌ها و راهبردها

امروزه منابع انسانی از ارزشمندترین سرمایه‌های هر سازمان می‌باشد. وجود مدیران ماهری که بتوانند با تلفیق نیازهای شغلی افراد و خواسته‌های سازمان به اهداف و مأموریت سازمانی دست پیدا کنند بیش از پیش احساس می‌گردد. از سوی دیگر وجود نیروی انسانی کارآمد و خودانگیخته از جمله مسائل مهمی است که می‌تواند در سطح محیط‌های شغلی مورد بررسی قرار گیرد. در این پژوهشنامه با توجه به اهمیت موضوع نیروی انسانی در هزاره سوم و نظر به تغییرات ایجاد شده در ماهیت نیروی انسانی، تکنولوژی و جامعه سعی شده است با طرح موضوعات متفاوت و متنوع در مقالات ارائه شده جایگاه مدیریت منابع انسانی تبیین گردد.

بدین منظور در مقاله نخست مدیریت منابع انسانی به عنوان مزیت رقابتی سازمان مطرح شده است.

و در مقاله دوم به اهمیت ارتباطات مجازی کارکنان در قرن 21 پرداخته شده است.

در مقالات دیگر نیز به مباحثی نظیر مدیریت دانش و جایگاه آن در مدیریت منابع انسانی، نقش تیم‌های کاری در پیشبرد امور سازمانی، و همچنین هوش هیجانی کارکنان و مدیران و کاربرد در حوزه منابع انسانی اشاره شده و در خاتمه نیز به نوآوری منابع انسانی و شکوفایی سازمانی پرداخته شده است.

پرواضح است که گستردگی مباحث مربوط به منابع انسانی به قدری است که پرداختن به همه ابعاد و زوایای آن در این مجلد امکان‌پذیر نمی‌باشد. 

فهرست منابع 
پیشگفتار
نقش مدیریت منابع انسانی در ارزش‌آفرینی و مزیت رقابتی سازمان/ سیدرضا صالحی امیری و فرزانه چاوش‌باشی
ارتباطات مجازی کارکنان در قرن 21، چالش‌ها و فرصت‌ها/ مجتبی امیری و امیر اعظمی
لزوم مدیریت مسیر شغلی در هزاره سوم/ مسعود کرباسچیان و سعید رادفر
جایگاه مدیریت دانش در مدیریت منابع انسانی هزاره سوم/ امیر اعظمی و سید علیرضا نقوی حسینی
تشریک مساعی مجازی در تیم‌‌های کاری/ مهدی اسدنژاد رکنی و محمد صفری کهره
هوش هیجانی و کاربرد آن در حوزه مدیریت منابع انسانی در قرن 21/ رضا استادی و ابراهیم زارع‌پور
نوآوری منابع انسانی و شکوفایی سازمانی/ روح‌الله تولایی، امیراعظمی و محسن رفیعیان 

دریافت فایل ضمیمه : 

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱٥

هوش‌ها و آدم‌ها

چه کسانی با‌هوشند؟ آنها که در شغل‌شان موفق هستند؟ آنها که محقق و دانشمند و نابغه‌اند؟ نظریه‌های جدید روان‌شناسی می‌گوید همه اینها به علاوه خیلی‌های دیگر! آنها می‌گویند ورزشکارها، هنرمندها، تراشکارها و هر شغل دیگری که به ذهن‌تان می‌رسد آدم‌های باهوشی هستند.

تست‌های سنتی روان‌شناسی که بهره هوشی ‌ (IQ)  را می‌سنجند فقط توانایی‌های منطقی ـ ریاضی، زبان‌شناختی و تا حدی عملی ما را می‌سنجند.در صورتی که بسیاری از توانایی‌های دیگر در آدمیزاد وجود دارد که به معنای واقعی نشان‌دهنده هوش (ویکیپدیا) است. یعنی می‌توانند برای سازگار‌شدن با موقعیت‌های جدید به کار ما بیایند اما کاملا فراموش شده‌اند.

بر همین اساس نظریه‌پرداز جدیدی به نام گاردنر می‌گوید هوش‌های متنوع‌تری در آدمیزاد وجود دارد. او هفت نوع هوش در آدمیزاد شناسایی کرده است: ‌زبان‌شناختی، تصویری، موسیقایی، بدنی، منطقی، میان‌فردی و درون‌فردی.گاردنر می‌گوید اگر ما بتوانیم رشته تحصیلی و شغل‌مان را بر اساس نوع هوش‌مان انتخاب کنیم، رضایت بیشتری از زندگی‌مان خواهیم داشت.

در این مطلب می‌خواهیم بگوییم که چطور می‌شود نوع هوش‌مان را تشخیص دهیم و بر اساس آن، چه رشته‌های تحصیلی و شغلی را انتخاب کنیم.

هوش چیست؟

هوش همان استعداد است؟ قوۀ ابتکار است؟ دانایى است؟ قدرت یادگیرى است؟ حافظۀ‌ قوى براى از بر کردن شمارۀ تلفن و شعر است؟ توانایىِ برآمدن از پس مشکلات است؟

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٥٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۱۳

آیا کاهش تعداد نیروی انسانی چاره مشکلات یک شرکت در شرایط سخت اقتصادی است؟

مدیران برخی از شرکتها به دلیل شرایط سخت اقتصادی ممکن است به فکر کاهش تعداد نیروی انسانی خود بیفتند. شاید در نگاهی اول و با تحلیلی ساده به نظر برسد که این کار می‌تواند یکی از راه‌های مناسب در این شرایط باشد و یا حتی در شرایط بحرانی تنها گزینه موجود باشد.

گر چه ارزیابی این موضوع در سازمان‌های ایرانی نیاز به تحقیقات خاص خود دارد، اما تحقیقات و تجارب بین المللی نشان می‌دهد که این اقدام الزاماً در افزایش عملکرد سازمان‌ها در شرایط سخت اقتصادی موفق نیست.

شاید یکی از پیش فرض‌های اساسی و‌گاه اشتباه برخی مدیران در فرایند کاهش نیروی انسانی این باشد که کاهش هزینه‌های نیروی انسانی موجب کاهش هزینه‌ها و در نتیجه بهبود شرایط عملکرد مالی شرکت می‌شود.اما نکته کلیدی اینست که الزاماً در فرایند کاهش تعداد نیروی انسانی بقیه عوامل سازمانی ثابت باقی نمی‌مانند.

پیش فرض اشتباه دوم می‌تواند این باشد که مفهوم کوچک سازی (downsizing) از دید برخی مدیران فقط به معنای کاهش تعداد نیروی انسانی است. این در حالی است که این مفهوم در بیشتر تعاریف تخصصی این حوزه هر سه بعد کاهش هزینه‌های پرسنلی، بهبود بهره وری در فرایند‌ها و کارایی کل سازمان را در بر می‌گیرد (کامرون، ۱۹۹۴). با توجه به تحقیقات و تجارب موجود در این حوزه می‌توان اثربخشی کاهش تعداد نیروی انسانی را حداقل از زاویه برخی موضوعات مهم زیر بررسی نمود:

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/۸

کاهش ظرفیت کاری افراد با افزایش گرمای زمین

یک تحقیق علمی نشان می دهد دما و رطوبت روزافزون زمین در شش دهه گذشته از میزان کاری که افراد می توانند انجام دهند، ده درصد کاسته است و این میزان کاهش تا نیمه قرن بیست و یکم دو برابر خواهد شد.

هر چه هوا گرمتر شود، رطوبت بیشتری می تواند در خود نگاه دارد و بر این اساس میزان رطوبت هوا در دوران کنونی افزایش یافته است. همچنین کار کردن در ماه های گرم که رطوبت هوا بالا می رود دشوارتر است.برای اندازه گیری میزان استرس ناشی از کار در شرایط هوایی گرم تر و مرطوب تر، گروهی از کارشناسان اداره ملی اتمسفر و اقیانوس آمریکا با مطالعه دستورالعمل های نظامی و صنعتی جاری در آمریکا به بررسی میزان فشار ناشی از گرمای هوا بر کارکنان آمریکایی پرداختند.
جان دان، سرپرست این تحقیق گفت بر اساس این مطالعه، فقدان ظرفیت کاری مربوط به استرس ناشی از گرمای هوا در شش دهه گذشته ده درصد بوده است و این میزان تا سال 2050 دو برابر خواهد شد.
بر اساس این مطالعه که در نشریه تغییرات آب و هوایی طبیعت منتشر شد تخمین زده می شود در بدترین وضعیت، دمای هوای زمین تا شش درجه سلسیوس افزایش یابد و این مساله در صورت وقوع، ظرفیت کاری افراد را در ماه های گرم سال در نقاط مختلف زمین کاهش خواهد داد.
بر اساس این تحقیق انسان ها مخلوقاتی هستند که گرمای تولید شده در بدن را از خود بیرون می  دهند و اگر نتوانند گرمای تولید شده را با سرعتی بیش از تولید آن بیرون بدهند دچار حالت بیش گرمایی می شوند. در صورتی که گرمای هوا از حد مشخصی بگذرد حتی افراد خوابیده نیز دیگر نمی توانند گرمای تولید شده در بدنشان را با سرعت کافی بیرون بدهند.
بر اساس این تحقیق، تنها راه حفظ ظرفیت کاری افراد در جهان آن است که افزایش گرمای جهانی در حد سه درجه محدود شود.
متوسط گرمای زمین اکنون تا هفت دهم درجه سلسیوس نسبت به دوران پیش صنعتی افزایش یافته است و انتظار می رود تا نیمه قرن جاری یک ممیز هشت دهم درجه دیگر نیز افزایش یابد.

منبع: شبکه خبر

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٠٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٢/٧

چالش‌ها و فرصت‌ها در مصاحبه شغلی

آگاهی و شناخت درباره چگونگی پاسخ دادن به پرسش‌های مصاحبه‌کننده، کلیدی است که همواره به کارجویان شاهراه‌های اجرای مصاحبه موفق را در کم‌ترین زمان ممکن نشان می‌دهد. هدف مصاحبه ارزیابی و به چالش کشیدن مصاحبه‌شونده برای صحت مهارت است. در واقع مصاحبه آزمونی برای سنجش مهارت، قدرت پاسخگویی و تحلیل شخصیت کارجویی خواهد بود، که پس از گذراندن این مرحله به کارمند آرمانی و ایده‌آل آینده تبدیل خواهد شد.

پرسش‌های مصاحبه‌کننده در حین سادگی بسیار دقیق و کارشناسی شده طراحی شده‌اند. وجود چنین سوالات کل نگرانه و در بعضی مواقع سطحی، کلیه ابعاد ذهنی مصاحبه‌شونده را طبق اصول روان‌شناختی ارزیابی می‌کند. در چنین مواقعی ذهن پویای کارجو باید دقیقاً حرکت و واکنش بعدی مصاحبه‌کننده را حدس بزند و پاسخ‌های از پیش طراحی شده‌اش را به اجرا گذارد.

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٥٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۳٠

10 روش برای دستیابی به شغل مورد علاقه‌تان

اگر از شغل خود راضی نیستید و آن را کسل کننده می‌دانید، دو راه پیش روی شماست. می‌توانید به روزهای کسل کننده و حتی گاهی پر از بدبختی در اداره ادامه دهید و یا مدتی کار را کنار بگذارید تا شغل بهتری بیابید. در ادامه 10 نکته که به شما کمک می‌کنند تا یک فرم درخواست عالی تنظیم کنید و در مصاحبه بی نظیر باشید را خدمت شما ارائه می‌کنیم. امیدواریم در نهایت بتوانید در کمپانی که به آن علاقه دارید استخدام شوید.

+   سید محمد طباطبایی ; ٢:۳٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۳٠

10 راهکار فرار از ترس بیکاری

برای کارمندان پیمانی و قراردادی ماه های آخر سال اصولا ماه های دلهره و اضطراب است. استرس اینکه آیا شرکت مجددا با آنها قرار داد خواهد بست یا نه یکی از مشغله های ذهنی آن هاست.

روزهای پایانی سال اگرچه پر از بوی عید و یک شروع تازه است اما شور و شوق نو شدن برای همه به یک اندازه هیجان انگیز و اشتیاق آور نیست.

برخی از کارکنان قرار دادی و پیمانی با وجودی که ممکن است در طول سال نهایت تلاششان را به کار برده باشند تا کارشان را به بهترین نحو انجام دهند اما همیشه این استرس وجود دارد که نکند قراردادم تمدید نشود؟ با بیکاری چه کنم؟

این حسی است که می تواند عید شما را خراب کند و انگیزه های کاری شمارا به طرز چشم گیری کاهش دهد. اگرچه لازم است مدیران مجموعه های مختلف به این حقیقت واقف باشند و در حداقل زمان ممکن تکلیف کارکنانشان را مشخص کنند. در این گزارش می کوشیم شما را با 10 راهکار کاهش استرس بیکاری آشنا کنیم.

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٤۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۳٠

10 جمله از جالب‌ترین اظهارات آقای خاص

به مناسبت پنجاه سالگی سرمربی پرتغالی رئال مادرید 10 جمله از جالب‌ترین اظهارات وی در 10 سال اخیر را بخوانید.  

به گزارش آخرین به نقل از فارس، در دنیای سرمربیان فوتبال دنیا هیچ مربی پیچیده‌تر و پر رمز و راز تر از ژوزه مورینیو، سرمربی پرتغالی رئال مادرید نیست. سرمربی سابق چلسی و اینترمیلان همچنان با اظهاراتش درباره خود، بازیکنان یا تیم حریف موج‌آفرینی می‌کند.

سرمربی 50 ساله وقتی انگشتش را در چشم تیتو ویلانووا فرو نمی‌کند یا نیمی از بازیکنان بارسلونا را در رختکن تحقیر نمی‌کند، با بذله‌گویی‌هایش خبرنگاران را خیره می‌‌کند.

وی در زمان حضورش در انگلیس دشمنان زیادی برای خودش دست و پا کرد؛ اما با این حال حسرت زیادی برای بازگشت وی به لیگ برتر وجود دارد.

* 10جمله جالب آقای خاص در 10 سال اخیر را در زیر می‌خوانیم:

10) «رونالدو بازیکن خوبی است؛ اما مشخصا بهترین نیست. او شایسته توپ طلا است زیرا تیمش فاتح لیگ قهرمانان و لیگ برتر شده، اما به نظر من ایبراهیموویچ بهترین است.»

مورینیو پس از کسب توپ طلای سال 2008 توسط هم‌وطنش تأکید کرد که زلاتان ایبراهیموویچ که یک فصل در اینتر هدایت او را در دست داشت، بهتر از کریستیانو رونالدو بود. خوشبختانه این دو در رئال مادرید بسیار خوب با هم کنار آمدند و ستاره سابق منچستریونایتد 176 گل در 175 بازی تا امروز برای تیمش به ثمر رسانده است.

9) «من دیدم بازیکنان و سرمربی آنها پس از شکست مقابل ما در آخرین بازی خانگی به خودشان افتخار می‌کردند، اگر چنین اتفاقی در پرتغال می‌افتاد، به سوی آنها بطری پرتاب می‌کردند.»

مورینیو در اولین سال حضورش در چلسی، با 12 امتیاز اختلاف نسبت به آرسنال در رده دوم جدول، باشگاه را برای اولین بار در 50 سال به قهرمانی در لیگ برتر رساند. آبی‌پوشان لندنی کمی پس از قهرمانی در لیگ برتر در آخرین بازی خانگی منچستریونایتد با نتیجه 3 بر یک این تیم را شکست دادند.

8) «همان طور که در پرتغال می‌گوییم، آنها اتوبوس را آوردند و آن را در جلوی دروازه رها کردند. اگر من هواداری بودم که 50 پوند برای تماشای این بازی پرداخت کرده بودم از اینکه تاتنهام اینگونه دفاع می‌کند، خشمگین می‌شدم.»

چلسی در مسیر رسیدن به قهرمانی در سپتامبر 2004 نتوانست از سد دفاع تاتنهام عبور کند تا این بازی با تساوی بدون گل به پایان برسد. ژوزه پس از سوت پایان مسابقه خشم خود را نشان داد و تأکید کرد که تاتنهام برای کشتن بازی و کسب یک امتیاز به استمفوردبریج آمده بود.

7) «بالاترین فشار برای من آنفلونزای مرغی است. از مشکلاتی که در اسکاتلند هستند، فشار بسیاری را تحمل می‌کنم. این‌ها خنده‌دار نیست و از آن بیشتر از فوتبال می‌ترسم.»

چلسی با موفقیت توانست در فصل 06-2005 از عنوان قهرمانی خود در لیگ برتر دفاع کند و با 8 امتیاز اختلاف نسبت به منچستریونایتد قهرمان شود. در همان زمان آنفلونزای مرغی در اسکاتلند شایع شده بود. مورینیو در خصوص فشارهایی که در سطح بالای فوتبال انگلیس تحمل می‌‌کند، این جملات را بر زبان آورد و اظهار داشت که بیشتر نگران آنفولانزای مرغی است تا بازی زیبا.

6) «سابقه من به عنوان مربی را نمی‌توان با سابقه فرانک ریکارد مقایسه کرد. او هیچ قهرمانی در کارنامه ندارد و من افتخارات بسیاری کسب کرده‌ام.»

بارسلونا و چلسی در سال‌های اخیر رقابت زیادی با هم دارند و مسابقات میان دو تیم با حواشی زیادی همراه بوده است. در سال 2005 تنور دیدار‌های رفت و برگشت دو تیم داغ شد و مورینیو در اظهاراتی سرمربی وقت بارسلونا را تحقیر کرد.

5) «وقتی قبل از بازی به کنفرانس مطبوعاتی می‌روم، بازی در ذهنم  از همان موقع آغاز می‌شود.»

مورینیو در مصاحبه‌ای با ورلد ساکر در سال 2004 در خصوص سفید شدن موهایش، رئال مادرید و آینده فرناندو تورس در صورت حضور در چلسی صحبت کرد. به هر حال یکی از طعنه‌های مورینیو این بود که برنامه وی برای  بازی از دو روز قبل از شروع مسابقه در کنفرانس مطبوعاتی آغاز می‌شود.

4) «نکته اخلاقی داستان، گوش دادن به کسانی نیست که به تو می‌گویند ویولن نزن و به دایره زنگی بچسب.»

آقای خاص در مارس 2005 چنین اظهاراتی را بر زبان راند. وی در رابطه با قهرمانی در لیگ برتر در اولین سال حضورش در چلسی این فرصت را پیدا کرد تا جواب سریعی به کسانی بدهد که حضور وی در استمفوردبریج را ناموفق پیش‌بینی می‌کردند.

3) «مرا دوست داشته باشند یا نه، من تنها کسی هستم که در 3 لیگ مهم دنیا قهرمان شده ‌است. بنابراین شاید در عوض آقای خاص، مردم بتوانند مرا «آقای منحصر به فرد» خطاب کنند.»

مورینیو در ابتدای فصل 13-2012 درخواست کرد که به جای آقای خاص به او آقای منحصر به فرد بگویند. این هم یکی دیگر از ابداعات خودبینانه ژوزه بود که پس از اینکه به عنوان بهترین مربی جهان در سال 2010 انتخاب شد، بعد از بارسلونای پپ گواردیولا تیمش در مکان دوم لالیگا قرار گرفت.

2) «من ژوزه مورینیو هستو عوض نمی‌شوم. با تمام توانایی‌ها و عیب‌هایم به اینجا آمدم.»

مورینیو در 31 می 2010 پس از اینکه اینترمیلان را به قهرمانی در لیگ قهرمانان اروپا رساند، به عنوان سرمربی رئال مادرید انتخاب شد. هدایت بزرگترین باشگاه جهان بدون شک بسیاری از مربیان را تغییر می‌دهد؛ اما این مسئله در مورد ژوزه مورینیو صدق نمی‌کند. سرمربی 50 ساله به جای اینکه زیر شمشیر بی منطقی فلورنتینو پرس قرار بگیرد، با برکنار کردن خورخه والدانو نشان داد اوست که حرف اول را در باشگاه می‌زند. والدانو در گذشته مسئولیت بسیاری از برکناری‌ها در رئال مادرید را بر عهده داشت.

1) «لطفا مرا مغرور نخوانید. من قهرمان اروپا و فکر می‌کنم آقای خاص هستم.»

آیا واقعا فرد دیگری می‌تواند لقب آقای خاص را کسب کند؟ وی با ورودش به چلسی در سال 2004، پس از قهرمانی با پورتو در لیگ قهرمانان به مطبوعات انگلیس به روشی که فقط خودش می‌داند اعلام کرد که از کلمه آقای خاص برای توصیف او استفاده کنند.


آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:
 

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:۱٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/۸

گوگل اول، مایکروسافت ۷۵، اپل و فیس‌بوک خارج از گود

FORTUNE Best Cos coverموسسه فورچون لیست سال ۲۰۱۳ صد شرکتی که کارمندان آنها خوشبخت‌ترین در دنیای آی.تی هستند را اعلام کرد که برخی نتایج مندرج در آن باعث شگفتی شده است.

به گزارش ایران ویج، اول از همه کارمندان گوگل هستند که همانطور که انتظار می‌رفت در این لیست رتبه یک را در اختیار گرفتند. 

اما کارمندان مایکروسافت با سقوط به رتبه هفتاد و پنجم جدول رفتند و این یعنی اوضاع کارمندان و مهندسان مایکروسافت خیلی خوب نیست. 

جالب‌تر از همه نبود اپل و فیس بوک در این لیست است که باعث شگفتی شده است. 

 

 

در زیر لیست کمپانی‌های تک و آی.تی را در این رتبه بندی می‌بینید: 
۱: Google 
۲: SAS 
۱۱: Qualcomm 
۱۹: Salesforce.com 
۲۲: Intuit 
۳۴: Rackspace Hosting 
۴۲: Cisco 
۶۳: Hitachi 
۶۸: Intel 
۷۵: Microsoft 
(لیست کامل با جزییات را در اینجا ببینید.) 

این لیست معمولا برای مهندسان کامپیوتر و آی.تی تهیه می‌شود تا برای انتخاب شغل بعد از فارغ التحصیلی تصمیم درستی را بگیرند. 

برخی کمپانی های دیگر نیز لیست‌های مشابهی تهیه کرده‌اند. 

مثلا کمپانی LinkedIn از ۵ کمپانی برتر چهار کمپانی گوگل، اپل، مایکروسافت و فیس بوک را در لیست برترین‌های خود قرار داده است. 

البته کمپانی مذکور ،خود، در حوزه آی.تی است و طبیعی است که رای دهندگان نیز در همین حوزه باشند و بالطبع به کمپانی‌های آی.تی بیشتر رای دهند. 

لیست فورچون نیز براساس بهترین مکان های کاری در همه حوزه‌های امریکایی است و لیست لینکداین مرتبط با میزان تقاضای امریکایی ها برای یافتن کاراست. 

اما دلیل اول شدن گوگل (برای چهارمین سال پیاپی): فراهم کردن ۱۰۰ هزار ساعت اوقات فراغت،ایجاد مراکز بهداشتی درمانی، ایجاد باشگاه ورزشی ۷ جریبی برای کارمندان، ایجاد زمین هاکی و بسکتبال و ورزش bocce (بازی ایتالیایی ترکیبی از بولینگ و تیله بازی)، اسب سواری و ….

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۱٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱۱/٢

نشست آشنائی با رفتار سازمانی

صبح روز چهارشنبه ، چهارم بهمن ماه، در یک نشست حدوداً  2 ساعته، میخواهیم به موضوعات زیر بپردازیم:

مدل رفتاری DISC را معرفی و تشریح کنیم،

شاخصه های رفتاری هر یک از شرکت کنندگان را اندازه گیری و گزارشی از شیوه های رفتار سازمانی شان، به خودشان ارائه کنیم،

کاربردهای رفتار سازمانی را در هر یک از زمینه های استخدام، ارتقای بهره وری، حفظ نیروها و ... مرور کنیم،

روشهای حمایت از هر یک از تیپهای رفتاری را ارائه کنیم،

و نهایتاً به ابهاماتی که هر یک از شما ممکن است در این زمینه، در مورد همکارانتان، یا مهمتر از آن، در مورد خودتان داشته باشید، در حد بضاعتمان، بپردازیم.

در صورت تمایل به حضور، لطفا مشخصات خود را به نشانی زیر، ارسال فرمائید.

lstmngr.uve@gmail.com
متشکر میشوم اگر در ایمیلی که ارسال میفرمائید، نام، آدرس ایمیل، شماره تلفن تماس (ترجیحاً همراه) و اگر از سازمانی شرکت میکنید، نام سازمان و شغلتان را در آن سازمان را هم مرقوم فرمائید.

آزمون بررسی رفتار سازمانی

برای آشنائی با یافته ها و اطلاعاتی که در یک بررسی رفتار سازمانی قابل ارائه میباشد، برای هریک از شرکت کنندگان محترم یک شناسه کاربری در سیستم ایجاد شده که به شرح زیر، همراه راهنمای شرکت در آزمون، تقدیم میشود.
لطفاً پس از مطالعه دقیق این راهنما، در آزمون شرکت فرمائید. نتایج آزمون در زمان همایش، بر اساس شناسه کاربری و بدون اطلاعات هویتی به شرکت کنندگان محترم (شخصاً) ارائه شده و در خصوص آن توضیحات لازم ارائه میگردد.از ارائه گزارشهای مزبور، پس از برگزاری همایش یا به افراد دیگر، معذور خواهیم بود.
براى انجام آزمون به آدرس زیر مراجعه نمائید:http://www.thomasint.ir 

و برای دریافت نام کاربری و رمز عبور به با تشکر از توجه شما، براى شرکت در آزمون باید با استفاده از فرم فوق، و ارائه نام کاربرى و رمز عبور معتبر، به به یکى از طرق زیر با شرکت تماس حاصل فرمائید:

تلفن : ۲۲۰۳۹۵۵۲ - (فقط در ساعات ادارى) 
پست اکترونیک : hrm AT uvecoweb.com 
شرکت پوینده دهکده جهانى 
نماینده انحصارى توماس اینترنشنال در ایران

آفتاب ایرونی را از اینجا دنبال کنید:

FEED

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۳۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/٢٧

ارتباطات انسانی ومحیط زندگی

شرکت‌های فناوری راهکارهای جالبی برای مدیریت و افزایش خلاقیت کارکنان خود دارند، برای مثال حتما محیط‌های جذاب و متفاوت کار در شرکت‌های بزرگی مثل مایکروسافت، گوگل یا فیس‌بوک را دیده‌اید یا از آن قانون ۲۰ درصد وقت آزاد گوگل آگاهی دارید.

این رویکرد، با رویکرد سنتی‌ای که ما با آن آشنا هستیم، بسیار تفاوت دارد. Evernote شرکت کوچکی نیست، ارزش این شرکت حدود یک میلیارد دلار برآورد می‌شود، اما در تازه‌ترین اقدام، با پیشنهاد همسر رئیس این شرکت – فیل لیبین- این شرکت به کارکنان خود در ازای دو بار تمیز شدن خانه‌هایشان در ماه، دستمزد خواهد داد!

استدلال این کار عجیب هم این بوده است که خانه‌های تمیز و مرتب روی نحوه تصمیم‌گیری و روحیه کارمندان تأثیر می‌گذارند. جالب است بدانید که این شرکت بابت مسافرت سالانه اعضای خود سالانه یک هزار دلار به آنها می‌دهد، البته آنها حتما باید ثابت کنند به این مسافرت رفته‌اند!

+   سید محمد طباطبایی ; ۸:٤۱ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/٢٠

آرامش در سازمان نیازمند مدیران خلاق

عوامل بوجود آورنده یک سازمان ناآرام :

بدیهی است یکی از مهمترین عوامل بوجود آورنده یک سازمان ناآرام کارکنان آن سازمان می باشند . افراد ناآرام با تیپ شخصیتی و  عمل خود موجب ناآرامی یک سازمان می گردند . از عوامل دیگرمی توان ناآرامی یک مدیریت سازمان اشاره نمود. که موجب ناآرامی سازمان می گردد. اگر مدیر نا آگاه باشد و از آرامش برخوردار نباشد ، سازمان در حیطه مدیریت او نیز دچار چالش ناآرامی می گردد. حتی مکان قرار گرفتن یک سازمان    می توان موجب ناآرامی سازمان گردد. اما مهمترین عامل ناآرامی سازمان ناآرامی افراد و کارکنان می باشد که به شرح  عوامل ذیل می پردازیم .

1-       اطلاعات گذشته :

یکی از دلایل ناآرامی افراد می تواند اطلاعات گذشته باشد . چراکه  همیشه اساس قضاوت انسانهای سالم اطلاعات روز می باشد . اما افراد ناآرام اطلاعات گذشته رامبنای قضاوت خود قرار می دهند اطلاعات گذشته  در تفکر افراد اختلال ایجاد می کند و باعث می شود فرد نسبت به محل اجتماعی نگرش منفی پیدا کند ودر رفتار اجتماعی خود دچار مشکل شود .

2-               اطلاعات نامربوط :

افراد ناآرام معمولا فکر خود را از اطلاعات نامربوط که درحیطه وظیفه خود نیست انباشته می نمایند . همین امر باعث می شود افراد تصمیم های نادرست واحساسی  بگیرند

3-    اطلاعات مربوط به دیگران یا اطلاعات بیش از حد :

بعضی افراد دوست دارند راجع به هر چیز اطلاعات بگیرند و از همه چیز سر در بیاورند . بسیاری از این اطلاعات تنها به درد نمی خورد بلکه مزاحم ذهن افراد می باشد . پر نمودن حافظه از اطلاعات که وجود آن ها مفید نمی باشد موجب می شود افراد نتوانند از حافظه بلند مدت خود استفاده نمایند و این بسیار خطرناک خواهد بود .

4-     تغییرات دایمی در پست ها :

 تغییرات در پست های مدیریتی موجب ناآرامی سازمان می گردد . مدیری با دیدگاه خاصی می آید اما هنوز جا نیفتاده عوض می شود .ثبت مدیریت در تمام دنیا مورد تایید است تغییرات در مدیران موجب عدم دستیابی به اهداف و تعهدات مدیریتی می گردد.

ویژگی های رفتارهای افراد ناآرام :

افراد ناآرام اغلب کارهایشان با هم تداخل پیدا می کند و کار اصلی شان را به خوبی انجام نمی دهند . بر خوردهای اجتماعی با ثباتی ندارند وبه خود خوری و خود گفت و گویی دچارند ، افرادناآرام در سازمان  دست به حرکات ایذایی  می زنند و کارها را خراب می کنند . آنها تضاد رفتاری دارند ، در خانواده و مواجهه با دوستان با مشکل برخورد می کنند .

راههای ایجاد آرامش دریک  سازمان :

  به افراد باید آموزش داده شود که اطلاعات نامربوط را از ذهن خود دور سازند در بسیاری از کشور ها مخصوصا در کشور ژاپن طی  جلساتی   به افراد آموزش داده می شود3 تا 4 ساعت سکوت کنند ،بعد از چندین جلسه فرد یاد می گیرد چگونه اطلاعات اضافی را از ذهن خود دور سازد و به فراموشی بسپارد و این افراد را مورد آزمایش قرار می دهند تا مطمئن شوند خود گفتگویی از بین رفته است  . یکی از گام های اساسی برای ایجاد آرامش در یک سازمان تدوین قوانین مشخصی درآن سازمان برای دوره طولانی است.

روش دیگر ایجاد آرامش جلوگیری از ارائه اطلاعات اضافی و غلط ، شاید گفتن این جمله برای بعضی از افراد ناخوشایند باشد  که محدودیت در ارائه اطلاعات تا حدی لازم است . اما واقعا محدودیت در ارائه اطلاعات ضروری می باشد . ارائه اطلاعات اضافی مشارکت آنهاراکاهش می دهد . چون اطلاعات اضافی ذهن افراد را مشغول می کند . برخی شرکت ها افراد را به خاطر اطلاعات زیاد استخدام نمی کنند ، برای اینکه اعتقاد دارند اطلاعات زیاددر کار افراد اختلال بوجود می آورد .

نقش مدیران در آرامش سازمان :

مدیر آگاه بااین افراد صحبت می کند و شروع به بررسی علل ناآرامی آنان می پردازد . یک مدیر باید به کم حرف زدن عادت کند و یاد بگیرد چه زمانی سکوت کند . روش خود  کنترل از ورود اطلاعات اضافی به سازمان  جلوگیری می نماید ، او باید بداند ناآرامی بعضی از افراد تقصییر خودشان نیست بلکه از اطلاعات اضافی است . مدیران می توانند با ایجاد کارگاهها و کلاس هایی آرام سازی و خود کنترلی  روش هایی برای برطرف نمودن این افراد ارائه نمایند . روش هایی چون سکوت به موقع ، مذاکره به موقع ، نحوه ارائه اطلاعات و غیره ....

در بعضی از موارد خود مدیران می توانند عامل ناآرامی در سازمان باشند .

مدیران ناآرام به افراد کارهای نامربوط ارجاع می دهند . محدود کردن اطلاعات را بلد نیستند و اطلاعات اضافی را وارد سازمان می نمایند .

مدیران ناآرام فقط به سرافرازی و پیشرفت خود فکر می کنند و احساسات دیگران را کم اهمیت می شمارند و یا اصلا آن ها را نادیده می گیرند ، چنین مدیرانی همواره از واژه من یا مال من استفاده می نمایند .

مدیران خلاق و آرام :

در مدیریت آرام فرد اجازه دارد اشتباه کند و به استقبال خطر  برود بدون آنکه نگران مجازات باشد . فرد در مدیرت آرام و خلاق جایگاه خود را پیدا می کند ، ذهنیت تازه و نویی را به کار پیدا می کند . مدیران خلاق جهت آرامش سازمان خود به افراد نوآور نیازمندند .این افراد نیستند که به سازمان نیازمند باشند. افراد افراد برای ارائه ایده های نو خود ناچار به چانه زنی طولانی با مدیران خود نیستند یا از آنان خواهش نمی کنند . مدیران افکار کارکنان خود را تهدیدی برای مدیریت خود نمی دانند ، بلکه مکمل مدیریت خود می دانند در سازمان ها برای ارائه برنامه ها و بحث فرصت کوتاهی به افراد داه می شود . این عمل موجب از هم گسیختگی افکار کارکنان می شود . باید به کارکنان فرصت مناسبی داده شود و محیطی آرام فراهم شود ، مسلما راه حل های بهتری پیدا می شود . صمیمیت و احترام حاکم برسازمان موجب پویایی یک سازمان می شود . یک مدیر آرام در برخورد با افراد ناآرام سعی نمی کند حرف های اورا رد کند و احساسات فرد را نادیده نمی گیرد . مدیر آرام آرامش خود را حفظ می کند . هرگز قسم نمی خورد و از واژه های آتشین و جنگ افروز استفاده نمی کند /.

منابع :وب لاگ پنجره

سیف علی اکبر (۱۳۷۸)روانشناسی پرورشی .تهران نشر آگاه

صمد آقایی جلیل تکنیک های خلاقیت های فردی و گروهی . انتشارات مرکز مدیریت دولتی 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٥٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/۱۸

ترس از قانون



‏در یک افسانه‌ی قدیمی «پِرو» [1] یی از شهری حکایت می‌شود که همه در آن شاد بودند. ساکنا‏ن این شهر کارهای دلخواهشان را انجام می‌دادند و با هم خوب تا می‌کردند، به جز شهردار که غصه می‌خورد، چون هیچ حکمی نداشت که صادر کند. زندان خالی بود. از دادگاه هرگز استفاده نمی‌شد و دفتر اسناد رسمی هیچ سندی صادر نمی‌کرد، چون ارزش سخنان انسان بیشتر از کاغذی بود که روی آن نوشته شده باشد.
‏روزی شهردار چند کارگر از جای دوری آورد تا وسط میدان اصلی دهکده دیوار بکشند. تا یک هفته صدای چکش و اره به گوش می‌رسید.
در پایان هفته شهردار از همه‌ی ساکنان دعوت کرد تا در مراسم افتتاح شرکت کنند. حصارها را با تشریفات مفصل برداشتند و یک چوبه‌ی دار نمایان شد.
‏مردم از هم می‌پرسیدند که این چوبه‌ی دار در آن‌جا چه می‌کند.
‏از ترس‌شان از آن به بعد برای حل و فصل همه‌ی مواردی که قبلاً با قول و قرار متقابل انجام می‌شد، به دادگاه مراجعه می‌کردند و برای ثبت اسنادی که قبلاً صرفاً به زبان می‌آمد، به دفتر ثبت اسناد رسمی می‌رفتند. کم‌کم ‏توجه‌شان به آنچه که شهردار «ترس از قانون» می‌گفت، جلب شد.
‏در افسانه آمده که هرگز از آن چوبه‌ی دار استفاده نشد، اما وجود آن همه چیز را عوض کرد.

پائولو کوئیلو
--------------------------------------------------
1. کشوری در آمریکای جنوبی.

 

در بسیاری از سازمانها و نهادها ترس از مجازات اعم از اخراج، نزول رتبه سازمانی و غیره باعث می شود که اتفاقی مانند بالا در این سازمانها رخ می دهد. حرف های کارکنان به خودی خود ارزشی ندارد و حتماً باید افراد طبق قانون و در محیطی غیر دوستانه و همدلانه  کار ها را پیش ببرند.  بر عکس در سازمانها و شرکت هایی که اساس کار بر اساس اعتماد متقابل انجام می گردد، کمتر شاهد تخلف هستیم؛بر خلاف اینکه کمترین میزان کنترل و نظارت بر آنها حاکم است. این نوع رفتار بر نشأت گرفته از نوع نگاه مدیریت سازمان است

 

منبع: امیر سعید یزدانی

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:٥٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/۱۸

شغل های آینده و ویژگی های آن ها

همه ما به خاطر داریم که در کودکی هر موقع از ما پرسیده می شد که «می خواهید چکاره شوید و چه شغلی داشته باشید؟» می گفتیم پزشک، خلبان و مهندس. اما دیگر دوران انتخاب این نوع مشاغل به پایان رسیده است، زیرا ظرفیت این مشاغل اشباع شده است. افراد در آینده باید مشاغلی جدید متناسب با نیازهای آینده و پیشرفت های نوین در علم و فناوری را انتخاب کنند.

به دلیل موقتی بودن و عمر کوتاه مشاغل، حتی کسانی که در حال حاضر کارمند یا دارای کسب و کار هستند، باید آینده نگر باشند، و به طور مداوم از خود بپرسند، در آینده نزدیک به چه مشاغلی نیاز خواهد بود؟ در آینده، از متقاضیان شغل، انتظار چه مهارت هایی خواهد رفت؟ چه شغل هایی متقاضی خواهند داشت؟

این سوالات ما را به ضرورت آینده پژوهی مشاغل و آشنایی با شغل های آینده و مهارت های مورد نیاز برای کسب این شغل ها رهنمون می شود.

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:۳٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۱٠/٢

جدیدترین مقالات در زمینه منابع انسانی

جدیدترین مقالات در زمینه منابع انسانی

منبع: http://www.iranhumanresources.blogfa.com

+   سید محمد طباطبایی ; ۱۱:۳٦ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/۳٠

ایران 1404 و الزامات سرمایه انسانی

این کتاب حاصل پژوهشی است که در راستای تدوین سند ملی توسعه منابع انسانی در برنامه پنجم توسعه کشور از مهر 1387 تا شهریور 1389 با همکاری جناب آقای دکتر مهران سپهری و رضا روستا آزاد در دو جلد تهیه و ارایه گردیده است هدف از این کتاب درجلداول ارایه الزامات پیشرفت سرمایه انسانی کشور تا سال 1404 می باشد و در جلد دوم تحلیل مساله و ارایه راهکارهای مناسب در حوزه منابع انسانی بوده که با همکاری دانشگاه صنعتی شریف در سال 1390 چاپ گردیده است قیمت هر جلد 4500 تومان بوده که قابل خریداری از دفتر مرکزی می باشد.

http://testiq.ir/shop/iran_1404ایران 1404 و الزامات سرمایه انسانی

+   سید محمد طباطبایی ; ۳:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٢۸

پنج روش کسب مهارت تاثیرگذاری روی افراد

هنر تاثیر گذاری، هر روز از اهمیت بیشتری در سطح مشاغل برخوردار می‌شود و این هنر، همان مهارتی است که مدیران به دنبال کسب آن هستند و البته یادگیری آن آسان است. از آنجا که کار تیمی‌هر روز اهمیت بیشتری می‌یابد، پیشگامان مدیریت معتقدند که مهارت‌های تاثیر گذاری نقش بسزایی در موفقیت‌شان داشته است. ریتانکار موکرجی در این باره با متخصصان سخن می‌گوید و روش‌هایی را به شرح زیر برای افزایش مهارت تاثیرگذاری ارائه می‌دهد:

+   سید محمد طباطبایی ; ٧:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٢۱

مدل‌سازی اعتماد در سازمان

اعتماد یکی از عناصر حیاتی در سازمان‌ها است، چرا که نمایانگر نوع ارتباطات در سازمان است. رابرت گافورد و آن سیبولد دراپو در کتاب خود تحت عنوان «رهبر قابل اعتماد» به تجزیه و تحلیل این جنبه مهم رهبری می‌پردازند و مدل‌هایی را برای درک اعتماد و چگونگی ایجاد آن ارائه می‌نمایند.

گالفورد و دراپو سه نوع اعتماد را در دسته‌بندی‌های زیر ارائه می‌کنند:

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:۱٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٢٢

اگر همه چیز خیلی راحت است، وقت آن رسیده که حرکت کنی

ده سوال
اگر همه چیز خیلی راحت است، وقت آن رسیده که حرکت کنی

کریستینا احمدجیان دومین رییس دانشگاه بین‌المللی هیتسوباشی در ژاپن است که ارائه دهنده استراتژی به شرکت‌‌های بزرگ است. او در سال 2010 به ریاست این دانشگاه در آمد و تنها زن غیرژاپنی است که تا به حال رییس دانشگاهی در ژاپن می‌شود.پیش از این او به عنوان استاد دانشگاه به تدریس دوره‌‌های رفتار سازمانی، اداره امور شر کت‌‌ها و تحقیقات تجاری می‌پرداخت.
کریستینا احمدجیان تحصیلات خود را در آمریکا محل زادگاهش آغاز کرد. او ام‌بی‌ای خود را از دانشگاه استنفورد و مدرک دکترا خود را از دانشکده کالیفرنیا‌‌هاس اخذ کرد.

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٠۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٢٢

راز اصلی تعهد پایدار چیست؟

نوع استراتژی: فردی؛ گروهی.


همه ما در زندگی بارها تعهد‌های خود را نادیده گرفته‌ایم، بارها به خود یا دیگران قولی داده‌ایم، ولی آن را زیر پا گذاشته‌ایم، بارها هدفی برای خود انتخاب کرده‌ایم، ولی آن را فراموش کرده‌ایم، ولی علت چیست، شاید به سادگی بتوان گفت که علت در عدم‌ایجاد تعهد کافی است، ولی پشت ‌این جواب ساده سوالات بی‌شماری نهفته است. 

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٥۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٩/۱٩

مدیریت رفتار سیاسی در سازمان (political behavior)

از سیاست در سازمان، تعابیر مختلفی برداشت می شود اما آنچه که مورد توجه بسیاری از اندیشمندان در حوزه رفتار سازمانی قرار دارد، این است که رفتار سیاسی نه تنها به گونه ای ذاتی منفی نیست بلکه می تواند برای اعضای یک سازمان یا خود سازمان مفید نیز باشد. در این مقاله پیش زمینه های وقوع رفتار سیاسی در سازمان، ماهیت رفتار سیاسی، مهارت های سیاسی و تاکتیک های رفتار سیاسی در سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. مهمترین درس مدیریتی آن است که رفتار سیاسی را در سازمان نمی توان از بین برد ولی می توان و باید کنترل و مدیریت کرد تا در محدوده ای منطقی و سازنده قرار گیرد.

 


+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٠۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٩/۱۱

هفت سوالی که هر کسی که می خواهد کار جدیدی را شروع کند باید از خود بپرسد.

هفت سوال که هر کسی در آغاز یک کار جدید باید از خود بپرسد.

چند وقت پیش مشغول مطالعه کتابی بودم با عنوان « فراتر از پول، پرسش هایی که هر دارنده مدرک MBA باید پاسخ دهد» نوشته Mark Albion ، دارنده مدرک دکترای MBA و استاد دانشگاه هاروارد، در این کتاب نویسنده با طرح سوالاتی خواننده را به فکرکردن درمورد مسیر شغلی و کشف احساساتش در مورد زندگی و ترکیب این دو با هم وا می دارد.

این کتاب شامل مطالب جالبی بود که معتقدم برای هر کسی که می خواهد یک کار جدید را شروع و یا در مسیر شغلیش تغییری ایجاد کند ، بسیار مفید خواهد بود

+   سید محمد طباطبایی ; ۱:٥٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٩/۱٠

جوجه اردک های زشت در سازمان

داستان جوجه اردک زشت را کمتر کسی است که نشنیده باشد، حکایت جوجه اردکی است در میان اردک های دیگر که چون زشت تر به نظر میرسد، به وی توجه نمی شود تا این که با گذشت زمان و رشد وی، تبدیل به قوی زیبایی می شود که همه را انگشت به دهان می کند. 
مشابه این داستان در محیط کار هم وجود دارد، گاهی اوقات کارکنانی وجود دارند که به دلیل عدم شناخت توانایی ها و شایستگی هایشان، نسبت به رشد آن ها غفلت شده است و وقتی که به آن ها مجال رشد داده می شود، خود را تبدیل به قوی زیبایی می کنند که در سازمان نقش های ویژه ای ایفا می کنند. شاید همه کارکنان جوجه اردک زشت نباشند و توانایی های آنان در حد سایرین (مانند بقیه اردک ها) باشد، اما وظیفه مدیران کشف این جوجه اردک های زشت در سازمان است که چه بسا به دلیل بی توجهی مدیران قبلی یا سایر مشکلات در گوشه ای از سازمان افتاده اند و کارهای خرد و ریز انجام می دهند و کسی به توسعه و رشد آن ها اهمیتی نمی دهد. کشف این  افراد کارایی آنان را بیشتر خواهد کرد و تعلق سازمانی و انگیزه های آنان را بهتر انجام دادن کار افزایش خواهد داد. 
کشف و شکوفا کردن این جوجه ها اردک ها، کار ساده ای نیست و نیازمند ریسک کردن است. کشف این استعدادها در سازمان می تواند موجب ارزش افرینی فراوان شود و برخی از ابزارها هم می تواند در این راستا مورد استفاده قرار گیرد، مانند آزمون های رفتاری، تفویض اختیار، کانون های ارزیابی و استخدام های داخلی.
نویسنده: شهرام کریمی  

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:٠٧ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/٩/٧

What it takes to get one at Google

+   سید محمد طباطبایی ; ٩:۳٤ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۸/٢٢

چرا تعامل مهم است؟

یکی از شاخصه های رفتاری که تقریباً در همه مدلهای رفتاری به آن توجه میشود، شیوه (نه قدرت) تعامل فرد با محیط است. این شاخصه در میان ایرانیان شدت قابل توجهی ندارد. چرا چنین است و پیامدهای آن در سازمان چیست؟

 

چرا تعامل مهم است؟

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۸/۱

ژستهای رفتاری

لابد شنیده اند که میگویند فلانی ادای مدیران را در می آورد؟ این هم یک آفت رفتاری است که خیلی خطر ناک است.

شنیده اند که مدیر باید برش داشته باشد، بعد تفسیر خودشان را از برش در نظر می آورند و سعی میکنند آنطور باشند.

شنیده اند که مدیر پر کار است، بعد هیچوقت، برای انجام کارها وقت ندارند.

اینها ژستهای مدیریتی است که سازمانها و افراد را نابود میکند.

راستی چرا اینطور است؟

عمده ی دلیل این موارد، ضعف اعتماد به نفس است. من در درونم میدانم که چیستم، اما دلم میخواهد که فلان طور باشم، بعد کسی را پیدا میکنم و او را الگو قرار میدهم و چون او با من فرق دارد، کاری که من میکنم میشود "ادای" او را در آوردن.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:۳٤ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/۸/۱

اعتماد

+   سید محمد طباطبایی ; ۱٠:٠٩ ‎ق.ظ ; ۱۳٩۱/۸/۱

با تامین اجتماعی

+   سید محمد طباطبایی ; ٥:٠۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٧/٢٦

اثربخش ترین اقدامات مدیریت منابع انسانی در سازمان های موفق

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

+   سید محمد طباطبایی ; ٤:٤۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٧/٢٥

52 دستور کلیدی شادکامی و بهروری